<\/a><\/noindex><\/p>\nUn groupe d'\u00e9tudiants passionn\u00e9s par Linux<\/h2>\n \nDmitry Stolyarov (directeur technique) pendant sa pr\u00e9sentation<\/i><\/p>\n
\u2014 (Dima Stolyarov)<\/b> Nous avons toujours travaill\u00e9 avec Linux et l'open source, mais nous avons commenc\u00e9 avec un sujet tr\u00e8s dr\u00f4le, pour lequel nous avons un peu honte maintenant. Nous pensions que nous devions introduire Linux dans les bureaux \u00e0 la place de Windows. Le premier nom de l'entreprise \u00e9tait TrueOffice \u2014 \u00ab bureau v\u00e9ritable \u00bb. Puis nous avons r\u00e9alis\u00e9 que cela n'int\u00e9ressait personne. C'\u00e9tait en 2006, j'avais 19 ans. Ce n'est qu'en 2012-13 que j'ai compris comment faire des affaires, quelles technologies le monde n\u00e9cessite.<\/p>\n
Alexander Batalov (directeur g\u00e9n\u00e9ral) au stand de l'entreprise lors de la conf\u00e9rence<\/i><\/p>\n
\u2014 (Sasha Batalov)<\/b> En dehors des technologies, il existe une \u00e9norme composante de marketing, ventes et \u00e9conomie, que personne ne nous a jamais enseign\u00e9e, \u00e0 part les cours \u00e0 l'universit\u00e9, mais je ne sais pas \u00e0 quel point ils sont applicables et utiles. <\/p>\n
Au d\u00e9but, nous pensions que tout cela n'\u00e9tait pas n\u00e9cessaire, mais par la suite, nous avons d\u00fb l'apprendre par la pratique, lire des livres, parfois apr\u00e8s avoir accumul\u00e9 des erreurs. En gros, nous avons suivi un long chemin sem\u00e9 d'emb\u00fbches, essayant beaucoup de choses incorrectes. <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Mais progressivement, \u00e0 mesure que nos comp\u00e9tences ont \u00e9volu\u00e9, nous nous sommes sp\u00e9cialis\u00e9s de plus en plus dans Linux, et maintenant nous ne nous occupons que de haute charge, de projets web \u00e0 forte charge. Et quand Kubernetes est apparu, nous avons rapidement compris que c'\u00e9tait la base qui nous manquait. <\/p>\n
\u2014 Pourquoi un tel int\u00e9r\u00eat pour Linux ? \u00c9tal\u00e9 principalement sur des bases id\u00e9ologiques ou technologiques ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> L'entreprise a deux fondateurs \u2014 Dima Shurupov et moi. Dima Shurupov \u00e9tait davantage int\u00e9ress\u00e9 par l'open source. Quant \u00e0 moi, j'aimais surtout Linux, technologiquement, la fa\u00e7on dont tout \u00e9tait structur\u00e9. Et cela a donn\u00e9 un m\u00e9lange : Dima aime l'id\u00e9ologie, et moi, la technologie. J'appr\u00e9cie l'open source en tant qu'id\u00e9e, mais la dimension technologique m'a toujours sembl\u00e9 plus importante.<\/p>\n
Einstein a dit : \u00ab Il faut faire autant que possible de fa\u00e7on simple, mais pas plus simple \u00bb. Et Linux est construit de mani\u00e8re si simple, fiable et transparente que j'en profite. Nous aimions tous cela, et nous sommes pass\u00e9s d'une bande d'\u00e9tudiants \u00e0 une grande entreprise. Nous sommes maintenant 70. Pour l'IT, pour des services sp\u00e9cialis\u00e9s \u2014 c'est d\u00e9j\u00e0 beaucoup.<\/p>\n
\u2014 Comment c'\u00e9tait \u00e0 l'\u00e9poque de la bande d'\u00e9tudiants ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Eh bien, comme cela arrive habituellement aux \u00e9tudiants \u2014 c'\u00e9tait festif et plein de dynamisme.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Un \u00e9norme altruisme, le d\u00e9sir de conqu\u00e9rir Internet, d'atteindre des sommets technologiques. Nous nous engagions dans des t\u00e2ches tr\u00e8s complexes \u2014 nous prenions parfois des projets s\u00e9rieux (mais vraiment int\u00e9ressants !) dans le domaine de l'int\u00e9gration de syst\u00e8mes, en les r\u00e9alisant pour quelques sous. Nous essayions de cr\u00e9er nos propres frameworks, nous absorbions toutes les technologies que nous d\u00e9couvrions, et cherchions imm\u00e9diatement \u00e0 les appliquer.<\/p>\n
\u2014 En termes commerciaux, \u00e7a fonctionnait ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Oui, mais \u00e0 ses d\u00e9buts, nous n'avions besoin de rien. \u00c0 cette \u00e9poque, pour moi, 40 000 roubles \u00e9taient un revenu tout \u00e0 fait normal, je vivais bien avec.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Et je pensais qu'avec mille dollars, on pouvait r\u00e9aliser n'importe quel site, peu importe l'id\u00e9e.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> En 2013, nous n'avions pas les moyens de recruter librement \u00e0 Moscou. Nous avions d\u00e9j\u00e0 pris tous les amis que nous pouvions trouver. Nous avons d\u00e9cid\u00e9 d'ouvrir un bureau \u00e0 Nizhni Novgorod. Nous y sommes all\u00e9s, avons ouvert un bureau, et commenc\u00e9 \u00e0 embaucher. Puis nous avons compris qu'il \u00e9tait difficile de vivre avec deux bureaux, et avons d\u00e9cid\u00e9 de vivre sans bureaux du tout.<\/p>\n
Bien s\u00fbr, nous avons rencontr\u00e9 de nombreux obstacles. En 2016, \u00e0 ma grande honte, j'ai lu Remote. J'ai pleur\u00e9 et ri, car notre parcours \u00e9tait identique. Chaque paragraphe faisait \u00e9cho \u00e0 mon exp\u00e9rience personnelle. <\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Chaque paragraphe portait nos cicatrices.<\/p>\n\nQue fait Flant<\/h2>\n \n
Pour \u00e9tablir une exploitation de production de qualit\u00e9, il faut 15 \u00e0 20 DevOps, des sp\u00e9cialistes en bases de donn\u00e9es, en Kubernetes, un service d'assistance, etc. Et si l'entreprise est petite, avec seulement quelques dizaines de d\u00e9veloppeurs, c'est impossible. C'est l\u00e0 que nous intervenons et que nous sauvons la situation. Pour environ 150 000.<\/p>\n
Auparavant, notre mission \u00e9tait de cr\u00e9er une entreprise o\u00f9 il serait agr\u00e9able de travailler, aussi b\u00eate que \u00e7a puisse para\u00eetre. Maintenant que nous y sommes parvenus, notre mission est de rendre des technologies de niveau Google et Facebook accessibles aux petites entreprises et aux startups en phase pr\u00e9coce.<\/p>\n
Les gens peuvent se concentrer sur leur produit, et non sur des probl\u00e8mes qu'ils n'ont pas \u00e0 surmonter.<\/p>\n
Beaucoup de personnes qui viennent nous voir sont surprises par la diversit\u00e9 et les charges en cours. Nous avons plus de 50 projets en production, plus de 70 clusters Kubernetes. On peut toujours en faire plus. Ouvrez un outil de dessin, esquissez une architecture microservices, dressez une liste de 200 technologies - et c'est parti. Mais cela entra\u00eene toujours des probl\u00e8mes et des cons\u00e9quences. <\/p>\n
Le d\u00e9fi est d'assurer, d'une part, une stabilit\u00e9, une fiabilit\u00e9 et une simplicit\u00e9 maximales, et d'autre part, un haut niveau d'innovation. Et bien, nous sommes fiers de savoir faire cela. Nous le faisons partout et \u00e0 grande \u00e9chelle, comme un Ikea symbolique.<\/p><\/blockquote>\n
\u00c0 qui ont besoin de DevOps en externalisation<\/h2>\n \nJe pense que les grandes entreprises pr\u00e9f\u00e8rent garder les DevOps en interne.<\/b><\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Il est \u00e9vident que les grands acteurs, comme Avito ou Badoo, peuvent recruter des DevOps. Les petites entreprises avec de gros investissements le peuvent aussi - mais m\u00eame si elles recrutent, il n'est pas certain qu'elles aient la force n\u00e9cessaire pour g\u00e9rer.<\/p>\n
Nous pensons que m\u00eame les grandes entreprises devraient faire appel \u00e0 des experts qui ma\u00eetrisent le sujet. Les petites entreprises, dont l'activit\u00e9 d\u00e9pend des solutions web, doivent absolument se tourner vers des personnes exp\u00e9riment\u00e9es. Car chaque erreur dans un syst\u00e8me cl\u00e9 repr\u00e9sente une perte d'argent.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous savons que les gens en Russie ont peur de l'externalisation, en raison d'exp\u00e9riences n\u00e9gatives ou pour d'autres raisons personnelles. Mais nos clients ne nous quittent pas. En dix ans, ils ne sont partis que pour deux raisons. Soit ils ont \u00e9volu\u00e9 au-del\u00e0 de nous (par exemple, ils ont \u00e9t\u00e9 achet\u00e9s et tout a \u00e9t\u00e9 r\u00e9organis\u00e9), soit ils ont ferm\u00e9 car leur id\u00e9e n'a pas fonctionn\u00e9.<\/p>\n
\u2014 Qui vient vous voir le plus souvent, les petites entreprises ou les grandes ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Actuellement, c'est \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9gal. Mais les petites entreprises nous craignent, elles pensent que nous... <\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i>\u2026 sommes grandes, complexes, inaccessibles et que nous avons la t\u00eate dans les nuages. <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Eh bien oui, vous passez devant un showroom avec une Maybach et vous n'entrez pas, vous ne demandez pas le prix, car une Maybach ne peut pas co\u00fbter 500 000 roubles. <\/p>\n
\u2014 Bien s\u00fbr que non.<\/b><\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Mais d\u00e8s qu'elle appara\u00eet dans un service de voiture partag\u00e9e, on peut se permettre de faire un trajet avec. <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Oui, bien s\u00fbr, nous ne sommes pas une Maybach \u2014 nous sommes Ikea. Nous avons aussi r\u00e9ussi \u00e0 \u00eatre simples, fiables et abordables. En gros, le nombre d'entreprises qui viennent vers nous dans le TOP-50 et des petites entreprises est \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9gal. Mais nous visons principalement les petites entreprises et travaillons surtout avec elles, et nous essayons de ne pas collaborer avec de grandes. <\/p>\n
\u2014 Pourquoi ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Il y a beaucoup de bureaucratie.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Dans une grande entreprise, il y a de nombreux niveaux de responsabilit\u00e9s, le feedback prend beaucoup de temps, et souvent les gens commencent \u00e0 se lancer dans des technologies : \u00ab Que diriez-vous de peser le pour et le contre, r\u00e9digeons une strat\u00e9gie, un plan pour l'ann\u00e9e \u00e0 venir, faisons cela de mani\u00e8re plus esth\u00e9tique pour la culture de l'entreprise, tel est notre pratique \u00bb. Ainsi, ils commencent \u00e0 compliquer des choses qui pourraient \u00eatre r\u00e9solues par un chemin simple et court, avec 80 % des r\u00e9sultats disponibles d\u00e8s demain. Ils choisissent la voie longue, o\u00f9 l'on ne sait pas si cela fonctionnera ou non. <\/p>\n
En cons\u00e9quence, au lieu de pratiques \u00e9tablies, nous r\u00e9inventons la roue, et le co\u00fbt de la solution technologique devient incomparablement plus \u00e9lev\u00e9. Toutefois, la qualit\u00e9 n\u2019est pas forc\u00e9ment meilleure. <\/p>\n
\nCo\u00fbt de l'externalisation<\/h2>\n \n
Tout le monde dans l'entreprise contribue d'une mani\u00e8re ou d'une autre \u2014 que ce soit par des retours, de la documentation ou du code. Nous pensons que c'est notre fa\u00e7on de rendre hommage \u00e0 tout cet incroyable monde d'outils open source que nous utilisons. Et je pense que nous contribuons dignement.<\/p>\n
Nous appelons cela la condensation de l'exp\u00e9rience. \u00c0 l'origine, une personne a appris quelque chose, a partag\u00e9 avec ses coll\u00e8gues, et l'exp\u00e9rience est devenue folklorique. Puis nous avons r\u00e9dig\u00e9 la documentation, et apr\u00e8s nous l'avons transform\u00e9e en outils et oubli\u00e9 son existence, car tout est d\u00e9sormais pris en compte automatiquement.<\/p><\/blockquote>\n
La popularit\u00e9 des technologies et la toxicit\u00e9 des d\u00e9veloppeurs<\/h2>\n \n\u2014 Pourquoi avoir choisi Ubuntu ? Qu'avez-vous envisag\u00e9 d'autre avant de faire ce choix ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous \u00e9tions un groupe d'\u00e9tudiants qui aimions Linux. Nous avons longtemps utilis\u00e9 Gentoo \u2014 c'est une distribution bas\u00e9e sur le code source, et il faut la compiler \u00e0 chaque fois depuis le d\u00e9but. Lorsque nous avons eu quelques centaines de serveurs, les mises \u00e0 jour prenaient des mois. Bien s\u00fbr, nous avons d'abord automatis\u00e9 et optimis\u00e9 tout cela, mais au final, nous avons compris qu'il fallait changer quelque chose et, connaissant les avantages et les inconv\u00e9nients des diff\u00e9rentes solutions, nous avons simplement pris la plus populaire. \u00c0 l'\u00e9poque, c'\u00e9tait intuitif \u2014 \u00e9tant la plus populaire, cela devait se d\u00e9velopper le mieux, et tous les d\u00e9fauts seraient corrig\u00e9s t\u00f4t ou tard. <\/p>\n
Il y avait une base de donn\u00e9es appel\u00e9e Resync DB. Ils ont rivalis\u00e9 avec MongoDB et ont commenc\u00e9 \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e0 la m\u00eame \u00e9poque. Longtemps, Resync \u00e9tait technologiquement sup\u00e9rieur.<\/p>\n
Lorsque les utilisateurs arrivaient, ils essayaient de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes internes syst\u00e9miques, tandis que dans MongoDB, ils en r\u00e9solvaient beaucoup moins, mais pouvaient, en quelque sorte, placer un if pour \u00eatre meilleurs dans les tests synth\u00e9tiques. Par cons\u00e9quent, la popularit\u00e9 de MongoDB a augment\u00e9. Dans les cas les plus simples, ils s'en sortaient mieux, mais en interne, c'\u00e9tait m\u00e9diocre. Alors que Resync DB \u00e9tait bon en interne, il n'avait pas la popularit\u00e9.<\/p>\n
En fin de compte, tout s'est bien pass\u00e9 pour MongoDB, mais personne ne se souvient de Resync DB. La soci\u00e9t\u00e9 a fait faillite. Voici l'histoire d'Ubuntu, qui est assez similaire. Ce syst\u00e8me d'exploitation attire beaucoup d'attention, c'est pourquoi nous avons d\u00e9cid\u00e9 de l'utiliser.<\/p>\n
\u2014 Que pensez-vous des r\u00e9cents changements politiques, du CoC et tout \u00e7a ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Eh bien... il n'y a pas de n\u00e9gativit\u00e9, tout va bien, tout est clair. Je souffre moi-m\u00eame de ce que je blesse parfois les gens. Par exemple, une chose me semble \u00e9vidente, et \u00e7a commence \u00e0 m'\u00e9nerver terriblement que les gens ne comprennent pas. Je me f\u00e2che, et \u00e7a finit par cr\u00e9er une n\u00e9gativit\u00e9 (mais je travaille l\u00e0-dessus).<\/p>\n
Linus est tr\u00e8s intelligent, apr\u00e8s tout, il travaille l\u00e0-dessus depuis 30 ans. Il est \u00e9vident qu'il est quelqu'un de direct, il n'h\u00e9site pas \u00e0 dire ce qu'il pense. Sa politesse laisse \u00e0 d\u00e9sirer, et la communaut\u00e9 travaille l\u00e0-dessus. Il comprend tout et le reconna\u00eet. <\/p>\n
\u2014 Mais, comme je l'ai compris par les r\u00e9actions dans les discussions, beaucoup de gens soutiennent l'id\u00e9e de parler directement et franchement, et si cela ne pla\u00eet pas \u00e0 quelqu'un \u2014 ce n'est pas leur probl\u00e8me.<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Non, ce n'est pas vrai. En tant que personne manquant de politesse, je comprends que c'est tr\u00e8s mauvais. Cela d\u00e9grade la communaut\u00e9. Il y a des personnes qui s'en moquent, mais pour la plupart des gens, il est tout de m\u00eame important d'avoir un confort \u00e9motionnel.<\/p>\n
Voici une erreur stupide dans le code. On pourrait dire : \u00ab Les gars, c'est mal que nous passions \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de choses aussi simples, il faut corriger cela \u00bb. Ou on peut \u00e9crire : \u00ab Quel idiot a fait \u00e7a ?! \u00bb. Une seule phrase. La personne qui a commis cette erreur peut m\u00eame \u00eatre plus intelligente et exp\u00e9riment\u00e9e que toi, mais elle n'\u00e9tait tout simplement pas d'humeur quand elle a fait cette erreur \u2014 on ne sait jamais ce qu'il lui est arriv\u00e9. Et pour elle, cela sera une offense directe. \u00c0 quoi bon ?<\/p>\n
Il faut dire les choses franchement, mais il ne faut pas dire \u00ab Quel idiot a \u00e9crit \u00e7a \u00bb. Il n'est pas non plus n\u00e9cessaire de cacher et d'emballer, mais il ne faut pas blesser les gens.<\/p>\n
Pourquoi les DevOps doivent-ils se r\u00e9unir tous les jours ?<\/h2>\n \n(DS)<\/i> Nous avons actuellement un petit bureau o\u00f9 se trouvent des documents et o\u00f9 travaille une assistante de direction qui s'occupe de ces documents.<\/p>\n
L'entreprise compte 70 personnes. 20 personnes composent l'\u00e9quipe OPS. 30 personnes sont r\u00e9parties en trois \u00e9quipes DevOps d'environ 10 personnes. Les 20 autres sont des d\u00e9veloppeurs et des ventes. 8 d\u00e9veloppeurs, le d\u00e9partement R&D \u2014 4 personnes. Il y a 5-6 personnes non techniques dans toute l'entreprise.<\/p>\n
Les trois \u00e9quipes DevOps g\u00e9n\u00e8rent l'essentiel des revenus. Les processus sont les m\u00eames partout : chaque jour, une longue r\u00e9union d'une heure \u00e0 une heure et demie. Mais l\u00e0, tous les probl\u00e8mes techniques sont discut\u00e9s, et les gars d\u00e9cident de la suite. Et comme tout le monde est \u00e0 distance, c'est une occasion de bien communiquer.<\/p>\n
\u2014 Est-ce vraiment n\u00e9cessaire chaque jour ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Oui.<\/p>\n
\u2014 Tout le monde est-il d'accord l\u00e0-dessus ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Oui, tout le monde est d'accord, tout le monde se sent \u00e0 l'aise. Mais certains jours, la r\u00e9union peut durer 30 minutes. Malgr\u00e9 une communication tr\u00e8s intensive sur Slack, on veut toujours bien se synchroniser et comprendre ce qui s'est pass\u00e9 hier. Nous voulons nous comprendre, pas seulement cliquer sur des t\u00e2ches. C'est un moment culturellement important.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> \u00c0 tout moment, quelque chose peut se produire, la situation peut changer. Un ajustement constant est n\u00e9cessaire. <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> As-tu une bonne blague \u00e0 ce sujet ?<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Oui. Un chirurgien cardiaque arrive dans un centre automobile, et le m\u00e9canicien lui dit : \u00ab \u00c9coute, on fait un peu la m\u00eame chose, sauf que toi, tu op\u00e8res le c\u0153ur des gens, et moi, je m'occupe du c\u0153ur des voitures. Tu re\u00e7ois 10 000 $ pour une op\u00e9ration, et moi, je fais l'entretien pour 100 roubles. \u00bb<\/p>\n
Le chirurgien demande : \u00ab Tu veux aussi recevoir 10 000 pour une r\u00e9paration ? \u00bb Le m\u00e9canicien dit : \u00ab Bien s\u00fbr. \u00bb Le chirurgien monte dans la voiture, d\u00e9marre et dit : \u00ab R\u00e9pare. \u00bb<\/p>\n
C'est pareil chez nous. En d\u00e9veloppement, tu peux prendre une t\u00e2che et apporter un r\u00e9sultat dans deux semaines. Ensuite, tout peut \u00eatre corrig\u00e9, car un \u00e9cart de trois jours n'a pas d'impact. <\/p>\n
Dans notre cas, chaque alerte manqu\u00e9e ou mauvaise d\u00e9cision concernant une alerte peut entra\u00eener un tr\u00e8s gros probl\u00e8me. Pour \u00e9viter cela, il faut une communication \u00e9troite, rapide et constante.<\/p>\n
\nEst-il difficile de passer au t\u00e9l\u00e9travail ?<\/h2>\n \nIl est difficile de g\u00e9rer des personnes \u00e0 distance. Mais c'est difficile tant que tu es dans un bureau et qu'ils sont dans un autre, et qu'il y a un flou mental. Tu es \u00e0 Moscou et tu as l'impression que les gars de Nijni Novgorod travaillent mal, inefficacement. \u00c0 Moscou, tu vois les efforts des personnes autour, mais les efforts des t\u00e9l\u00e9travailleurs ne sont pas visibles. Tu ne prends en compte que le r\u00e9sultat. <\/p>\n
Dans le bureau, beaucoup de communications se font de mani\u00e8re informelle \u2014 quelqu'un a dit quelque chose en passant par la cuisine. Les employ\u00e9s dans un autre bureau ne voient pas cela, ne le ressentent pas, et le contexte se perd.<\/p>\n
Au moment o\u00f9 nous \u00e9tions pr\u00eats \u00e0 renoncer au bureau, toutes les communications (m\u00eame entre les employ\u00e9s dans la m\u00eame pi\u00e8ce) passaient par Google Meet. Et quand nous avons structur\u00e9 toute la communication \u00e0 distance, cela a fonctionn\u00e9 \u00e0 100 %, toutes les barri\u00e8res de compr\u00e9hension ont \u00e9t\u00e9 lev\u00e9es.<\/p>\n
Tout mettre en place est difficile, mais si c'est fait correctement, cela fonctionne et ne cause aucun inconfort.<\/p><\/blockquote>\n
Comment les \u00e9quipes g\u00e8rent-elles leur argent elles-m\u00eames ?<\/h2>\n \n\u2014 Le t\u00e9l\u00e9travail est une question d\u00e9licate. Parfois, les entreprises craignent de laisser les gens travailler de chez eux car elles pensent qu'elles perdent le contr\u00f4le. Mais celles qui permettent cela disent aussi qu'il faut travailler d'une mani\u00e8re totalement diff\u00e9rente.<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous avons r\u00e9solu ce probl\u00e8me en \u00e9tant pr\u00eats \u00e0 partager de l'argent avec les \u00e9quipes. Toute notre \u00e9conomie et notre syst\u00e8me de motivation sont presque construits comme une franchise. Les salaires sont assez \u00e9lev\u00e9s, et nous laissons aussi des fonds libres aux employ\u00e9s.<\/p>\n
L'\u00e9quipe g\u00e8re un ensemble de projets. Ils savent combien chacun de ces projets rapporte. Ils connaissent pr\u00e9cis\u00e9ment leur part de cet argent. Tout l'argent qui reste au-del\u00e0 de leurs salaires reste dans l'\u00e9quipe et est r\u00e9parti entre eux selon un certain syst\u00e8me. La motivation est totalement directe : si un projet rapporte 200 000, chaque membre de l'\u00e9quipe re\u00e7oit une prime. En cas d'erreur, il faut compenser le client.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Si tu commences \u00e0 d\u00e9cevoir les membres de ton \u00e9quipe, cela se ressent tout de suite. Tu te prives de la possibilit\u00e9 de gagner un revenu suppl\u00e9mentaire. Et notre syst\u00e8me r\u00e9sout compl\u00e8tement le probl\u00e8me du contr\u00f4le. Chacun \u00e9tablit son propre plan pour chaque jour, et des r\u00e9unions quotidiennes suffisent pour comprendre qui fait quoi.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> En temps de guerre, on ne ment pas \u00e0 ses camarades de tranch\u00e9e. <\/p>\n
\u2014 Donc, vous avez des salaires transparents ? Tout le monde sait combien les autres gagnent ? <\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous avons ferm\u00e9 les salaires il y a quelque temps. Il y a des diff\u00e9rences r\u00e9gionales. Bien que nous essayions de payer un salaire \u00e9quivalent \u00e0 celui de Moscou dans les r\u00e9gions, il y a parfois un certain d\u00e9calage.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> \u00c0 pr\u00e9sent, tout le monde sait combien d'argent l'\u00e9quipe a en tout. Ils voient quelle part des primes ils re\u00e7oivent. <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Le team leader de chaque \u00e9quipe d\u00e9cide combien ses membres vont recevoir et comment r\u00e9partir les primes. Nous intervenons uniquement avec des conseils, la d\u00e9cision reste toujours au team leader.<\/p>\nPourquoi les gens ont-ils peur des offres d'emploi ?<\/h2>\n
\nC\u00e9l\u00e9bration du 10e anniversaire de l'entreprise en 2018.<\/i><\/p>\n
\u2014 70 personnes, c'est suffisant pour vous ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Non. Nous pr\u00e9voyons d'embaucher au moins 20 ing\u00e9nieurs DevOps cette ann\u00e9e. Mais c'est tr\u00e8s difficile. Notre pool de candidats est assez large, tout le monde nous conna\u00eet d'une mani\u00e8re ou d'une autre. Mais c'est comme pour les clients. Beaucoup disent : \u00ab Nous avons peur de travailler chez vous, et si nous ne sommes pas \u00e0 la hauteur ? \u00bb Mais nous ne pensons pas avoir des choses excessivement complexes ici.<\/p>\n
Correspondance avec un candidat.<\/i><\/p>\n
\u2014 Quel type de personne faut-il \u00eatre pour tenir le coup ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Th\u00e9oriquement, une personne devrait \u00eatre uniform\u00e9ment d\u00e9velopp\u00e9e dans le d\u00e9veloppement et l'exploitation. En pratique, de telles personnes sont rares dans le monde, sans parler de la Russie. Surtout ceux qui sont seniors dans les deux domaines. Je ne me consid\u00e8re m\u00eame pas vraiment comme tel.<\/p>\n
Dans nos offres d'emploi, nous expliquons toujours clairement ce qui est requis. Nous y travaillons beaucoup et nous nous effor\u00e7ons d'\u00eatre pr\u00e9cis.<\/p>\n
\u2014 Peut-\u00eatre que les offres d'emploi font r\u00e9ellement fuir les candidats, si elles d\u00e9taillent trop de connaissances n\u00e9cessaires ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Non, non, non, nous ne pensons pas qu'il faille conna\u00eetre beaucoup de choses. <\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Nous sommes int\u00e9ress\u00e9s par la pens\u00e9e, la capacit\u00e9 de la personne \u00e0 rechercher des solutions, et non par les connaissances.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous recherchons de l'exp\u00e9rience en Linux, et nous la v\u00e9rifions avec des t\u00e2ches relativement simples \u2014 juste un grand nombre de t\u00e2ches. Notre test est assez long, il prend environ 8 heures pour un candidat moyen. Et \u00e0 la fin, nous v\u00e9rifions comment la personne a r\u00e9solu les probl\u00e8mes, comment elle recherche sur Google et quelle est sa vision globale.<\/p>\n
Les connaissances peuvent \u00eatre rapidement acquises ici, car il y a beaucoup de projets diff\u00e9rents et des coll\u00e8gues exp\u00e9riment\u00e9s qui peuvent toujours aider. Donc, nous cherchons en premier lieu des personnes qui r\u00e9fl\u00e9chissent vite et qui ont de l'exp\u00e9rience.<\/p>\n
\u2014 En dehors du test, comment identifiez-vous cela ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous avons trois phases. D'abord, un recruteur discute et demande de parler de l'exp\u00e9rience. Ensuite, ceux qui plaisent au recruteur passent un test pratique. \u00c0 la fin, les leaders d'\u00e9quipe discutent et partagent leurs opinions avec le recruteur, et s'ils sont tous d'accord pour dire que c'est bon \u2014 c'est une raison de faire une offre.<\/p>\n500 000 roubles pour recruter le futur super-h\u00e9ros<\/h2>\n
\n\u2014 (DS)<\/i> Nous avons une approche tr\u00e8s atypique des finances, nous partageons avec les \u00e9quipes et nous ne sommes pas avares. Et nous allouons \u00e9galement 500 000 roubles \u00e0 l'\u00e9quipe pour \u00e9largir le personnel. Cela signifie que c'est une subvention pour qu'ils puissent trouver quelqu'un, lui enseigner tout pendant qu'il s'int\u00e8gre.<\/p>\n
\u2014 500 000 par personne ?!<\/b><\/p>\n
Pour que l'\u00e9quipe puisse gagner beaucoup d'argent, elle doit prendre plus de projets. Pour cela, elle a besoin de plus de personnes. Et pour recruter plus de personnes \u2014 il faut plus d'argent. C'est un cercle vicieux. Pour briser ce cercle, nous donnons de l'argent pour une nouvelle personne. Pendant qu'il s'int\u00e8gre, ils peuvent prendre encore plus de projets et d\u00e9j\u00e0 avec cet argent lui verser un salaire. Donc, \u00e7a compense pendant que le nouveau n'apporte pas encore d'argent. <\/p>\n
\u2014 N'est-ce pas trop pour des DevOps ? Ils sont charg\u00e9s tous les jours, en conditions r\u00e9elles, et ils doivent encore s'occuper de la gestion financi\u00e8re.<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> C'est le leader d'\u00e9quipe qui s'en occupe, et il n'est plus tout \u00e0 fait DevOps. Les leaders d'\u00e9quipe se dirigent plut\u00f4t vers le partenariat pour avoir des options. C'est donc normal pour eux. Les membres ordinaires de l'\u00e9quipe ne sont pas concern\u00e9s.<\/p>\n
En gros, ils savent que si un coll\u00e8gue part, le mois suivant, ils re\u00e7oivent son salaire. Bien s\u00fbr, ils devront travailler plus. Et lorsqu'ils trouvent un rempla\u00e7ant, ils rendent cet argent. <\/p>\n
Et quand nous donnons 500 000 \u00e0 un leader d'\u00e9quipe, ils ne veulent pas prendre quelqu'un qui ne sera pas \u00e0 la hauteur. Il leur est parfois plus simple de trier 20 personnes et d'en choisir une. Il y a eu des cas o\u00f9 100 personnes ont \u00e9t\u00e9 contact\u00e9es par les RH, 30 d'entre elles ont pass\u00e9 le test technique, 20 ont r\u00e9ussi, et le leader d'\u00e9quipe a \u00e9cart\u00e9 tout le monde sauf un. C'est incroyable. Les leaders d'\u00e9quipe ont tr\u00e8s peur de prendre des risques. Nous avons discut\u00e9 du sujet, et tout le monde semblait comprendre que c'\u00e9tait une erreur. Beaucoup de gens ne se r\u00e9v\u00e8lent pas en entretien comme ils travailleront par la suite. Il faut donc donner une chance et prendre des risques.<\/p>\n
\u2014 Les leaders d'\u00e9quipe ne commencent pas \u00e0 abuser ? Tu re\u00e7ois 500 000, tu n'embauches pas pendant tr\u00e8s longtemps, tu re\u00e7ois encore 500 000.<\/b> <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Ils re\u00e7oivent de l'argent une seule fois. Nous disons : \u00ab Vous avez actuellement dix personnes, mais il en faut 11. Il y a un plan de vente, d'autres projets vont arriver et vous devez \u00eatre pr\u00eats. Voici 500 000 pour le onzi\u00e8me poste \u00bb. Une fois que c'est donn\u00e9, ce ne sera plus disponible. Et si quelqu'un part, c'est d\u00e9j\u00e0 un probl\u00e8me pour l'\u00e9quipe, ils doivent r\u00e9soudre la question dans le cadre de leur budget. <\/p>\n
C'est comme jouer au Monopoly.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Nous pensons que le leader d'\u00e9quipe doit \u00eatre impliqu\u00e9 dans les finances. Nos employ\u00e9s re\u00e7oivent leur salaire de l'argent qu'ils gagnent. Le niveau des d\u00e9penses sur un projet est tr\u00e8s important. Le client arrive avec une certaine infrastructure, et dans un an, son infrastructure est dix fois plus grande. Et si le leader d'\u00e9quipe ne participe pas aux finances, il ne pourra pas \u00e9valuer correctement le co\u00fbt de l'entretien.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Il arrive que l'\u00e9quipe se batte pendant des mois avec les probl\u00e8mes d'un client, r\u00e9alisant qu'on leur paie pour cela environ cent mille, et cela ne correspond pas du tout \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Et peu importe \u00e0 quel point cela fait mal, ils doivent soit augmenter le prix, soit se s\u00e9parer. Et les gars prennent ces d\u00e9cisions par eux-m\u00eames. En sachant qu'ils sont tous \u00e0 distance. Et nous pensons que c'est notre plus grande r\u00e9ussite. Nous avons des \u00e9quipes vraiment autonomes et motiv\u00e9es.<\/p>\n
\u2014 Oui. Et cela donne l'impression qu'il faut \u00eatre Superman pour travailler ici. Il faut des comp\u00e9tences techniques, de l'autodiscipline et des connaissances financi\u00e8res.<\/b><\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Ici, vous pouvez devenir Superman. Mais m\u00eame les chefs d'\u00e9quipe qui savent le faire ont commenc\u00e9 comme des ing\u00e9nieurs ordinaires. Un ou deux ans suffisent pour se transformer en un tel Superman.<\/p>\n
\u2014 Les chefs d'\u00e9quipe partenaires sont issus d'ing\u00e9nieurs ordinaires. Peuvent-ils \u00eatre embauch\u00e9s directement \u00e0 un tel poste ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Cela ne s'est pas encore produit, tout le monde vient d'ing\u00e9nierie. Mais nous envisageons de nous associer \u00e0 une petite entreprise qui deviendrait simplement une autre de nos \u00e9quipes. Nous aimerions essayer cela.<\/p>\n
\u2014 Vous pouvez recruter quelqu'un s'il est un bon ing\u00e9nieur, mais pas assez organis\u00e9 pour le niveau de ces \u00e9quipes ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous ne craignons pas les personnes d\u00e9sorganis\u00e9es, il y a un flux de t\u00e2ches ici. Il est tr\u00e8s rapide de d\u00e9terminer si on peut aider quelqu'un \u00e0 s'organiser. S'il raconte chaque jour ce qu'il a fait sans rien r\u00e9aliser, il se sentira mal \u00e0 l'aise. <\/p>\n
Quand vous voyez que tout le monde rame dans le m\u00eame bateau, il est inconfortable de laisser tomber sa rame. Dans de telles conditions, m\u00eame les personnes d\u00e9sorganis\u00e9es deviennent organis\u00e9es. Sinon, tant pis.<\/p>\n
Nous ne tol\u00e9rons pas du tout la superficialit\u00e9 \u2014 chez les gens, dans les affaires et en nous-m\u00eames. En entrant ici, les gens \u00e9voluent tr\u00e8s rapidement, trois fois plus vite que n'importe o\u00f9 ailleurs. Nous avons r\u00e9ellement un an d'exp\u00e9rience et de comp\u00e9tences en trois ans. <\/p>\n
Nous n'aimons pas les interm\u00e9diaires superficiels. De notre point de vue, un interm\u00e9diaire est quelqu'un qui est d\u00e9j\u00e0 capable de beaucoup. Pour dire les choses telles qu'elles sont, le march\u00e9 DevOps est tr\u00e8s flou. Il y a des interm\u00e9diaires qui se consid\u00e8rent comme des juniors. Il y a des juniors qui se consid\u00e8rent comme des seniors. Une personne venant chez nous r\u00e9alise tr\u00e8s rapidement son v\u00e9ritable niveau.<\/p>\n
Cela ne signifie pas que nous n'embauchons pas de juniors \u2014 nous le faisons avec plaisir et allons en recruter encore plus. Nous cr\u00e9ons d\u00e9j\u00e0 une \u00e9quipe sp\u00e9ciale \u00ab DevOps-Acc\u00e9l\u00e9rateur \u00bb et y attribuons des projets sur lesquels nous pouvons prendre des risques, o\u00f9 le client est pr\u00eat \u00e0 ce que nous prenions des risques. Il y aura probablement m\u00eame un service sp\u00e9cifique pour cela. Quelque chose comme \u00ab Flante-light \u00bb.<\/p>\n
\u2014 Voudriez-vous devenir une grande entreprise ?<\/b><\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Nous le voudrions, mais avec une condition. Nous ne voulons surtout pas perdre notre culture. Nous allons certainement grandir, mais maintenir la culture technique et de travail est m\u00eame plus important que le d\u00e9veloppement lui-m\u00eame.<\/p>\n
Nous n'avons qu'une seule vie, on ne peut pas gagner tout l'argent du monde, mais on souhaite la vivre aupr\u00e8s de bonnes personnes. Nous rejetons cat\u00e9goriquement la bureaucratie et la simulation d'un travail utile. Nous avons des relations totalement horizontales. On peut faire passer son id\u00e9e au management de mani\u00e8re tr\u00e8s directe : l'essence est plus importante que la forme.<\/p>\n
\u2014 (SB)<\/i> Mais pour cela, il faut avoir de tr\u00e8s bons arguments.<\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> Bien s\u00fbr ! Le travail \u00e0 distance est \u00e9galement n\u00e9cessaire, car c'est ainsi que nous vivons, ainsi que nous voyons le monde. Dima Shurupov vit en Tha\u00eflande, moi en Allemagne. Sasha Batalov est \u00e0 Moscou, le directeur des ressources humaines est \u00e0 Tyumen. <\/p>\n
Nous pensons qu'en vivant sur cette plan\u00e8te, il est important de vivre sa vie tout en l'explorant. Vivre dans des conditions o\u00f9 il est d\u00e9sagr\u00e9able d'aller au travail \u2014 ce n'est pas n\u00e9cessaire. Ainsi, nous souhaitons que l'on ait envie d'aller travailler. Les conflits au travail \u2014 c'est certainement d\u00e9sagr\u00e9able, c'est pourquoi nous faisons en sorte qu'il n'y ait pas de conflits. Nous avons des d\u00e9bats et des discussions, mais pas de conflits. <\/p>\n
\u2014 Ne pensez-vous pas que devenir grand signifie non seulement offrir des services, mais aussi produire ? Que l'on doit non seulement vivre sa vie et voir la plan\u00e8te, mais aussi laisser quelque chose derri\u00e8re soi ?<\/b> <\/p>\n
\u2014 (DS)<\/i> C'est un sujet tr\u00e8s sensible pour nous, car nous sommes une entreprise de services. Mais nous d\u00e9veloppons beaucoup de logiciels, et en substance, notre produit \u2014 ce sont des services d'une efficacit\u00e9 radicalement diff\u00e9rente. Nous n'avons jamais vendu d'heures ou de personnes \u00e0 qui que ce soit. Les clients sont toujours venus en demandant \u2014 \u00ab peut-on acheter cent heures \u00bb ? Non, ce n'est pas possible, nous ne vendons pas d'heures. <\/p>\n
Nous vendons des r\u00e9sultats. Le r\u00e9sultat est que nous avons apais\u00e9 la douleur, r\u00e9solu le probl\u00e8me. Et nous r\u00e9solvons les choses non pas comme on nous l'a dit, mais comme nous le savons faire. Notre produit \u2014 c'est notre exp\u00e9rience. Et nous allons certainement cr\u00e9er des solutions toutes pr\u00eates, des produits SaaS, il y a beaucoup d'id\u00e9es. Mais il n'y a pas besoin de se pr\u00e9cipiter. Il y a encore de nombreuses d\u00e9cennies devant nous.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0412 \u043c\u0438\u0440\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u0442\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u0441\u0432\u043e\u0439 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0442\u0435\u0431\u044f \u043f\u043e-\u043d\u0430\u0441\u0442\u043e\u044f\u0449\u0435\u043c\u0443 \u0431\u043e\u0433\u0430\u0442\u044b\u043c, \u043b\u044e\u0434\u0438 \u0434\u043e \u0441\u0438\u0445 \u043f\u043e\u0440 \u0438\u0434\u0443\u0442 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e \u043d\u0430\u0439\u043c\u0443. \u0412\u043e-\u043f\u0435\u0440\u0432\u044b\u0445, \u043d\u0435 \u0432\u0441\u0435 \u0441\u0447\u0430\u0441\u0442\u043b\u0438\u0432\u044b \u0431\u044b\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043c\u0435\u043d\u0430\u043c\u0438, \u0430 \u0436\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u043e. \u0412\u043e-\u0432\u0442\u043e\u0440\u044b\u0445, \u043d\u0430 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0435 \u0432\u0441\u0435 \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u043d\u043e \u0438 \u0431\u0435\u0437\u043e\u043f\u0430\u0441\u043d\u043e \u2014 \u0442\u044b \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u0435\u0448\u044c \u0441\u0432\u043e\u044e \u0444\u0443\u043d\u043a\u0446\u0438\u044e, \u0430 \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e \u0440\u0438\u0441\u043a\u043e\u0432 \u0431\u0435\u0440\u0443\u0442 \u043d\u0430 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435. \u041e\u0442\u0441\u044e\u0434\u0430 \u0440\u0430\u0441\u0442\u0443\u0442 \u0441\u0442\u0430\u0440\u044b\u0435 \u0437\u0430\u043c\u0443\u0441\u043e\u043b\u0435\u043d\u043d\u044b\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u044b: \u0432\u043b\u0430\u0434\u0435\u043b\u044c\u0446\u044b \u0445\u043e\u0442\u044f\u0442, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-30046","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t
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