<\/a><\/noindex><\/p>\n\u00c0 la fin de notre conversation, le Roi m'a laiss\u00e9 un livre \u00e0 lire, celui de Jim Collins \u00ab De la bonne \u00e0 la grande \u00bb, et m'a recommand\u00e9 de pr\u00eater une attention particuli\u00e8re au chapitre sur les dirigeants de 5\u00e8me niveau. Pour \u00eatre honn\u00eate, ces tendances modernes \u00e0 cr\u00e9er divers rangs, niveaux, ceintures et autres distinctions me font sourire, mais le Roi a r\u00e9ussi \u00e0 susciter mon int\u00e9r\u00eat en disant que le livre \u00e9tait bas\u00e9 sur des recherches s\u00e9rieuses. Gr\u00e2ce \u00e0 ce livre, j'ai compris qui je devrais devenir, mais que je ne deviendrai jamais - le dirigeant d'une entreprise.<\/p>\n
Le livre explique simplement et clairement, \u00e0 travers l'exemple de plusieurs entreprises \u00e9trang\u00e8res, comment des personnes avec des parcours, des exp\u00e9riences et une vision du monde similaires \u00e0 la mienne r\u00e9ussissent brillamment dans la gestion d'entreprises. Il fournit une description d\u00e9taill\u00e9e des raisons pour lesquelles cela se produit, et pourquoi un vrai dirigeant doit grandir au sein de l'entreprise, plut\u00f4t que d'\u00eatre recrut\u00e9 de l'ext\u00e9rieur. Seule une personne ayant grandi dans l'entreprise, ayant parcouru un long chemin avec elle - id\u00e9alement pendant 15 ans - comprend et ressent l'entreprise, au sens propre du terme.<\/p>\n
Mais, comme vous pouvez l'imaginer, un tel destin ne m'est pas r\u00e9serv\u00e9 \u2013 nous vivons \u00e0 une autre \u00e9poque. C'est le temps des managers \u00ab efficaces \u00bb. J'observe ce ph\u00e9nom\u00e8ne depuis longtemps, et je souhaite partager quelques r\u00e9flexions \u00e0 ce sujet. J'esp\u00e8re que vous constaterez que l'\u00e9poque actuelle est exactement la m\u00eame que celle d'autrefois.<\/p>\n
Dans les usines, \u00e0 tous les niveaux, il y a toujours trois types de personnes. Cette classification est la mienne, alors je m'excuse si elle co\u00efncide ou ne co\u00efncide pas avec l'une des existantes, y compris la v\u00f4tre.<\/p>\n
Le premier type \u2013 ceux qui sont simplement venus travailler, et ils sont les plus nombreux. Ouvriers, magasiniers, conducteurs, comptables, \u00e9conomistes, approvisionneurs, concepteurs, techniciens, etc. \u2013 pratiquement tous les m\u00e9tiers. De nombreux cadres interm\u00e9diaires, nomm\u00e9s apr\u00e8s de nombreuses ann\u00e9es de bons services, appartiennent \u00e9galement \u00e0 ce type. Ce sont des gens bien, agr\u00e9ables et honn\u00eates. Mais il y a un inconv\u00e9nient \u2013 ils se fichent, en r\u00e9alit\u00e9, de l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Ils ne souhaiteraient pas que la soci\u00e9t\u00e9 s\u2019effondre, qu'elle r\u00e9duise ses effectifs, ou qu'elle commence \u00e0 mettre en \u0153uvre des changements, car cela nuirait \u00e0 leur stabilit\u00e9 de vie \u2013 l'\u00e9v\u00e9nement le plus d\u00e9sagr\u00e9able pour eux.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me type \u2013 ceux qui viennent pour cr\u00e9er, am\u00e9liorer et faire avancer. Cr\u00e9er, et non se rassembler pour cr\u00e9er, se pr\u00e9parer \u00e0 cr\u00e9er, discuter, planifier ou approuver la cr\u00e9ation de quoi que ce soit. Silencieusement, avec d\u00e9termination, avec passion, sans regretter leur \u00e9nergie et leur temps. Ces personnes sont rares. Les gens du second type aiment sinc\u00e8rement leur entreprise, mais ce qui est int\u00e9ressant, c'est qu'ils n'am\u00e9liorent pas parce qu'ils aiment, mais ils aiment parce qu'ils am\u00e9liorent. Ils poss\u00e8dent un syst\u00e8me de r\u00e9troaction, o\u00f9 l'on commence \u00e0 aimer ce dont on prend soin. Les propri\u00e9taires de chiens tombent \u00e9galement amoureux de chaque animal de compagnie, car avant son achat, il n'y a pas d'amour, cela na\u00eet au cours du processus. Les gens du second type aiment chaque travail qu'ils font, chaque entreprise, et veulent sinc\u00e8rement, s'efforcent et agissent pour l'am\u00e9liorer.<\/p>\n
En fait, ce sont les Proph\u00e8tes que personne ne veut remarquer. J'ai mal formul\u00e9 \u2013 on les remarque, on les conna\u00eet, on les appr\u00e9cie et on les aime. Les gens du premier type. Et pourquoi ne prennent-ils jamais la barre, je pense que cela est d\u00e9j\u00e0 clair. Parce qu'il y a des personnes de type trois.<\/p>\n
Le troisi\u00e8me type \u2013 ceux qui viennent pour recevoir. En r\u00e9alit\u00e9, un autre mot du lexique moderne conviendrait, mais je ne descendrai pas \u00e0 leur niveau et essayerai d'exprimer ma pens\u00e9e dans un fran\u00e7ais civilis\u00e9. J'esp\u00e8re que vous me comprendrez.<\/p>\n
Les gens de troisi\u00e8me type ont toujours \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sents dans les entreprises, mais ils \u00e9taient appel\u00e9s diff\u00e9remment. \u00c0 l'\u00e9poque sovi\u00e9tique, c'\u00e9taient g\u00e9n\u00e9ralement des travailleurs politiques et les enfants d'autres travailleurs politiques de haut niveau. Leur pr\u00e9sence \u00e9tait peu nuisible, car ils n'avaient rien \u00e0 faire pour... Peu importe. Ils n'avaient rien \u00e0 faire. Ils sont venus pour recevoir \u2013 et ils ont re\u00e7u. Juste comme \u00e7a, parce qu'ils faisaient partie de la caste.<\/p>\n
Dans les postes de direction, qui impliquent un v\u00e9ritable travail, la prise de d\u00e9cision et la responsabilit\u00e9, se trouvaient alors des gens de type premier ou type second. Il n'aurait pas pu en \u00eatre autrement \u2013 l'\u00e9conomie \u00e9tait planifi\u00e9e. \u00c0 l'\u00e9poque, en cas de mauvaise gestion, une entreprise pouvait simplement dispara\u00eetre, y compris physiquement, se transformant en un autre centre commercial. \u00c0 l'\u00e9poque sovi\u00e9tique, une usine ne pouvait dispara\u00eetre que sur ordre \u2013 comme, par exemple, durant l'\u00e9vacuation de 1941-1942. C'\u00e9tait, en quelque sorte, une auto-d\u00e9fense du syst\u00e8me contre une gestion inefficace.<\/p>\n
Dans les ann\u00e9es 90, il y a eu un effondrement \u2013 les gens de troisi\u00e8me type ont pratiquement disparu des ateliers. On ne peut mentionner que les \u00ab fr\u00e8res \u00bb \u2013 ils venaient aussi pour recevoir. Mais, en g\u00e9n\u00e9ral, leurs visites \u00e9taient limit\u00e9es aux bureaux hauts plac\u00e9s. Parfois, il nous parvenait des \u00e9chos lors de deux prises de contr\u00f4le. Mais, je le r\u00e9p\u00e8te, ils ne s'impliquaient pas beaucoup, juste au niveau de la performance g\u00e9n\u00e9rale de l'usine (durant la prise, elle faisait d\u00e9faut, pour des raisons \u00e9videntes).
Le concept est simple : voir un \u00ab sujet \u00bb populaire, lire quelques (au mieux) livres \u00e0 son sujet, m\u00e9moriser les premiers pas de mise en \u0153uvre du \u00ab sujet \u00bb (comme Ostap Bender connaissait le premier coup d'une partie d'\u00e9checs) et se \u00ab vendre \u00bb habilement. Pour chaque \u00e9l\u00e9ment, il y a une multitude d'informations sur Internet, notamment sur la \u00ab vente \u00bb, en tant que pratique universelle et inter-th\u00e9matique.
Puis est venue la certification selon les normes internationales de la s\u00e9rie ISO. Je n'ai rencontr\u00e9 rien de plus d\u00e9raisonnable, et en m\u00eame temps de g\u00e9nial, de ma vie. L'absurdit\u00e9 sera imm\u00e9diatement \u00e9vidente si vous r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 l'objectif du syst\u00e8me de normes : d\u00e9crire les processus types de la majorit\u00e9 des entreprises. C'est comme s'il fallait d\u00e9velopper un GOST unique pour tous les secteurs industriels.<\/p>\n
En principe, rien n'est impossible \u2013 si l'on enl\u00e8ve les d\u00e9tails de la production sp\u00e9cifique, on obtient une sorte de norme universelle. Mais que restera-t-il si l'on supprime ces m\u00eames d\u00e9tails de production sp\u00e9cifique ? \u00ab Travaillez bien, faites de votre mieux, aimez vos clients, payez vos factures \u00e0 temps et planifiez votre production \u00bb ? M\u00eame dans cette formulation, il y a des \u00e9l\u00e9ments qui ne sont pas pertinents pour plusieurs secteurs que j'ai personnellement vus.<\/p>\n
Et o\u00f9 est le g\u00e9nie ? Dans le fait que, malgr\u00e9 l'absurdit\u00e9 objective de l'id\u00e9e, elle se vendait extr\u00eamement bien. Cette norme a \u00e9t\u00e9 mise en \u0153uvre par toutes les entreprises de production en Russie. La \u00ab th\u00e9matique \u00bb et la capacit\u00e9 des gens de troisi\u00e8me type \u00e0 la \u00ab vendre \u00bb \u00e9taient si fortes.<\/p>\n
Environ au milieu des ann\u00e9es 2000, d'apr\u00e8s mes observations, une rupture fondamentale est survenue, donnant naissance \u00e0 ces soi-disant \u00ab managers efficaces \u00bb. Vous avez remarqu\u00e9 qu'avant ce moment, les \u00ab sujets \u00bb venaient de l'ext\u00e9rieur de l'entreprise \u2013 il s'agissait litt\u00e9ralement d'entreprises externes, de sous-traitants avec qui nous signions des contrats, travaillions ensemble sur quelque chose, et nous nous s\u00e9parions de toute fa\u00e7on. Et au milieu des ann\u00e9es 2000, des personnes sp\u00e9cifiques ont commenc\u00e9 \u00e0 se d\u00e9tacher de ces sous-traitants.<\/p>\n
Ces personnes sp\u00e9cifiques ont saisi la 'tendance' \u2014 il n'est pas logique de rester dans une entreprise sous-traitante, de faire un travail contractuel en recevant un petit salaire au taux horaire ou un pourcentage du montant. Il faut aller l\u00e0 o\u00f9 attend la totalit\u00e9 du montant \u2014 \u00e0 l'usine.<\/p>\n
Les premiers \u00e0 arriver \u00e9taient les int\u00e9grateurs 1C. Ils vivaient leur vie, tous les usines fonctionnaient, et tout \u00e0 coup, il s'est av\u00e9r\u00e9 que personne ne peut vivre sans automatisation, et obligatoirement \u2013 sur 1C. Comme par enchantement, une multitude de sp\u00e9cialistes est apparue, comprenant parfaitement les processus m\u00e9tier, capables de choisir les bonnes solutions, mais, pour une raison quelconque, n'atteignant jamais de r\u00e9sultats significatifs pour l'usine, et, en plus, demandant des sommes \u00e9normes pour leur travail. M\u00eame maintenant, un programmeur 1C de qualit\u00e9 co\u00fbte plus cher qu'un bon technologue, un concepteur, et souvent \u2013 qu'un chef de projet, un comptable principal, un directeur financier, etc.<\/p>\n
Puis, les programmeurs se sont soudainement transform\u00e9s en directeurs des TI comme par magie. Tant qu'ils \u00e9taient derri\u00e8re leur ordinateur dans leur environnement de d\u00e9veloppement, on pouvait encore d\u00e9battre de l'utilit\u00e9 de leur travail \u2013 mais, au moins, ils faisaient quelque chose de concret. Une fois devenus directeurs des TI, ils ont cess\u00e9 compl\u00e8tement de travailler. Honn\u00eatement, mon opinion personnelle : les 'managers' les plus 'efficaces' sont pr\u00e9cis\u00e9ment les directeurs des TI.<\/p>\n
Ensuite sont venus les sp\u00e9cialistes de l'impl\u00e9mentation ISO. J'ai moi-m\u00eame vu comment des personnes respectables, des ing\u00e9nieurs travaillant dans notre entreprise, ont soudain ressenti cette 'tendance'. C'\u00e9tait litt\u00e9ralement ainsi. L'usine a d\u00e9cid\u00e9 d'obtenir la certification ISO \u2013 c'\u00e9tait n\u00e9cessaire pour obtenir certains contacts des repr\u00e9sentations des entreprises \u00e9trang\u00e8res.<\/p>\n
Ils ont fait venir un consultant, un auditeur certifi\u00e9. Il est arriv\u00e9, a enseign\u00e9, a aid\u00e9, a re\u00e7u son argent, mais a encore d\u00e9cid\u00e9 de faire le fanfaron, et a racont\u00e9 aux ing\u00e9nieurs combien il gagnait. Autant que je me souvienne, il s'agissait d'une somme d'un millier d'euros par jour pour le travail de l'auditeur principal lors d'un audit sur site. C'\u00e9tait environ en 2005, l'euro valait quarante roubles. Imaginez l'\u00e9tincelle qui s'est allum\u00e9e dans les yeux des ing\u00e9nieurs, qui, Dieu nous en garde, gagnaient environ quinze mille roubles par mois.<\/p>\n
Il suffit simplement d'obtenir le certificat d'auditeur. Bien s\u00fbr, les audits sur site ne se produisent pas tous les jours, mais il n'y a toujours pas de p\u00e9nurie de clients, et le manque de sp\u00e9cialistes est \u00e9vident \u2013 peu de gens ont ressenti la \"tendance\". Les ing\u00e9nieurs se sont lanc\u00e9s \u00e0 sa recherche. Cinq personnes sont parties, deux sont vraiment devenues auditeurs \u2013 je ne suis pas s\u00fbr qu'ils soient les principaux, mais ils \u00e9taient certainement occup\u00e9s. Toutefois, maintenant, ils se retrouvent quelque part dans le SMQ ou le contr\u00f4le qualit\u00e9.<\/p>\n
Avec les implementateurs ISO, une histoire semblable \u00e0 celle de la transformation des programmeurs 1C en directeurs IT s'est produite \u2013 presque chaque usine a d\u00e9sormais un directeur qualit\u00e9. Soit un ancien auditeur, soit un ancien consultant, soit un ancien participant \u00e0 la mise en \u0153uvre de l'ISO du c\u00f4t\u00e9 du client. Dans tous les cas, c'est une personne qui a ressenti la \"tendance\".<\/p>\n
\u00c0 mon avis, tous les \u00ab th\u00e8mes \u00bb se ressemblent beaucoup. Leur caract\u00e9ristique principale est que personne ne peut vraiment expliquer en quoi ils sont n\u00e9cessaires pour l'usine. Sans slogans et sans essayer de se vendre, mais dans un langage au moins \u00e9conomique ou logiquement \u00e9l\u00e9mentaire. Les exemples de croissance r\u00e9ussie des indicateurs financiers ou \u00e9conomiques, clairement caus\u00e9s par l'automatisation ou l'impl\u00e9mentation de normes, se comptent sur les doigts d'une main. Et, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, ils ne proviennent pas de la pratique russe, mais des pionniers de ces pratiques ou, \u00e0 tout le moins, de leurs successeurs directs.<\/p>\n
Je n'ai pas seulement observ\u00e9 l'addiction \u00e0 la \"tendance\" chez les ing\u00e9nieurs et les programmeurs. Un professeur que je connais aussi, \u00e0 une \u00e9poque, a compris qu'il fallait changer quelque chose et s'est dirig\u00e9 vers le consulting. C'est un homme vraiment intelligent, et parmi tous les th\u00e8mes populaires, il a choisi la Th\u00e9orie des Contraintes des Syst\u00e8mes de Goldratt. Il l'a \u00e9tudi\u00e9e en profondeur, \u00e0 travers toutes les sources, a examin\u00e9 toute la pratique, s'est profond\u00e9ment impr\u00e9gn\u00e9 et a commenc\u00e9 \u00e0 se \"vendre\".<\/p>\n
Au d\u00e9part, cela se passait tr\u00e8s bien \u2013 la \"tendance\" fonctionnait et rapportait des revenus. Mais rapidement, la \"tendance\" s'est envol\u00e9e \u2013 d'apr\u00e8s les dires du professeur, cela ne d\u00e9pendait pas du tout du succ\u00e8s de l'application de telle ou telle m\u00e9thodologie. Il existe simplement une certaine mode, cr\u00e9\u00e9e par ces m\u00eames \"gestionnaires efficaces\". Tour \u00e0 tour, ils c\u00e9l\u00e8brent la TOC, puis cessent et commencent \u00e0 promouvoir quelque chose de diff\u00e9rent \u2013 plus simple \u00e0 comprendre et \u00e0 \u00e9tudier, plus compliqu\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre (pour s'installer durablement dans l'entreprise), et avec des r\u00e9sultats plus flous, cach\u00e9s et incompr\u00e9hensibles.<\/p>\n
Les entreprises r\u00e9agissent \u00e0 la mode et cessent de demander le m\u00eame TOC, en r\u00e9clamant maintenant du Scrum. Le professeur s'est tourn\u00e9 vers cette m\u00e9thodologie. Encore une fois, il a \u00e9tudi\u00e9 en profondeur \u2013 comme il se doit pour un scientifique s\u00e9rieux. Tant la m\u00e9thodologie elle-m\u00eame que les fondements sur lesquels elle repose. Maintenant, il avait dans son portefeuille deux outils \u00e0 vendre.<\/p>\n
Mais ce qui est surprenant, c'est que tout le monde ne veut que celui qui est \u00e0 la mode. Litt\u00e9ralement : le professeur arrive chez le directeur, examine les probl\u00e8mes, et dit \u2013 vous avez besoin d'un TOC. Non, r\u00e9pond le directeur, nous avons besoin de Scrum. Le professeur explique en d\u00e9tail, avec des chiffres, que le TOC apportera une r\u00e9elle augmentation des b\u00e9n\u00e9fices sur des segments sp\u00e9cifiques, gr\u00e2ce \u00e0 des actions claires. Non, dit le directeur, nous voulons du Scrum. Parce que l\u00e0-bas et l\u00e0-bas, ils ont d\u00e9j\u00e0 mis en place du Scrum. Le professeur ne tient plus et propose de tout risquer \u2013 de r\u00e9aliser le projet gratuitement, mais d'obtenir une petite part de l'augmentation des b\u00e9n\u00e9fices. Non, r\u00e9pond le directeur, seulement du Scrum.<\/p>\n
Le professeur n\u2019a plus le choix \u2013 il ne peut pas vendre ce qui aiderait ses clients. Il vend ce que les clients demandent, ce qui est \u00e0 la mode, ce qui est promu. De plus, il comprend parfaitement que l'essence du Scrum\u2026 Comment dire le plus d\u00e9licatement possible\u2026 Ce n'est pas exactement une copie d'une source quelconque. Elle r\u00e9p\u00e8te enti\u00e8rement plusieurs m\u00e9thodologies qui existaient d\u00e9j\u00e0 dans l'Union Sovi\u00e9tique.<\/p>\n
Par exemple, si quelqu'un se souvient, il y avait des brigades de comptabilit\u00e9. Exactement comme l'\u00e9quipe Scrum (par exemple, celle d\u00e9crite dans le livre de Jeff Sutherland, un groupe autonome de journalistes en \u00c9gypte en pleine r\u00e9volution). Une brigade pratiquement enti\u00e8rement autonome re\u00e7oit une mission \u2013 produire un certain nombre de pi\u00e8ces. Pour le volume produit, le brigadier recevra de l'argent, qu'il distribuera au sein de l'\u00e9quipe \u00e0 sa discr\u00e9tion. Le brigadier est une position \u00e9lue. Comment se construit la gestion de l'int\u00e9rieur \u2013 c'est l'affaire de l'\u00e9quipe elle-m\u00eame, personne n'interf\u00e8re de l'ext\u00e9rieur. Pas de m\u00e9thodologies, pas de livres, pas de s\u00e9minaires, pas de stand-ups, pas de tableaux et autres fioritures \u2013 seules les m\u00e9thodes qui aident \u00e0 atteindre le r\u00e9sultat plus rapidement s'implantent. Et \u00e7a a fonctionn\u00e9, dans chaque usine, sans \u00ab managers efficaces \u00bb et sans jeunes s\u00fbr d'eux des r\u00e9seaux sociaux, en t-shirts color\u00e9s, avec une barbe de toute la longueur du visage et de bonnes connaissances en langues \u00e9trang\u00e8res.<\/p>\n
Si cela vous int\u00e9resse, lisez l'\u00e9tude tr\u00e8s int\u00e9ressante d'Alexandre Petrovitch Prokhorov intitul\u00e9e \u00ab Le mod\u00e8le russe de gestion \u00bb. C'est vraiment une \u00e9tude \u2013 chaque page contient au moins une r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une source (articles de revues scientifiques, livres, recherches, biographies, m\u00e9moires). Malheureusement, de tels livres sont presque inexistants aujourd'hui. Un livre moderne sur le management, s'il contient des r\u00e9f\u00e9rences, ne cite souvent que les livres pr\u00e9c\u00e9dents du m\u00eame auteur.<\/p>\n
En fait, il est tr\u00e8s simple de distinguer un \u00ab manager efficace \u00bb. Il ressemble \u00e0 un conseiller de vente dans un magasin d'\u00e9lectronique. Vous est-il d\u00e9j\u00e0 arriv\u00e9 de venir acheter, par exemple, un t\u00e9l\u00e9phone ou un ordinateur portable, de jeter un \u0153il, et qu'un conseiller s'approche pour proposer son aide ? Vous demandez \u2013 quel t\u00e9l\u00e9phone a un disque dur \u00e0 grande vitesse ? Que fait-il ? Exactement, il commence \u00e0 lire les \u00e9tiquettes avec vous. Ou il prend le t\u00e9l\u00e9phone, ouvre un site (pas forc\u00e9ment celui de sa propre entreprise), et cherche des informations.<\/p>\n
Comparez cela, par exemple, \u00e0 un vendeur d'outils \u00e9lectriques sur un march\u00e9 \u2013 celui qui poss\u00e8de sa boutique depuis de nombreuses ann\u00e9es. Ici, c'est Sergue\u00ef Ivanovitch, sur le march\u00e9 des radios. Il conna\u00eet ses produits sur le bout des doigts. Il \u00e9change toujours, si quelque chose est cass\u00e9, sans tickets de caisse ni re\u00e7us. Il se rend toujours chez le client pour montrer comment utiliser l'appareil. Il ne sait rien sur les t\u00e9l\u00e9phones, les t\u00e9l\u00e9viseurs et les ordinateurs, et ne fait pas semblant de le savoir. Il a choisi son domaine \u2013 les outils \u00e9lectriques, l'a \u00e9tudi\u00e9 en profondeur et travaille. Depuis combien d'ann\u00e9es le march\u00e9 des radios existe-t-il ? C'est aussi longtemps que la boutique de Sergue\u00ef Ivanovitch. Oui, il n'a pas le m\u00eame chiffre d'affaires et les m\u00eames b\u00e9n\u00e9fices que Leroy Merlin ou Castorama. Mais on pr\u00e9f\u00e8re travailler avec lui plut\u00f4t qu'avec un conseiller du magasin. Parce que le professionnalisme reste important, m\u00eame s'il est en grande partie att\u00e9nu\u00e9 par la pr\u00e9pond\u00e9rance des \u00ab managers efficaces \u00bb.<\/p>\n
Dans notre institut, il y avait un enseignant qui aimait faire des blagues aux \u00e9tudiants. Depuis tant d'ann\u00e9es qu'il y travaille, il convainc tout le monde autour de lui : vous \u00eates les \u00e9tudiants les plus inutiles, et chaque ann\u00e9e, c'est de pire en pire. Sa blague pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e : si on envoyait des ing\u00e9nieurs \u00e0 l'usine pour un seau de tension - eh bien, ils y iraient ! Par curiosit\u00e9, essayez de demander \u00e0 un consultant dans un magasin - quelle est la dichotomie de majoration de la matrice de ce t\u00e9l\u00e9phone ? Pensez-vous qu'il ira se renseigner ? J'ai essay\u00e9 - il est parti. Parce qu'il n'a pas pu trouver sur Internet.<\/p>\n
Les \u00ab th\u00e8mes \u00bb changent, mais il y a de plus en plus de \u00ab managers efficaces \u00bb. Je vais imiter mon enseignant et dire que m\u00eame les \u00ab managers efficaces \u00bb d'autrefois \u00e9taient meilleurs. Ils deviennent chaque ann\u00e9e de plus en plus jeunes et, malheureusement, de plus en plus incomp\u00e9tents. Ils ont m\u00eame oubli\u00e9 comment parler et discuter.<\/p>\n
Je ne suis pas un vieux fou t\u00eatu qui dispute tout le monde juste pour le plaisir de discuter. Je veux vraiment comprendre, essayer d'appliquer et obtenir des r\u00e9sultats de ce qu'ils pr\u00eachent. Mais, h\u00e9las, ils ne comprennent m\u00eame pas ce qu'ils vendent. Ce sont des consultants l\u00e0, dans le magasin d'\u00e9lectronique.<\/p>\n
J'ai lu des livres sur toutes les m\u00e9thodologies qui figurent dans la liste des \u00ab th\u00e8mes \u00bb. J'en ai impl\u00e9ment\u00e9 certaines dans la production, et elles ont donn\u00e9 des r\u00e9sultats. Par exemple, le Kanban - ce n'est pas celui qui est soudain devenu une m\u00e9thodologie de gestion du d\u00e9veloppement logiciel, mais celui qui a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u par Taiichi Ohno dans les usines Toyota, et a servi \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer le cycle de vie des produits en r\u00e9duisant les stocks interop\u00e9rationnels. Que pensez-vous que nous avons discut\u00e9 lorsque le nouveau \u00ab manager efficace \u00bb est venu chez nous avec l'intention d'impl\u00e9menter le Kanban ?<\/p>\n
De ce qu'il \u00e9tait temps pour moi de prendre ma retraite. De ce que le Kanban a \u00e9volu\u00e9, et s'est transform\u00e9 en... \u00c0 ce moment, le \u00ab manager efficace \u00bb s'est un peu embrouill\u00e9, a r\u00e9fl\u00e9chi, mais n'a pas r\u00e9ussi \u00e0 expliquer clairement en quoi l'ancien Kanban s'\u00e9tait transform\u00e9. R\u00e9alisant que la conversation ne prenait pas la bonne direction, le manager a bascul\u00e9 vers l'agressivit\u00e9. Il m'a accus\u00e9 de freiner le progr\u00e8s et de tirer l'entreprise en arri\u00e8re, dans l'\u00e2ge de pierre. Il a cess\u00e9 de me parler - il s'est tourn\u00e9 vers le directeur. Vous savez comment se d\u00e9roulent ces \u00e9tranges conversations - la personne semble r\u00e9pondre \u00e0 votre question, mais pas \u00e0 vous, sans vous mentionner et en regardant l'autre personne. Il ne me regardait plus - juste de temps en temps, il jetait un coup d'\u0153il.<\/p>\n
C'est une caract\u00e9ristique plut\u00f4t typique des \u00ab managers efficaces \u00bb. Une fois, j'ai trouv\u00e9 une explication de ce comportement dans un film recommand\u00e9 par mon fils - \u00ab Ici, on fume \u00bb. Le sens est simple : c'est une dispute, pas un commerce. L'objectif n'est pas de convaincre que je suis dans le vrai, mais de convaincre que je suis dans le faux. Et pas moi, mais ceux qui m'entourent. La logique est alors simple : si je suis dans le faux, c'est qu'il a raison. \u00c9trangement, \u00e7a fonctionne tr\u00e8s bien.<\/p>\n
Il suffit de m'accuser, ou n'importe quel autre membre de l'ancienne garde, de rigidit\u00e9, de conservatisme, d'entraver le changement, de pr\u00eater trop d'attention aux d\u00e9tails, et les d\u00e9cideurs prennent imm\u00e9diatement le parti du \u00ab manager efficace \u00bb. Il comprend que nous, les gens de l'ancienne \u00e9cole, intellectuels et, malheureusement, d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s attach\u00e9s \u00e0 notre place dans l'entreprise, ne descendrons tout simplement pas \u00e0 son niveau pour d\u00e9battre, accuser, justifier ou utiliser des ruses. Nous allons simplement nous mettre de c\u00f4t\u00e9 et attendre. <\/p>\n
Parce qu'aucun \u00ab manager efficace \u00bb dans une entreprise du secteur r\u00e9el ne restera longtemps. Il n'en a m\u00eame pas besoin - il est venu pour r\u00e9colter les b\u00e9n\u00e9fices et s'enfuir avant qu'on r\u00e9alise qu'il est un escroc de plus. Nous, proph\u00e8tes, r\u00e9ussissons parfois \u00e0 soutenir et \u00e0 d\u00e9velopper l'entreprise entre les \u00ab managers efficaces \u00bb. Bien que, avouons-le, il nous arrive parfois de ne faire que cicatriser les blessures.<\/p>\n
R\u00e9cemment, encore un tel a \u00e9t\u00e9 \u00e9vinc\u00e9, le directeur informatique. Cependant, le roi lui-m\u00eame a insinu\u00e9 que ce n'\u00e9tait pas si simple. Je n'aime pas ces myst\u00e8res de la cour de Madrid, donc je n'ai pas cherch\u00e9 \u00e0 en savoir plus. S'il veut, il racontera lui-m\u00eame. Sinon, peu importe, nous avons d\u00e9j\u00e0 surv\u00e9cu \u00e0 d'autres rois.<\/p>\n
Il a juste amen\u00e9 un nouveau \u00ab sujet \u00bb. Oui, peut-\u00eatre qu'il est un peu meilleur que les pr\u00e9c\u00e9dents. Il se peut qu'il apporte quelque chose \u00e0 l'entreprise. Il n'est pas exclu que ce \u00ab sujet \u00bb s'implante. Mais au fond, c'est juste un \u00ab sujet \u00bb. Une mode, un oiseau migrateur, un placage au-dessus de Paris. Et tous ces myst\u00e8res, surnoms, sch\u00e9mas d'impl\u00e9mentation rus\u00e9s \u00e0 l'usine, motivation du directeur au changement - ne sont que des accessoires pour aider le roi \u00e0 \u00ab se vendre \u00bb.<\/p>\n
Aujourd'hui, j'ai un rendez-vous avec le roi et le directeur. Il semble que ce sera encore une dispute \u00e0 trois. Je vais prendre \u00e0 l'avance quelques comprim\u00e9s et essayer de ne pas entrer dans des d\u00e9bats inutiles. La sant\u00e9 n'est plus ce qu'elle \u00e9tait.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t