<\/a><\/noindex><\/p>\nPr\u00e9requis<\/h4>\n \nLa Bullet est n\u00e9e d'une lutte incessante et \u00e9puisante. Cette lutte a de nombreux noms : d\u00e9veloppement des affaires, am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9, fid\u00e9lisation et engagement. Cette lutte est presque toujours in\u00e9gale. D'un c\u00f4t\u00e9 se trouve le propri\u00e9taire et, si la chance est au rendez-vous, le directeur. De l'autre, tous les autres amis qui travaillent dans l'entreprise.<\/p>\n
Le propri\u00e9taire souhaite d\u00e9velopper son entreprise, essaie de mettre en place des efforts dans ce sens, et se heurte \u00e0 de la r\u00e9sistance. Au d\u00e9part, il a l'impression que la r\u00e9sistance vient de l'environnement ext\u00e9rieur : clients, concurrents, \u00c9tat, etc. Puis il comprend que le principal obstacle se trouve \u00e0 l'int\u00e9rieur de l'entreprise \u2013 ces m\u00eames amis.<\/p>\n
La contradiction est claire et parfaitement compr\u00e9hensible. Les gens font quelque chose et re\u00e7oivent un salaire. Puis arrive le propri\u00e9taire qui dit qu'il faut travailler plus, ou mieux. Pourquoi faire ? Pour qu'il gagne plus d'argent. Et peu importe ce qu'il promet de faire avec les b\u00e9n\u00e9fices suppl\u00e9mentaires pour le d\u00e9veloppement de l'entreprise, afin que tout le monde s'en porte mieux. Les gens ne sont pas dupes et comprennent qu'il, au mieux, va \u00e9largir l'entreprise \u2013 acheter un nouvel atelier ou construire un magasin. Pour eux, leurs salaires ne vont pas augmenter. Il y aura simplement plus d'amis.<\/p>\n
En gros, ceux qui travaillent aujourd'hui doivent faire des efforts pour que ceux qui travailleront demain se portent bien. Nos grands-parents ont travers\u00e9 cela au si\u00e8cle dernier. En principe, d'apr\u00e8s les retours, ils n'ont rien contre \u2013 en fait, ils disent que c'\u00e9tait int\u00e9ressant. Mais on aimerait, d'une certaine mani\u00e8re, obtenir quelque chose pour soi, et de pr\u00e9f\u00e9rence dans cette vie.<\/p>\n
Voil\u00e0 donc la contradiction. Il n'est pas n\u00e9cessaire de forcer les gens \u00e0 travailler \u2013 ils s'en sortent. Mais pour changer quelque chose, l'am\u00e9liorer, l'acc\u00e9l\u00e9rer, l'augmenter ou le diminuer \u2013 c'est une autre paire de manches. Et personne n'est fautif, pas de m\u00e9chants, tout le monde agit strictement dans son propre int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n
Cependant, il existe de nombreuses solutions \u00e0 la situation. L'une d'elles est cette fameuse Balle. Il faut juste r\u00e9soudre la question cl\u00e9.<\/p>\n
Question cl\u00e9<\/h4>\n \nLa question cl\u00e9 est tr\u00e8s simple : le propri\u00e9taire est-il pr\u00eat \u00e0 verser une part constante des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 ses employ\u00e9s.<\/p>\n
Si l'on y r\u00e9fl\u00e9chit, il paie d\u00e9j\u00e0 une part \u00e0 ses employ\u00e9s. Pour n'importe quelle p\u00e9riode \u2013 mois, trimestre ou ann\u00e9e \u2013 le fonds de r\u00e9mun\u00e9ration repr\u00e9sente une certaine part. Cependant, dans les d\u00e9penses \u2013 il est habituel de le consid\u00e9rer comme tel.<\/p>\n
Le probl\u00e8me est que cette part change constamment, d'une p\u00e9riode \u00e0 l'autre. Et il y a une certaine probabilit\u00e9 que cette part puisse \u00eatre r\u00e9duite. Par exemple, en am\u00e9liorant quelque chose d'utile pour l'efficacit\u00e9.<\/p>\n
L'effet peut \u00eatre particuli\u00e8rement visible l\u00e0 o\u00f9 les gens per\u00e7oivent un salaire fixe. Par exemple, un propri\u00e9taire a un service d'approvisionnement qui consomme 1 million de roubles par mois, taxes comprises, amortissement, \u00e9lectricit\u00e9 et caf\u00e9 avec des biscuits. Si, par un moyen magique, les ventes doublent, le service d'approvisionnement continuera \u00e0 consommer 1 million de roubles par mois, et sa part dans les b\u00e9n\u00e9fices (ou dans les d\u00e9penses, peu importe) diminuera.<\/p>\n
Toute la question r\u00e9side dans ce fameux \u00ab moyen magique \u00bb. Ici intervient tout un groupe d'infopreneurs qui essaient de vendre leur version du \u00ab moyen magique \u00bb.
Cela peut durer assez longtemps. Certains gourous de l'information remplacent d'autres, de nouvelles m\u00e9thodologies, des syst\u00e8mes, des blockchains et des intelligences artificielles apparaissent, tandis que le propri\u00e9taire esp\u00e8re toujours que le profit augmentera \u00ab comme par magie \u00bb et que la part de profit qu'il accorde \u00e0 ses employ\u00e9s diminuera.<\/p>\n
Le propri\u00e9taire ne voit pas toujours que les gourous de l'information aggravent encore plus la contradiction qu'il tente de surmonter avec leur aide. En effet, son probl\u00e8me \u00e9tait : les gens se moquaient de son d\u00e9sir de d\u00e9velopper son propre business. Mais le \u00ab se moquer \u00bb est, comme vous le comprenez, de l'indiff\u00e9rence, du d\u00e9dain, rien du tout. Z\u00e9ro.<\/p>\n
Parce que le propri\u00e9taire demandait aux gens d'augmenter l'efficacit\u00e9 de son entreprise, sans les payer pour cela. Et que se passe-t-il ici : puisque vous ne voulez pas travailler gratuitement, voici de beaux orateurs qui, pour des millions, feront cela \u00e0 votre place. Eh bien, vous devenez comme des cobayes.<\/p>\n
Les gens, bien s\u00fbr, r\u00e9sistent. Qui a envie d'\u00eatre la base du succ\u00e8s des gourous de l'information ? Encore une fois, sans recevoir de prime pour cela. Il y a la possibilit\u00e9, m\u00eame si elle est faible, que les gourous de l'information proposent quelque chose de s\u00e9rieux. Mais ils ne peuvent pas mettre en \u0153uvre et lancer cette affaire, ils ont besoin de l'aide des employ\u00e9s. Y a-t-il une seule raison de les aider ? Pour qu'ils commencent \u00e0 vous citer ensuite ?<\/p>\n
En gros, plus vite le propri\u00e9taire comprendra que sa part de profit ne va pas \u00ab miraculeusement \u00bb augmenter, mieux ce sera. Non, bien s\u00fbr, si le propri\u00e9taire est comp\u00e9tent, ou si les gourous de l'information sont dignes, alors aucune aide n'est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Mais si rien ne fonctionne, alors le propri\u00e9taire peut s'asseoir et r\u00e9fl\u00e9chir s\u00e9rieusement. Par ses propres moyens, il n'y arrive pas. Avec les gourous de l'information non plus. Cependant, il y a une chance que les employ\u00e9s y parviennent, si on leur accorde une part des profits.<\/p>\n
La probabilit\u00e9, il faut le dire, n'est pas tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e. Mais cela ne pourra pas \u00eatre pire, puisque vous ne pouvez pas, et que vos amis externes n'ont pas pu vous aider. Il faut juste d\u00e9cider pour soi-m\u00eame si vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 travailler avec une part stable de profit pour vous-m\u00eame et la m\u00eame part de profit pour les employ\u00e9s.<\/p>\n
En termes absolus, les revenus de l'entreprise peuvent augmenter. Si les parts restent inchang\u00e9es, les revenus du propri\u00e9taire comme ceux des employ\u00e9s augmenteront en valeur absolue. Autrement dit, il y aura plus d'argent, mais il faudra le partager.<\/p>\n
Si le propri\u00e9taire est pr\u00eat \u00e0 essayer, alors on peut commencer \u00e0 mettre en \u0153uvre une approche collaborative.<\/p>\n
Autod\u00e9fense<\/h4>\n \nLa programmation commerciale enseigne qu'il faut int\u00e9grer l'auto-protection dans tout syst\u00e8me. Les risques doivent \u00eatre minimaux et, en cas d'\u00e9chec, il faut pouvoir revenir rapidement \u00e0 la situation initiale sans perdre une fortune ni son entreprise.<\/p>\n
Dans le Pool, l'auto-protection est inh\u00e9rente au principe m\u00eame. Le propri\u00e9taire accepte de c\u00e9der une part des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 ses employ\u00e9s, et cette part est fixe. Il est donc essentiel de d\u00e9terminer d\u00e8s le d\u00e9part si cette part satisfait le propri\u00e9taire.<\/p>\n
Il arrive que l'entreprise fonctionne d\u00e9j\u00e0 \u00e0 perte. Dans ce cas, il est impossible d'impl\u00e9menter le Pool \u2013 il faut d'abord assainir les co\u00fbts.<\/p>\n
Si la part est satisfaisante pour toutes les personnes concern\u00e9es, on peut commencer. Il ne faut simplement pas oublier de discuter avec les employ\u00e9s et de leur expliquer le fond du projet.<\/p>\n
Dans ce cas, les employ\u00e9s ne sont pas des objets, mais des sujets de l'exp\u00e9rience. En d'autres termes, le propri\u00e9taire leur offre une part, et ils ont la possibilit\u00e9 d'influencer directement, et de mani\u00e8re significative, ce qui se passe. Ils sont d\u00e9sormais directement int\u00e9ress\u00e9s au d\u00e9veloppement de l'entreprise. Plus il y a de ventes et de b\u00e9n\u00e9fices, plus leurs revenus augmentent. Et vice versa.<\/p>\n
Le propri\u00e9taire, quant \u00e0 lui, prend du recul, presque sur un pied d'\u00e9galit\u00e9. Si l'entreprise prend des risques, c'est donc l'entreprise qui prend des risques, et non seulement le propri\u00e9taire. Si cela fonctionne, tout le monde r\u00e9coltera les fruits. Sinon, tout le monde se retrouvera sans un sou.<\/p>\n
Auto-protection des employ\u00e9s<\/h4>\n \nJe recommande d'int\u00e9grer l'auto-protection des employ\u00e9s dans le syst\u00e8me. D'un c\u00f4t\u00e9, une part des b\u00e9n\u00e9fices permet de gagner davantage. D'un autre c\u00f4t\u00e9, il existe un risque consid\u00e9rable de perdre non seulement moins, mais de perdre \u00e9norm\u00e9ment.<\/p>\n
Un employ\u00e9 ordinaire n'a g\u00e9n\u00e9ralement pas une bonne compr\u00e9hension des risques commerciaux, car il est habitu\u00e9 \u00e0 recevoir un salaire fixe. Si un mois conna\u00eet de mauvaises ventes, le propri\u00e9taire doit se d\u00e9brouiller pour payer les employ\u00e9s. Il va bien s\u00fbr r\u00e9duire les primes et arr\u00eater le programme de visites \u00e0 la piscine, mais il ne poussera pas les choses au point de les laisser sans salaire.<\/p>\n
C'est pourquoi il est trop risqu\u00e9 de simplement basculer vers une part directe des b\u00e9n\u00e9fices. Les gens seront effray\u00e9s et, en cas de probl\u00e8me, ils s'enfuiront en criant que le propri\u00e9taire les a tromp\u00e9s et les a laiss\u00e9s sans rien.<\/p>\n
Je propose une solution simple : un salaire fixe. Si un nouveau calcul bas\u00e9 sur la part du b\u00e9n\u00e9fice donne un montant sup\u00e9rieur au salaire, alors on paie en fonction du b\u00e9n\u00e9fice. En revanche, si le salaire est plus \u00e9lev\u00e9, alors on verse ce montant.
Par exemple, si au cours du premier mois le b\u00e9n\u00e9fice est faible et que l'on a pay\u00e9 le salaire. D'accord, \u00e7a ira. On se souvient simplement de la diff\u00e9rence entre le salaire et la part du b\u00e9n\u00e9fice, et l'employ\u00e9 nous devra ce montant. Le mois suivant, si tout fonctionne bien \u2013 super, on paie sur la base du b\u00e9n\u00e9fice, mais apr\u00e8s d\u00e9duction de la diff\u00e9rence accumul\u00e9e le mois pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n
Il faut aussi \u00e9tablir une limite de patience. Par exemple, si pendant trois mois on paie uniquement le salaire \u2013 on peut consid\u00e9rer l'exp\u00e9rience comme un \u00e9chec et revenir \u00e0 la case d\u00e9part. Dans ce cas, le risque, en termes de montant, est connu \u00e0 l'avance.<\/p>\n
Oui, et il n'est pas n\u00e9cessaire de se rappeler la diff\u00e9rence positive entre le montant du b\u00e9n\u00e9fice et le salaire. Les employ\u00e9s, tout comme le propri\u00e9taire, doivent rester en alerte constante, sinon la tentation sera trop grande \u00e0 un moment donn\u00e9 de se rel\u00e2cher et de recevoir leur salaire sans aucun remords.<\/p>\n
Parts initiales<\/h4>\n \nIci, je propose de ne pas se compliquer la vie. Puisque le propri\u00e9taire a d\u00e9cid\u00e9 au d\u00e9part que la part de la masse salariale lui convenait, il convient de l'accepter comme point de d\u00e9part.<\/p>\n
Par exemple, si le salaire du service d'approvisionnement repr\u00e9sente effectivement 5 % du b\u00e9n\u00e9fice, alors on accepte ce pourcentage comme part. Il en va de m\u00eame pour tous les autres postes dans la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n
D'habitude, c'est le plus simple avec les vendeurs - ils re\u00e7oivent d\u00e9j\u00e0 un pourcentage du b\u00e9n\u00e9fice, des revenus ou des paiements. Il suffit de le ramener \u00e0 une mesure commune \u2013 le b\u00e9n\u00e9fice.<\/p>\n
L\u00e0 o\u00f9 la bullet a \u00e9t\u00e9 impl\u00e9ment\u00e9e, des vendeurs, des approvisionneurs, des magasiniers, des concepteurs et de la production se sont int\u00e9gr\u00e9s dans la cha\u00eene.<\/p>\n
Pour les vendeurs, c'est clair, je ne vais pas expliquer.<\/p>\n
Les approvisionneurs, en fait, c'est pareil. Leur travail d\u00e9pend des ventes, de la production et m\u00eame du d\u00e9veloppement de produits \u2013 il faut commander \u00e0 temps des prototypes de pi\u00e8ces.<\/p>\n
Les magasiniers \u2013 ce n'est pas qu'ils occupent vraiment une place dans la cha\u00eene de valeur, mais ils ont \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9s simplement parce qu'ils avaient d\u00e9j\u00e0 un salaire presque \u00e0 la pi\u00e8ce.<\/p>\n
Pour la production, c'est \u00e9galement clair. Ces gars-l\u00e0 produisent ce qui est ensuite vendu.<\/p>\n
Les concepteurs ont \u00e9t\u00e9 inclus pour qu'ils se demandent, ne serait-ce qu'une seconde dans leur vie, sur les ventes, l'argent, le profit et les clients. Sinon, comme les programmeurs, ils pr\u00e9f\u00e8rent rester \u00e0 l'\u00e9cart. Sans oublier, bien s\u00fbr, de se plaindre qu'ils sont mal pay\u00e9s.<\/p>\n
Ruse<\/h4>\n \nC'est ici qu'intervient le moment d'une ruse importante. La part doit \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e pour la fonction dans son ensemble, et non pour l'employ\u00e9.<\/p>\n
Si 5 % pour l'approvisionnement, alors 5 % pour l'approvisionnement, et non 0,5 % pour l'approvisionneur (s'il y en avait 10 au d\u00e9but de l'exp\u00e9rience).<\/p>\n
Donc, peu importe s'il y a 10 personnes ou 50 \u2013 ils re\u00e7oivent toujours 5 % des b\u00e9n\u00e9fices, pour tous.<\/p>\n
Tout d'abord, c'est un des \u00e9l\u00e9ments d'auto-d\u00e9fense du syst\u00e8me contre l'expansion des effectifs. Parce que le responsable de l'approvisionnement embauchera sa femme et sa belle-m\u00e8re pour obtenir un bon pourcentage des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n
Deuxi\u00e8mement, c'est un incitatif \u00e0 am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 en r\u00e9duisant le personnel. H\u00e9las, mais il y a encore de jolies filles qui ne font que servir du caf\u00e9 au patron et imprimer les proc\u00e8s-verbaux des r\u00e9unions (avec l'aide des administrateurs syst\u00e8me).<\/p>\n
Maintenant, une telle fille ne sera plus un fardeau pour le propri\u00e9taire, mais pour tout le d\u00e9partement d'approvisionnement. Notamment \u2013 pour le responsable. Non, si tout le d\u00e9partement d'approvisionnement veut voir une jolie fille autour d'eux \u2013 \u00e0 eux de d\u00e9cider o\u00f9 d\u00e9penser leur part des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n
Partage<\/h4>\n \nIl est \u00e9galement important d'\u00e9viter l'autre extr\u00eame \u2013 de donner simplement un pourcentage au d\u00e9partement pour qu'ils partagent comme ils le souhaitent. En principe, cela peut parfois \u00eatre justifi\u00e9. Mais les exemples que j'ai vus dans la vie montrent le contraire.<\/p>\n
Si on laisse simplement la part au responsable du d\u00e9partement pour qu'il la r\u00e9partisse \u00e0 sa guise, on n'obtiendra pas une fonction efficace, mais un Overlord avec des subalternes. La cl\u00e9 d'un revenu \u00e9lev\u00e9 ne sera pas un bon travail, mais de bonnes relations avec le responsable.<\/p>\n
Des personnes respectables ne pourront pas travailler dans de telles conditions et partiront, m\u00eame malgr\u00e9 un revenu potentiellement \u00e9lev\u00e9. D'autant plus que nous ne parlons pas seulement des vendeurs, pour qui \u00e9tablir des relations avec qui que ce soit fait partie de la profession, mais aussi des concepteurs.<\/p>\n
Par cons\u00e9quent, les r\u00e8gles de partage doivent \u00eatre transparentes \u2013 \u00e0 la fois au sein de la fonction et \u00e0 l'ext\u00e9rieur. De pr\u00e9f\u00e9rence, elles devraient \u00eatre automatis\u00e9es. Voici quelques exemples.<\/p>\n
Exemples de partage<\/h4>\n \nC'est simple avec les vendeurs. Il y a une commande d'acheteur, et elle a un responsable. Par d\u00e9faut, c'est le responsable attribu\u00e9 au client, mais cela peut \u00eatre quelqu'un d'autre (en cas de cong\u00e9 ou de d\u00e9part du principal).<\/p>\n
Si les vendeurs sont de deux types \u2013 actifs et accompagnement, le pourcentage sur la commande est r\u00e9parti selon une proportion convenue. Le vendeur actif est celui qui a trouv\u00e9 le client. L'accompagnement est celui qui formalise et suit la transaction.<\/p>\n
Si deux personnes ont travaill\u00e9 sur la transaction, les deux doivent \u00eatre mentionn\u00e9es dans la commande. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, leur donner la possibilit\u00e9 de le pr\u00e9ciser elles-m\u00eames.<\/p>\n
L'approvisionnement est plus simple \u00e0 r\u00e9partir par nomenclature. L\u00e0 o\u00f9 cela a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre, la r\u00e9partition se fait par cat\u00e9gories. Par exemple, toutes les pi\u00e8ces forg\u00e9es et coul\u00e9es sont achet\u00e9es par une personne, toutes les pignons par une autre, les t\u00f4les par une troisi\u00e8me, etc.<\/p>\n
Les parts dans le b\u00e9n\u00e9fice sont calcul\u00e9es en fonction des co\u00fbts des mat\u00e9riaux et des pi\u00e8ces achet\u00e9es par les approvisionneurs. En gros, la part de l'approvisionneur dans le b\u00e9n\u00e9fice est \u00e9gale \u00e0 la part des nomenclatures qu'il a achet\u00e9es dans le co\u00fbt de revient.<\/p>\n
Cette m\u00e9thode n'est pas toujours adapt\u00e9e, car il peut y avoir des distorsions dans la valeur \u2013 par exemple, si une petite pi\u00e8ce prend \u00e0 elle seule une grande partie du co\u00fbt de revient. Mais dans le contexte o\u00f9 cela a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre, de telles distorsions \u00e9taient rares \u2013 deux types.<\/p>\n
Le premier \u2013 de grandes pi\u00e8ces de corps. Mais tout le monde s'est r\u00e9uni et a d\u00e9cid\u00e9 qu'il y a toujours tant de probl\u00e8mes \u00e0 cause de la qualit\u00e9 de la fonte\/forge que cela ne vaut pas la peine de d\u00e9bourser une grosse somme pour celui qui s'en occupe. Parce qu'il n'y avait de toute fa\u00e7on pas de demandes.<\/p>\n
Le second \u2013 de petites pi\u00e8ces co\u00fbteuses, des \u00e9l\u00e9ments d'une duret\u00e9 accrue. Tellement accrues, qu'il est presque impossible de les trouver ailleurs. Ici, c'est encore plus facile : elles sont n\u00e9cessaires si rarement, et il y a tant de difficult\u00e9s, qu'il n'est pas effrayant de payer un prix \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n
Avec les concepteurs, c'est plus int\u00e9ressant \u2013 ils ont re\u00e7u un pourcentage de droits d'auteur. En gros, il y a une part dans le b\u00e9n\u00e9fice \u2013 disons 5 %. Donc, \u00e0 chaque position de nomenclature est attach\u00e9 un tableau \u2013 les parts de participation de chaque concepteur.<\/p>\n
Par exemple, un concepteur a dessin\u00e9 une pi\u00e8ce, de A \u00e0 Z. Le tableau n'aura qu'une seule entr\u00e9e avec son nom et une part de 100 %. Donc, \u00e0 la vente de cette pi\u00e8ce \u2013 seule ou dans le cadre d'un produit \u2013 il recevra 5 % des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n
Puis un autre constructeur a fait une mise \u00e0 jour et a \u00e9tabli un avis \u2013 une deuxi\u00e8me ligne appara\u00eet dans le tableau avec son nom et, disons, une part de 10 %. Ainsi, le pourcentage des b\u00e9n\u00e9fices sera partag\u00e9 dans une proportion de 9 \u00e0 1.<\/p>\n
La question se pose \u2013 que faire si le constructeur a d\u00e9missionn\u00e9 ? Nous avons d\u00e9cid\u00e9 que dans ce cas, sa part \u00ab br\u00fble \u00bb. S'il \u00ab poss\u00e9dait \u00bb 90 % des droits d'auteur sur ce d\u00e9tail, alors seulement 10 % seront vers\u00e9s \u00e0 ceux qui travaillent encore. Et quand le d\u00e9tail sera \u00e0 nouveau am\u00e9lior\u00e9, les parts seront recalcul\u00e9es.<\/p>\n
Les magasiniers avaient d\u00e9j\u00e0 un syst\u00e8me de paiement \u00e0 la pi\u00e8ce en roubles pour les kilogrammes de pi\u00e8ces qu'ils exp\u00e9diaient \/ enregistraient \/ transportaient. Nous avons gard\u00e9 ce syst\u00e8me, mais les roubles par kg ne signifiaient d\u00e9sormais pas un revenu absolu, mais une part des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n
Automatisation<\/h4>\n \nTout cela doit \u00eatre rapidement automatis\u00e9. Rien de particuli\u00e8rement complexe \u2013 il suffit d'ajouter les champs appropri\u00e9s dans les entit\u00e9s, comme les commandes des clients et des fournisseurs, le nomenclature, d'automatiser les avis, etc.<\/p>\n
L'essentiel est que le co\u00fbt de production soit calcul\u00e9 le plus rapidement et le plus pr\u00e9cis\u00e9ment possible. Ainsi que le b\u00e9n\u00e9fice, bien s\u00fbr. Tant que le b\u00e9n\u00e9fice n'int\u00e9ressait que le propri\u00e9taire, personne ne se souciait du fait que le calcul du co\u00fbt se terminait le 20 du mois suivant. Maintenant, il est souhaitable d'avoir ce chiffre dans les premiers jours du mois.<\/p>\n
Le premier blocage<\/h4>\n \nLe premier blocage auquel se heurte le lancement de la Bullet est les responsabilit\u00e9s. Et c'est l'un des principaux avantages de la Bullet.<\/p>\n
Retournons un peu en arri\u00e8re, dans notre sombre pass\u00e9. Il y avait des d\u00e9partements et des employ\u00e9s. Ils faisaient tous quelque chose \u2013 toute une s\u00e9rie de responsabilit\u00e9s. Une partie \u00e9tait prescrite par des r\u00e8glements, des instructions et des processus. Une autre partie, les gens l'avaient invent\u00e9e eux-m\u00eames. La troisi\u00e8me partie \u00e9tait compos\u00e9e de diverses t\u00e2ches d'ordres sup\u00e9rieurs et d'employ\u00e9s situ\u00e9s parall\u00e8lement.<\/p>\n
Les gens font quelque chose, et un certain r\u00e9sultat en d\u00e9coule. Lier ce que les gens font au r\u00e9sultat, c'est-\u00e0-dire au b\u00e9n\u00e9fice, \u00e9tait impossible. Sauf pour les vendeurs, bien s\u00fbr. Mais cela ne d\u00e9rangeait personne \u2013 apr\u00e8s tout, un salaire \u00e9tait vers\u00e9.<\/p>\n
Le responsable des achats \u00e9tait assis et commandait les pi\u00e8ces et mat\u00e9riaux n\u00e9cessaires. La n\u00e9cessit\u00e9 de ces pi\u00e8ces \u00e9tait d\u00e9termin\u00e9e par un plan, un rapport ou je ne sais quoi d'autre. De plus, il devait r\u00e9diger un rapport, comme un \u00e9tat des p\u00e9nuries. Parfois, on lui demandait aussi de faire une photo de sa journ\u00e9e de travail. Il devait \u00e9galement r\u00e9pondre aux courriers, assister \u00e0 des r\u00e9unions, etc.<\/p>\n
Et maintenant \u2013 boum, on est pay\u00e9 pour les b\u00e9n\u00e9fices. Cela cr\u00e9e un dissonance cognitive. Pourquoi faire un \u00e9tat des p\u00e9nuries ? En quoi cela aide-t-il \u00e0 gagner plus d'argent ? Pourquoi r\u00e9pondre aux courriers de la comptabilit\u00e9, des \u00e9conomistes, des programmeurs, etc. ?<\/p>\n
Les premiers jours, les gens continuent \u00e0 travailler par inertie, comme ils l'ont toujours fait. Mais ensuite, des questions \u00e9mergent \u2013 de leurs propres c\u00f4t\u00e9s, de la part de leur sup\u00e9rieur, d'autres d\u00e9partements : pourquoi faites-vous cela ?<\/p>\n
Et c'est l\u00e0 que les choses deviennent int\u00e9ressantes. Souvent, personne ne peut vraiment se souvenir pourquoi une certaine t\u00e2che est ex\u00e9cut\u00e9e, pour qui un rapport est r\u00e9dig\u00e9, qui lit les courriers ou surveille un indicateur absurde.<\/p>\n
On en arrive \u00e0 des situations ridicules. Le responsable des achats se pose la question : pourquoi devrais-je approuver chaque achat d'une pi\u00e8ce avec les ing\u00e9nieurs ? Il pose cette question \u00e0 son sup\u00e9rieur. Celui-ci s'indigne \u2013 c'est vrai, pourquoi ? Il commence \u00e0 courir, \u00e0 crier, \u00e0 demander qui a invent\u00e9 cette absurdit\u00e9. Les recherches m\u00e8nent au service qualit\u00e9, qui s'occupe des processus, et l\u00e0, on trouve un document \u2013 il s'av\u00e8re que c'est le responsable des achats lui-m\u00eame qui a invent\u00e9 cette chose pour se prot\u00e9ger des r\u00e9clamations de la r\u00e9ception.<\/p>\n
Une r\u00e9vision stricte et rapide des t\u00e2ches est en cours, ressemblant au nouvel an italien. Il est important de trouver un \u00e9quilibre. Les absurdit\u00e9s que les employ\u00e9s, ex\u00e9cutant leur fonction, ont invent\u00e9es peuvent \u00eatre supprim\u00e9es sans probl\u00e8me. En revanche, les t\u00e2ches cr\u00e9\u00e9es par des services \u00ab s\u00e9rieux \u00bb, comme la comptabilit\u00e9 ou les avocats, ne doivent pas \u00eatre supprim\u00e9es si facilement \u2013 il faut tout de m\u00eame y pr\u00eater attention. Sinon, les risques pour l'entreprise peuvent augmenter soudainement.<\/p>\n
Et les vendeurs vont r\u00e9p\u00e9ter \u00ab nous vous l'avions dit \u00bb. Ils ont toujours \u00e9t\u00e9 concern\u00e9s et ont toujours r\u00e2l\u00e9, se d\u00e9fendant jusqu'au dernier moment des t\u00e2ches incompr\u00e9hensibles impos\u00e9es par d'autres services. \u00c0 l'\u00e9poque, personne ne les \u00e9coutait, bien s\u00fbr, car ils ne comprenaient pas.<\/p>\n
Droit au d\u00e9veloppement<\/h4>\n \nLe propri\u00e9taire ou le directeur doit se r\u00e9server le droit de d\u00e9finir les directions et les m\u00e9thodes de d\u00e9veloppement de l'entreprise. Il est \u00e9vident qu'il a d\u00e9j\u00e0 ce droit, mais il faut le pr\u00e9ciser clairement au d\u00e9but de l'exp\u00e9rimentation.<\/p>\n
Sinon, les employ\u00e9s pourraient avoir l'impression qu'un certain auto-gouvernement a commenc\u00e9 et qu'ils d\u00e9cident maintenant eux-m\u00eames quoi faire des b\u00e9n\u00e9fices. Malheureusement, la plupart des employ\u00e9s n'ont jamais g\u00e9r\u00e9 une entreprise et n'ont pas compris l'importance des investissements.<\/p>\n
Les gens, avant tout, voudront gagner plus en fournissant un minimum d'efforts. Il leur est plus facile d'exploiter le syst\u00e8me actuel que d'y apporter des changements de toute sorte. Ils se comporteront comme de mauvais propri\u00e9taires (ou de simples propri\u00e9taires, comme vous voulez) \u2013 essayant de retirer le maximum d'argent de l'entreprise.<\/p>\n
Fondamentalement, leur argent pour le d\u00e9veloppement n'est pas n\u00e9cessaire, c'est-\u00e0-dire qu'il ne faut pas essayer de prendre une partie de leur part de b\u00e9n\u00e9fice pour des investissements. Le droit \u00e0 tous les changements suffit. Et les gens sont d\u00e9j\u00e0 pi\u00e9g\u00e9s.<\/p>\n
Pi\u00e8ge<\/h4>\n \nSi vous vous souvenez, nous avons commenc\u00e9 par le fait que personne ne veut s'occuper du d\u00e9veloppement de l'entreprise, de l'introduction de nouvelles m\u00e9thodes de travail, de l'augmentation de l'efficacit\u00e9. Les gens n'en ont tout simplement pas besoin, car ils sont pay\u00e9s de la m\u00eame mani\u00e8re \u2013 maintenant, en cas de succ\u00e8s des changements et en cas d'\u00e9chec.<\/p>\n
Apr\u00e8s le lancement des Projets, la situation change radicalement. Si l'on laisse tout comme c'est, on ne pourra plus gagner. On peut rester ainsi un certain temps, n'augmentant les revenus que parce que \u00ab maintenant nous allons travailler normalement, puisque c'est le cas \u00bb. Mais bient\u00f4t, et in\u00e9vitablement, un plafond sera atteint, lorsque l'ancien syst\u00e8me cessera de cro\u00eetre.<\/p>\n
La diff\u00e9rence est qu'\u00e0 pr\u00e9sent, les gens voient ce plafond, le comprennent et ne le veulent pas. Ils re\u00e7oivent une part des b\u00e9n\u00e9fices, mais les b\u00e9n\u00e9fices ne croissent pas. Et ils accepteront la n\u00e9cessit\u00e9 de changements. Ils devront m\u00eame participer, peut-\u00eatre m\u00eame avec enthousiasme.<\/p>\n
De plus, les gens ne seront plus indiff\u00e9rents aux r\u00e9sultats des changements. Le succ\u00e8s des changements augmentera leurs revenus \u2013 une motivation positive. L'\u00e9chec des changements diminuerait leurs revenus \u2013 une motivation n\u00e9gative. Les deux r\u00e9sultats possibles des changements les concernent. C'est ce qu'il fallait obtenir.<\/p>\n
Il n'est m\u00eame pas n\u00e9cessaire d'obtenir l'accord des gens sur les m\u00e9thodes et outils qui constituent l'essence des changements. Par exemple, si le directeur souhaite mettre en place un CRM (et nous savons qu'il a le droit de choisir). Les gens ne devront pas simplement participer \u00e0 ces changements \u2013 il est dans leur int\u00e9r\u00eat de veiller \u00e0 ce que ces changements r\u00e9ussissent. Il est clair qu'un CRM mal mis en \u0153uvre n'est qu'un fardeau, un syst\u00e8me mort dans lequel il faut entrer une multitude de donn\u00e9es sans aucun b\u00e9n\u00e9fice.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nApr\u00e8s le lancement du Puli, au d\u00e9but, une situation \u00e9trange se dessinera. On dirait maintenant qu'il est possible de gagner plus, mais cela ne se produit pas. Tout le monde affiche \u00e0 peu pr\u00e8s le m\u00eame r\u00e9sultat qu'auparavant, sur le salaire. Comme s'ils attendaient quelque chose.<\/p>\n
Ils attendent un exemple. On a inculqu\u00e9 aux gens pendant des ann\u00e9es les notions de \u00ab norme \u00bb et de \u00ab plan \u00bb, et ils, consciemment ou inconsciemment, s'y r\u00e9f\u00e8rent. Maintenant, avec le lancement de Puli, nous semblons avoir \u00e9limin\u00e9 le concept de norme \u2013 il n'y a pas de plafond. Mais les gens trouveront eux-m\u00eames une norme \u2013 \u00ab comme c'\u00e9tait avant \u00bb.<\/p>\n
On peut bien s\u00fbr essayer de leur expliquer et de leur dire quelles merveilleuses opportunit\u00e9s ils ont maintenant. Mais il vaut mieux montrer par un exemple.<\/p>\n
Par exemple, comme cela a \u00e9t\u00e9 fait en URSS. Ils ont pris une personne du nom de Stakhanov, l'ont envoy\u00e9 dans une mine (apr\u00e8s avoir d'abord \u00e9vacu\u00e9 tout le monde), lui ont donn\u00e9 des aides (pour effectuer un travail secondaire), et lui ont ordonn\u00e9 d'\u00e9tablir un record. Et il l'a \u00e9tabli \u2013 il a fait 14 normes par poste, si je ne me trompe pas (la description de la mani\u00e8re dont cet \u00e9v\u00e9nement a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 est tir\u00e9e du livre \u00ab Le mod\u00e8le de gestion russe \u00bb de Prokhorov).<\/p>\n
L'essence est claire \u2013 un exemple vivant et r\u00e9el est cr\u00e9\u00e9. Une nouvelle norme. Peut-\u00eatre encore inaccessibile, ou semblant telle, mais au moins une certaine prise pour une intention.<\/p>\n
Il arrive qu'un stakhanovien se forme de lui-m\u00eame. C'est g\u00e9n\u00e9ralement un nouvel employ\u00e9, qui ne s'est pas encore int\u00e9gr\u00e9 dans le syst\u00e8me, n'a pas eu le temps de s'y habituer et n'a pas \u00e9t\u00e9 cultiv\u00e9 par les anciennes r\u00e8gles. Par exemple, dans une des entreprises o\u00f9 le prototype de Puli a travaill\u00e9, ce stakhanovien a pris et a r\u00e9alis\u00e9 4 normes, changeant compl\u00e8tement la r\u00e9alit\u00e9 et l'attitude face \u00e0 ce qui se passe. Personne ne travaillait plus comme avant.<\/p>\n
Peut-\u00eatre que l'on peut attendre un mois, et si le stakhanoviste ne se manifeste pas, le cr\u00e9er artificiellement. S'entendre avec une bonne personne, l'aider, organiser un \u00ab exploit \u00bb, soutenir. De pr\u00e9f\u00e9rence en secret, bien s\u00fbr. Enfin, c'est ce que je pense.<\/p>\n
Bouchon<\/h4>\n \nDans l'exemple dont je parle, la Poutre a \u00e9t\u00e9 activ\u00e9e imm\u00e9diatement pour toute la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur. C'est \u00e0 la fois bon et mauvais.<\/p>\n
Bon \u2013 parce que sinon, \u00e7a ne fonctionne pas. En r\u00e9alit\u00e9, avant le lancement de la Poutre sur toute la cha\u00eene, elle agissait d\u00e9j\u00e0 dans un de ses maillons \u2013 les ventes. Au final, un maillon s'inqui\u00e9tait des ventes et des profits, et les autres non. Par cons\u00e9quent, rien ne fonctionnait lorsqu'on regardait l'ensemble de la cha\u00eene.<\/p>\n
Mauvais \u2013 parce qu'en raison des d\u00e9faillances dans un maillon, toute la cha\u00eene s'effondrera. Exception \u2013 les constructeurs, car ils ne se trouvent pas dans le flux principal, mais dans le flux d'alimentation \u2013 d\u00e9veloppent de nouveaux produits, c'est-\u00e0-dire qu'ils travaillent, pour ainsi dire, sur le d\u00e9veloppement ou sur les ventes futures.<\/p>\n
Si lors de l'impl\u00e9mentation de la Poutre il arrive que toutes les fonctions aient compris et accept\u00e9, aient modifi\u00e9 leur mode de fonctionnement, mais que les m\u00eames approvisionneurs non, alors il y aura imm\u00e9diatement un bouchon. La th\u00e9orie classique des contraintes de Goldratt se mettra en place ici, et la vitesse\/production totale de la cha\u00eene sera d\u00e9termin\u00e9e par la vitesse\/production du maillon le plus lent.<\/p>\n
Avant, \u00e7a n'avait pas d'importance, car la productivit\u00e9 de chaque maillon n'\u00e9tait pas vraiment mesur\u00e9e. Eh bien, un bouchon est survenu, eh bien, il y a eu des disputes en r\u00e9union, eh bien, un note de service a \u00e9t\u00e9 \u00e9crite \u00ab \u00e0 \u00e9liminer imm\u00e9diatement \u00bb. Trois clous ont \u00e9t\u00e9 enfonc\u00e9s, et tout le monde a oubli\u00e9 le bouchon.<\/p>\n
Maintenant, les bouchons deviennent un v\u00e9ritable probl\u00e8me. Surtout si le bouchon n'est pas ponctuel, occasionnel, mais syst\u00e9matique. Des gens restent assis, et ne veulent pas vivre autrement. Soit passivement, soit activement, soit activement-passivement, comme une gr\u00e8ve \u00e0 l'italienne.<\/p>\n
Ici, bien s\u00fbr, il faut s'y pencher. Parfois, c'est une seule personne \u2013 le chef de fonction \u2013 qui cr\u00e9e le bouchon. Il y est oppos\u00e9 et c'est tout. Et il g\u00e8re ses employ\u00e9s comme \u00ab je pense que c'est correct \u00bb. En principe, il n'y a rien de mal \u2013 la personne fait un choix. Cependant, il g\u00eane les autres \u2013 \u00e0 la fois ses coll\u00e8gues et l'entreprise. Il serait pr\u00e9f\u00e9rable de faire quelque chose avec lui.<\/p>\n
Il n'est pas n\u00e9cessaire de licencier - on peut isoler. Mettre quelqu'un d'autre \u00e0 sa place, et faire vivre un downshifting \u00e0 l'\u00e9l\u00e9ment obstructif. Comme si on disait : puisque tu es si bon et que tu sais comment travailler correctement - assieds-toi et travaille, il est temps de ne plus g\u00e9rer.<\/p>\n
Les embouteillages sont plus faciles \u00e0 suivre gr\u00e2ce aux t\u00e2ches inachev\u00e9es - tout selon la TOC. L\u00e0 o\u00f9 le plus de t\u00e2ches sont accumul\u00e9es, l\u00e0 se trouve l'embouteillage. Et ici, il ne faudra pas \u00e9viter une bonne automatisation.<\/p>\n
Par exemple, examinons les p\u00e9nuries en approvisionnement, c'est-\u00e0-dire les besoins insatisfaits de la vente \/ production - cela constitue des t\u00e2ches inachev\u00e9es. N'oublions pas l'iceberg, c'est-\u00e0-dire la mesure de la dur\u00e9e de ces t\u00e2ches inachev\u00e9es (par exemple, \u00ab cet item de l'inventaire est en p\u00e9nurie depuis un mois \u00bb).<\/p>\n
Explosion c\u00e9r\u00e9brale<\/h4>\n \nAu d\u00e9part, les gens ressentiront un dissonance cognitive due \u00e0 l'application de l'essence de la Puce \u00e0 leur travail. Ils ne comprendront pas \/ n'accepteront pas qu'ils sont pay\u00e9s pour ce qui se vend.<\/p>\n
Voici un approvisionneur, qui a toujours achet\u00e9 des boulons et des \u00e9crous. Il recevait une liste d'articles et de quantit\u00e9s, commandait, suivait le paiement et la livraison, et attendait la prochaine t\u00e2che. Il ne s'int\u00e9ressait pas vraiment \u00e0 qui, pourquoi et quand ont besoin des boulons et des \u00e9crous. Le travail \u00e9tait s\u00e9par\u00e9, le salaire - s\u00e9par\u00e9ment, il n'y avait pas de connexion entre les deux.<\/p>\n
Mais ici, paf, on ne paie que ce qui se vend. Tu as achet\u00e9 des boulons, mais ils ne se vendent pas, ni sous forme de marchandise, ni sous forme de pi\u00e8ces de produit, et tu ne re\u00e7ois pas d'argent. La question de pourquoi j'ai achet\u00e9 ces boulons se pose d'elle-m\u00eame, m\u00eame si elle ne se posait pas auparavant.<\/p>\n
Parall\u00e8lement, il peut y avoir une t\u00e2che d'achat de l'inventaire sans lequel une vente ne peut avoir lieu. Par exemple, un client a command\u00e9 40 articles, et ne veut pas les recevoir par morceaux - uniquement tout en une fois. Un article n'est pas disponible, et toute la commande est bloqu\u00e9e, attendant le ressort. Ou il manque de la bande FUM pour l'assemblage du produit fini, un achat que quelqu'un a mal g\u00e9r\u00e9.<\/p>\n
Maintenant, avec l'impl\u00e9mentation de la Puce, il faut r\u00e9fl\u00e9chir. Id\u00e9alement, c'est le sup\u00e9rieur qui devrait r\u00e9fl\u00e9chir - du moins pour ses subordonn\u00e9s. C'est plus habituel de cette fa\u00e7on. Mais parfois, il faudra aussi r\u00e9fl\u00e9chir par soi-m\u00eame.
Ce principe est encore plus difficile \u00e0 comprendre pour les concepteurs. Ils sont toujours rest\u00e9s \u00e0 l'\u00e9cart des ventes, d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment. En gros, ils se disent que ce sont des ing\u00e9nieurs et non des commer\u00e7ants. Et voil\u00e0 qu'une certaine Pula arrive, et maintenant, votre salaire d\u00e9pend de la fa\u00e7on dont se vend ce que vous avez dessin\u00e9\/d\u00e9velopp\u00e9\/ajust\u00e9.<\/p>\n
Les concepteurs sont juste en \u00e9moi. Ils n'ont jamais pens\u00e9 de cette mani\u00e8re, n'ont jamais travaill\u00e9 vers cet objectif. Tout ce qui les int\u00e9ressait dans les ventes, c'\u00e9tait de savoir si les \u00e9quipements tomberaient en panne chez le client ou non. Et l'int\u00e9r\u00eat n'\u00e9tait pas technique, mais personnel \u2013 car ils allaient \u00eatre critiqu\u00e9s.<\/p>\n
Aucun d'entre eux ne retravaillera plus de d\u00e9tails qui ne se vendent pas. Avant, ils le faisaient parce que c'\u00e9tait une t\u00e2che pr\u00e9vue dans un plan \u00e9tabli par quelqu'un l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n
Ce que je veux dire, c'est qu'il faut \u00eatre pr\u00eat \u00e0 un choc mental, l'accompagner et le diriger vers une issue positive. Sinon, cela se transformera en esprit n\u00e9gatif \u2013 sabotage, licenciements, r\u00e9sistance ouverte.<\/p>\n
Id\u00e9es de d\u00e9veloppement<\/h4>\n \nOn a parfois l'impression que les gens ont plein d'excellentes id\u00e9es pour d\u00e9velopper l'entreprise, et avec une motivation ad\u00e9quate, ils non seulement les exprimeront, mais les mettront en \u0153uvre. Cela semble particuli\u00e8rement vrai pour eux-m\u00eames.<\/p>\n
Apr\u00e8s le passage \u00e0 la Pula, il y aura sans doute plus d'id\u00e9es et de suggestions. Mais il y a un \u00ab mais \u00bb : moins le temps qui s'est \u00e9coul\u00e9 depuis la transition, moins bonnes seront les id\u00e9es.<\/p>\n
Ici, \u00e7a fonctionne \u00e0 peu pr\u00e8s comme l'eau qui coule apr\u00e8s la r\u00e9paration d'une conduite d'eau \u2013 d'abord, de la boue en sort. Les premi\u00e8res id\u00e9es exprim\u00e9es par les employ\u00e9s rel\u00e8veront de la r\u00e9alit\u00e9 pr\u00e9c\u00e9dente, d'un autre niveau de r\u00e9flexion. Comme disait Einstein \u2013 on ne peut pas r\u00e9soudre des probl\u00e8mes en restant au m\u00eame niveau que celui o\u00f9 ils ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s.<\/p>\n
Il faut simplement comprendre : une personne a pass\u00e9 toute sa vie avec un salaire fixe. Elle pense en termes de salaire, de petites primes, de t\u00e2ches du sup\u00e9rieur, de plans et de non-responsabilit\u00e9. Apr\u00e8s le passage \u00e0 la Pula, elle pensera exactement de la m\u00eame mani\u00e8re, par inertie. Elle reformulera simplement ses id\u00e9es en de nouveaux termes.<\/p>\n
Il faut surtout se m\u00e9fier des id\u00e9es qui commencent par \u00ab J'ai propos\u00e9 depuis longtemps, ... \u00bb ou \u00ab Le monde entier fait ainsi : ... \u00bb. Si cela a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9 il y a longtemps, l'id\u00e9e appartenait \u00e0 un autre contexte. Si tout le monde le fait, alors l'id\u00e9e vient d'un tout autre monde, parce que tout le monde vit avec un salaire fixe.<\/p>\n
Laissez les gens s\u2019habituer \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9, se familiariser, observer, et voir les v\u00e9ritables probl\u00e8mes \u2013 ceux qui n'\u00e9taient pas auparavant mis en avant. La boue des vieilles id\u00e9es va s'estomper, et un flux normal et clair de propositions utiles va s'ouvrir.<\/p>\n
Math\u00e9matiques<\/h4>\n \nVous vous demandez probablement \u2013 quel profit faut-il prendre comme base ? Marginal ? EBITDA ? Net ?<\/p>\n
Il n'y a pas de r\u00e9ponse pr\u00e9cise, cela d\u00e9pend de la situation. Personnellement, je pense qu\u2019il faut utiliser une formule qui prend en compte le maximum de co\u00fbts. \u00c0 part les dividendes du propri\u00e9taire, bien s\u00fbr \u2013 s'ils existent en tant qu'entit\u00e9.<\/p>\n
Si l'on prend, par exemple, le b\u00e9n\u00e9fice marginal, on peut se retrouver sans rien \u2013 la r\u00e9mun\u00e9ration des employ\u00e9s ne d\u00e9pendra pas des co\u00fbts \"lourds\", comme les investissements en capital, l'amortissement ou l'acquisition d'actifs fixes. Dans ce cas, la question de l'achat d'une nouvelle machine deviendra une v\u00e9ritable source de stress uniquement pour le propri\u00e9taire.<\/p>\n
Responsabilit\u00e9 du propri\u00e9taire<\/h4>\n \nCe n'est pas fr\u00e9quent, mais il arrive que l'impl\u00e9mentation de la M\u00e9thode Bully entra\u00eene un effet inattendu \u2013 le propri\u00e9taire se retire. Pas compl\u00e8tement du business, mais de la mise en \u0153uvre de la M\u00e9thode Bully.<\/p>\n
Tant que tout le monde recevait un salaire, le propri\u00e9taire, ou le directeur, pouvait faire semblant d\u2019\u00eatre le seul \u00e0 se soucier du d\u00e9veloppement de l'entreprise, de faire quelque chose, tandis que les autres \u00e9taient des paresseux. Il proposait, for\u00e7ait, demandait de changer quelque chose, mais rien ne fonctionnait. Et il \u00e9tait tr\u00e8s fier de ce r\u00f4le de victime.<\/p>\n
Apr\u00e8s l'impl\u00e9mentation de la M\u00e9thode Bully, la situation peut changer. Par exemple, il devient \u00e9vident pour tous les changements n\u00e9cessaires \u00e0 r\u00e9aliser. Et, malheureusement, une partie de la responsabilit\u00e9 de la mise en \u0153uvre des changements incombe \u00e0 ce propri\u00e9taire\/directeur.<\/p>\n
Le tableau change fondamentalement. Avant, il disait \u00e0 tout le monde ce qu'il fallait faire. Et maintenant, on lui dit ce qu'il doit faire. Vraiment faire, et non pas juste proposer des id\u00e9es. C'est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que le propri\u00e9taire commence \u00e0 se retirer.<\/p>\n
Il existe un effet, je ne sais pas comment il s'appelle : les gens proposent une multitude d'id\u00e9es de d\u00e9veloppement, mais uniquement parce qu'ils savent que personne ne les mettra en \u0153uvre. Les directeurs se comportent exactement de la m\u00eame mani\u00e8re \u2013 ils sont simplement humains.<\/p>\n
Tant que le propri\u00e9taire savait que personne ne mettrait en \u0153uvre ses id\u00e9es, il abondait en suggestions. D\u00e8s que l'environnement devient flexible et r\u00e9ceptif, pr\u00eat au changement, il commence \u00e0 avoir peur \u2013 et s'il a propos\u00e9 une ineptie ? Et il se tait.<\/p>\n
Et quand l'environnement lui apporte des propositions, il se d\u00e9robe. L'impl\u00e9mentation de Pula s'arr\u00eate \u00e0 l'initiative du propri\u00e9taire. Pour dire les choses simplement, il devient un bouchon, sans m\u00eame \u00eatre un maillon de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n
Pula est rapidement \u00e9cart\u00e9e, tout le monde oublie l'exp\u00e9rience, tous re\u00e7oivent leurs salaires, chacun travaille d'une mani\u00e8re ou d'une autre, et le directeur continue de se plaindre que personne n'a besoin de rien sauf de lui.<\/p>\n
R\u00e9sum\u00e9<\/h4>\n \nIl y a encore beaucoup \u00e0 dire, mais j'ai d\u00e9j\u00e0 atteint presque 30 000 caract\u00e8res. Le sujet est trop vaste pour un seul article, probablement.<\/p>\n
Le syst\u00e8me de paiement Pula est efficace, mais complexe. Avant tout, mentalement, car il repose sur des principes peu familiers \u00e0 la plupart des gens. Ainsi, son implantation doit \u00eatre faite avec prudence, en supervisant le processus de mani\u00e8re maximale et en r\u00e9agissant \u00e0 temps aux probl\u00e8mes qui se pr\u00e9sentent.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t