{"id":34675,"date":"2019-10-31T21:59:45","date_gmt":"2019-10-31T18:59:45","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix\/"},"modified":"2019-10-31T21:59:45","modified_gmt":"2019-10-31T18:59:45","slug":"kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/fr\/blog\/administrirovanie\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","title":{"rendered":"Comment nous travaillons avec des id\u00e9es, et comment LANBIX est n\u00e9.","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Chez \u00ab \u041b\u0410\u041d\u0418\u0422-\u0418\u043d\u0442\u0435\u0433\u0440\u0430\u0446\u0438\u0438 \u00bb, nous avons de nombreux employ\u00e9s cr\u00e9atifs. Les id\u00e9es de nouveaux produits et projets flottent litt\u00e9ralement dans l'air. Les identifier parmi les plus int\u00e9ressantes peut parfois \u00eatre tr\u00e8s difficile. C'est pourquoi nous avons d\u00e9velopp\u00e9 ensemble notre propre m\u00e9thodologie. D\u00e9couvrez comment s\u00e9lectionner les meilleurs projets et les r\u00e9aliser dans cet article.<\/p>\n

\"Comment<\/a><\/noindex>
\nEn Russie, ainsi que dans le monde en g\u00e9n\u00e9ral, plusieurs processus se d\u00e9roulent qui conduisent \u00e0 la transformation du march\u00e9 IT. Gr\u00e2ce \u00e0 une augmentation des capacit\u00e9s de calcul et \u00e0 l'\u00e9mergence des technologies de virtualisation serveur, r\u00e9seau et autres, le march\u00e9 n'a plus besoin de tant de \u00ab mat\u00e9riel \u00bb. Les fournisseurs pr\u00e9f\u00e8rent de plus en plus travailler directement avec les clients. Le march\u00e9 IT voit l'\u00e9panouissement de l'externalisation sous toutes ses formes, allant de l'externalisation classique aux nouvelles vagues de prestataires : les \u00ab fournisseurs de cloud \u00bb. Les syst\u00e8mes d'infrastructure et leurs \u00e9l\u00e9ments deviennent beaucoup plus simples \u00e0 entretenir et \u00e0 configurer. La qualit\u00e9 logicielle s'am\u00e9liore chaque ann\u00e9e, entra\u00eenant une transformation des t\u00e2ches des int\u00e9grateurs. <\/p>\n

\"Comment<\/p>\n

Comment nous travaillons avec les id\u00e9es<\/h2>\n

\nLa direction des startups produits chez \u00ab \u041b\u0410\u041d\u0418\u0422-\u0418\u043d\u0442\u0435\u0433\u0440\u0430\u0446\u0438\u0438 \u00bb<\/a><\/noindex> existe depuis plus d'un an. Notre objectif principal est la cr\u00e9ation de nouveaux produits et leur mise sur le march\u00e9. La premi\u00e8re \u00e9tape que nous avons entreprise a \u00e9t\u00e9 d'organiser le processus de cr\u00e9ation de produits. Nous avons \u00e9tudi\u00e9 de nombreuses m\u00e9thodologies, allant des classiques aux tendances actuelles. Cependant, aucune d'entre elles ne r\u00e9pondait \u00e0 nos attentes. Nous avons donc d\u00e9cid\u00e9 de prendre comme base la m\u00e9thodologie Lean Startup et de l'adapter \u00e0 nos besoins. Le \u00ab Lean Startup \u00bb est une th\u00e9orie de l'entrepreneuriat cr\u00e9\u00e9e par Eric Ries, fond\u00e9e sur les principes, approches et pratiques de concepts tels que la production lean, le d\u00e9veloppement client et la m\u00e9thodologie agile.<\/p>\n

En ce qui concerne l'approche de gestion du d\u00e9veloppement produit : nous n'avons pas r\u00e9invent\u00e9 la roue, mais avons appliqu\u00e9 une m\u00e9thodologie de d\u00e9veloppement existante. SCRUM<\/a><\/noindex>, en ajoutant une touche cr\u00e9ative, on peut maintenant l'appeler le SCRUM-WATERFALL-BAN. SCRUM, malgr\u00e9 sa flexibilit\u00e9, est un syst\u00e8me assez rigide et convient \u00e0 la gestion d'une \u00e9quipe responsable d'un seul produit\/projet. Comme vous pouvez le comprendre, le business \u00ab int\u00e9grateur \u00bb classique ne pr\u00e9voit pas de consacrer des sp\u00e9cialistes techniques \u00e0 plein temps \u00e0 un seul projet (des exceptions existent, mais elles sont extr\u00eamement rares), car en plus de travailler sur les produits, tout le monde est occup\u00e9 sur des projets en cours. Nous avons adopt\u00e9 de SCRUM la division du travail en sprints, les comptes rendus quotidiens, les r\u00e9trospectives et les r\u00f4les. Pour g\u00e9rer le flux de t\u00e2ches, nous avons choisi Kanban, qui s'est parfaitement int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 notre syst\u00e8me de suivi des t\u00e2ches existant. Nous avons structur\u00e9 notre travail en nous int\u00e9grant progressivement \u00e0 l'ordre des choses existant.
\nAvant d'entrer sur le march\u00e9, un produit passe par 5 \u00e9tapes : id\u00e9e, s\u00e9lection, conception, MVP (voir ci-dessous) et production.<\/p>\n

Id\u00e9e<\/h2>\n

\n\u00c0 ce stade, il y a quelque chose d'\u00e9ph\u00e9m\u00e8re : l'id\u00e9e. Id\u00e9alement, c'est l'id\u00e9e de r\u00e9soudre un probl\u00e8me ou une t\u00e2che existante du client. Nous manquons certainement pas d'id\u00e9es. Dans l'id\u00e9e initiale, elles devraient \u00eatre g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les employ\u00e9s des d\u00e9partements techniques. Pour que l'id\u00e9e soit accept\u00e9e pour un d\u00e9veloppement ult\u00e9rieur, l'auteur doit remplir le \u00ab Mod\u00e8le de pr\u00e9sentation de l'id\u00e9e \u00bb. Il y a seulement quatre questions : Quoi ? Pour quoi ? \u00c0 qui cela sert-il ? Et si ce n'est pas notre produit, que devrait-il \u00eatre ?<\/p>\n

\"CommentSource<\/i><\/a><\/noindex><\/p>\n

S\u00e9lection<\/h2>\n

\nUne fois que le mod\u00e8le rempli nous parvient, le processus de traitement et de s\u00e9lection commence. L'\u00e9tape de s\u00e9lection est la plus laborieuse. \u00c0 ce stade, des hypoth\u00e8ses sur les probl\u00e8mes se forment (je n'ai pas mentionn\u00e9 par hasard dans le paragraphe pr\u00e9c\u00e9dent que l'id\u00e9e devrait id\u00e9alement r\u00e9soudre le probl\u00e8me du client) et la valeur du produit. Une hypoth\u00e8se d'\u00e9chelle est form\u00e9e, c'est-\u00e0-dire comment notre entreprise pr\u00e9voit de cro\u00eetre et de prosp\u00e9rer. Des entretiens de probl\u00e9matique et d'expertise sont men\u00e9s avec des clients potentiels pour confirmer pr\u00e9liminairement que nous allons produire quelque chose d'utile. Il faut r\u00e9aliser au moins 10 \u00e0 15 entretiens pour tirer des conclusions sur l'utilit\u00e9 du produit.<\/p>\n

\"Comment
\nSi les hypoth\u00e8ses sont confirm\u00e9es, une analyse financi\u00e8re pr\u00e9liminaire est effectu\u00e9e, \u00e9valuant le montant approximatif des investissements et le potentiel de profit pour l'investisseur. \u00c0 l'issue de cette \u00e9tape, un document intitul\u00e9 Lean Canvas est cr\u00e9\u00e9 et pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la direction. <\/p>\n

\"Comment<\/p>\n

Concept<\/h2>\n

\n\u00c0 ce stade, environ 70 % des id\u00e9es sont \u00e9cart\u00e9es. Si le concept est approuv\u00e9, la phase de d\u00e9veloppement de l'id\u00e9e commence. Les capacit\u00e9s fonctionnelles du futur produit sont formul\u00e9es, les voies de mise en \u0153uvre et les solutions techniques optimales sont d\u00e9termin\u00e9es, et le plan d'affaires est actualis\u00e9. Le r\u00e9sultat de cette \u00e9tape est un cahier des charges pour le d\u00e9veloppement et un business case d\u00e9taill\u00e9. En cas de succ\u00e8s, nous passons \u00e0 l'\u00e9tape MVP.<\/p>\n

MVP<\/h2>\n

\nLe MVP est un produit minimum viable. C\u2019est-\u00e0-dire un produit qui n'est pas compl\u00e8tement termin\u00e9, mais qui peut d\u00e9j\u00e0 apporter de la valeur et remplir sa fonction. \u00c0 cette \u00e9tape du d\u00e9veloppement, nous recueillons des retours d'utilisateurs r\u00e9els et apportons des modifications.<\/p>\n

Production<\/h2>\n

\nEt la toute derni\u00e8re \u00e9tape est la production. \u00c0 ce stade, seuls 5 % des produits parviennent \u00e0 cette \u00e9tape. Ces 5 % regroupent uniquement les produits les plus importants, n\u00e9cessaires, viables et fonctionnels.<\/p>\n

Nous avons de nombreuses id\u00e9es, et un portefeuille cons\u00e9quent est d\u00e9j\u00e0 constitu\u00e9. Nous examinons chaque id\u00e9e et faisons tout pour qu'elle atteigne la phase finale. Il est tr\u00e8s agr\u00e9able de voir que nos coll\u00e8gues ont r\u00e9agi avec int\u00e9r\u00eat \u00e0 notre direction R&D et participent activement au d\u00e9veloppement, \u00e0 la mise en \u0153uvre des produits et des solutions.<\/p>\n

Comment nous avons d\u00e9velopp\u00e9 LANBIX<\/h2>\n

\nExaminons la cr\u00e9ation du produit \u00e0 travers un exemple r\u00e9el - le produit LANBIX. Il s'agit d'un complexe logiciel et mat\u00e9riel \u00ab pr\u00eat \u00e0 l'emploi \u00bb, destin\u00e9 \u00e0 surveiller de petites infrastructures informatiques et \u00e0 alerter rapidement les personnes responsables et les utilisateurs m\u00e9tier des pannes via un chatbot. En plus de la fonction de surveillance, LANBIX comprend des fonctionnalit\u00e9s d'assistance technique. Ce produit est exclusif pour le segment de march\u00e9 que nous visons. C'est \u00e0 la fois notre avantage et notre douleur. Mais parlons de tout cela dans l'ordre. Je dirai tout de suite que LANBIX est un produit vivant (c'est-\u00e0-dire qu'il n'est pas d\u00e9finitif dans son d\u00e9veloppement et est en cours de version MVP). <\/p>\n

Ainsi, la premi\u00e8re \u00e9tape est l'id\u00e9e. Pour qu'une id\u00e9e naisse, il faut des probl\u00e8mes, et nous en avions, en fait, pas nous, mais nos connaissances. Examinons ci-dessous quelques situations r\u00e9elles survenues dans diff\u00e9rentes sph\u00e8res d'activit\u00e9. <\/p>\n

Une petite soci\u00e9t\u00e9 de gestion s'occupe de deux immeubles dans la r\u00e9gion de Moscou. L'\u00e9quipe, qui utilise des ordinateurs, compte environ 15 personnes. L'administrateur syst\u00e8me est un freelance \u00e0 temps partiel (le fils astucieux d'un r\u00e9sident concern\u00e9). Il semblerait que l'activit\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 de gestion d\u00e9pende peu des technologies de l'information, mais une particularit\u00e9 de ce secteur est le rapport mensuel \u00e0 transmettre \u00e0 de nombreuses instances. L'espace libre sur le disque dur du directeur de l'entreprise (qui cumule g\u00e9n\u00e9ralement plusieurs r\u00f4les) \u00e9tait \u00e9puis\u00e9. Naturellement, cela ne s'est pas produit soudainement ; un avertissement pendant environ 2 mois a constamment \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9. Mais une mise \u00e0 jour est arriv\u00e9e, le syst\u00e8me d'exploitation a \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 jour et, avec malchance, s'est bloqu\u00e9 en milieu de processus, se plaignant devant la 'mort' d'un disque occup\u00e9. L'ordinateur est tomb\u00e9 en boucle de red\u00e9marrage. Pendant que nous r\u00e9solvions le probl\u00e8me et r\u00e9cup\u00e9rions les rapports, nous avons manqu\u00e9 la date limite de soumission. Il semblerait qu'une petite panne a caus\u00e9 divers d\u00e9sagr\u00e9ments : des pertes financi\u00e8res aux litiges juridiques et \u00e0 la responsabilit\u00e9 administrative.<\/p>\n

\"CommentSource<\/i><\/a><\/noindex> \u00a0\u00a0<\/p>\n

Un cas similaire s'est produit dans un grand groupe rassemblant de nombreuses petites entreprises, avec un service d'assistance technique unique pour tout le bureau. Dans l'un des d\u00e9partements, l'ordinateur du comptable en chef est tomb\u00e9 en panne. Nous savions d\u00e9j\u00e0 qu'il allait tomber en panne (l'ordinateur \u00e9tait d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment lent et surchauffait), mais le comptable n'a jamais eu le temps d'envoyer une demande au support technique. Naturellement, la panne est survenue pr\u00e9cis\u00e9ment le jour du salaire, et les employ\u00e9s du d\u00e9partement ont pass\u00e9 plusieurs jours sans argent.<\/p>\n

\"Comment
\nUne petite entreprise de vente en gros a subi une panne de son site de vente, h\u00e9berg\u00e9 sur une plateforme externe. Ils ont pris connaissance de l'indisponibilit\u00e9 par t\u00e9l\u00e9phone d'un client r\u00e9gulier. Au moment de l'appel, le site \u00e9tait hors service depuis environ trois heures. La recherche de la personne en charge du site a pris encore quelques heures, et la r\u00e9solution de la panne encore deux. En cons\u00e9quence, le site a \u00e9t\u00e9 inaccessible presque toute la journ\u00e9e de travail. Selon le directeur commercial de l'entreprise, ce temps d'arr\u00eat leur a co\u00fbt\u00e9 environ 1 million de roubles. <\/p>\n

J'ai moi-m\u00eame \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 une situation similaire lorsque je me suis pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la clinique et que je devais me rendre \u00e0 l'accueil de l'Assurance Maladie. Le m\u00e9decin n'a pas pu m'envoyer pour une raison banale : le matin, il y a eu une coupure de courant, et apr\u00e8s cet incident, leur service de messagerie et un certain service de communication avec l'assurance ne fonctionnaient plus. \u00c0 ma question sur l'emplacement de leurs administrateurs, on m'a dit qu'ils n'avaient qu'un administrateur \u00e0 mi-temps qui venait une fois par semaine. Et \u00e0 ce moment-l\u00e0 (il \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 16h), il ne r\u00e9pondait pas au t\u00e9l\u00e9phone. Au minimum, la clinique a \u00e9t\u00e9 coup\u00e9e du monde ext\u00e9rieur pendant 7 heures et n'a pas pu fournir de services payants. <\/p>\n

\"Comment
\nQu'est-ce qui relie tous ces cas ? Absolument tous les probl\u00e8mes auraient pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9s \u00e0 l'avance. Avec une r\u00e9action rapide de la part des personnes en charge de l'IT, il aurait \u00e9t\u00e9 possible de r\u00e9duire les dommages caus\u00e9s. Cela aurait \u00e9galement \u00e9t\u00e9 feasible avec une interpr\u00e9tation correcte des premiers sympt\u00f4mes par les utilisateurs.<\/p>\n

Nous avons identifi\u00e9 les hypoth\u00e8ses de probl\u00e8mes : <\/p>\n