{"id":39576,"date":"2019-10-31T22:36:07","date_gmt":"2019-10-31T19:36:07","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/neformalnye-otnosheniya-v-komande-zachem-i-kak-imi-upravlyat\/"},"modified":"2019-10-31T22:36:07","modified_gmt":"2019-10-31T19:36:07","slug":"neformalnye-otnosheniya-v-komande-zachem-i-kak-imi-upravlyat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/fr\/blog\/news\/neformalnye-otnosheniya-v-komande-zachem-i-kak-imi-upravlyat","title":{"rendered":"Relations informelles au sein de l'\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"<p><img decoding=\"async\" alt=\"Relations informelles au sein de l&#039;\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer\" src=\"\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/53399d5e89b5572f541af360df85f853.jpeg\" style=\"display:block;margin: 0 auto;\" \/><br \/>\n<br \/>\nIl y a de nombreuses ann\u00e9es, je suis arriv\u00e9 en tant que d\u00e9veloppeur dans une entreprise et j'ai rapidement \u00e9t\u00e9 t\u00e9moin d'une sc\u00e8ne inhabituelle. Le leader de l'\u00e9quipe d'un autre d\u00e9partement a appel\u00e9 son subordonn\u00e9 en plein milieu de la journ\u00e9e de travail et lui a dit d'une voix assez forte et rel\u00e2ch\u00e9e : \u00ab H\u00e9, tiens, prends cet argent. Va au magasin, ach\u00e8te du whisky et des en-cas. \u00bb\u00a0<\/p>\n<p>Je me suis dit : \u00ab Non mais \u00e7a va pas ! C'est \u00e9trange tout \u00e7a\u2026 \u00bb. Mais la situation s'est r\u00e9p\u00e9t\u00e9e plusieurs fois. Apr\u00e8s avoir travaill\u00e9 dans l'entreprise un certain temps, j'ai r\u00e9alis\u00e9 que ce comportement \u00e9tait normal l\u00e0-bas. Certaines \u00e9quipes s'alliaient contre d'autres, les intrigues de couloir prosp\u00e9raient, et la direction ne r\u00e9agissait absolument pas \u00e0 cela. J'ai quitt\u00e9 cet endroit, malgr\u00e9 le fait que les t\u00e2ches \u00e9taient int\u00e9ressantes et les conditions plut\u00f4t bonnes. Mais le climat moral \u00e9tait insupportable.\u00a0<\/p>\n<p>Ce n'\u00e9tait pas seulement mon avis : aujourd'hui, cette entreprise n'existe plus. Mais \u00e0 ce moment-l\u00e0, j'ai compris \u00e0 quel point il \u00e9tait important de s'occuper des relations informelles et de l'impact significatif qu'elles peuvent avoir sur les affaires en g\u00e9n\u00e9ral. Et c'est principalement les managers de ligne qui doivent travailler sur ces relations, et non les responsables RH ou les psychologues en interne, car ce sont les dirigeants qui sont en contact quotidien avec leurs subordonn\u00e9s.\u00a0<\/p>\n<p>Mais les leaders d'\u00e9quipe dans le secteur informatique, en g\u00e9n\u00e9ral, viennent eux-m\u00eames des postes de d\u00e9veloppeurs, d'ing\u00e9nieurs et n'ont pas de formation sp\u00e9cifique dans les domaines de la psychologie et de la m\u00e9thodologie de gestion. \u00c0 cause de cela, les managers comprennent souvent leurs t\u00e2ches de mani\u00e8re plut\u00f4t \u00e9troite : r\u00e9soudre les probl\u00e8mes des affaires, atteindre les objectifs, etc. Pourquoi s'occuper d'adultes, cela leur \u00e9chappe.\u00a0<\/p>\n<p>Au cours des dix derni\u00e8res ann\u00e9es, j'ai dirig\u00e9 des \u00e9quipes de d\u00e9veloppement, dont sept au sein de Badoo. Cet article est inspir\u00e9 de ma pr\u00e9sentation \u00e0 <noindex><a rel=\"nofollow\" href=\"https:\/\/teamleadconf.ru\/spb\/2019\">Saint TeamLead Conf 2019<\/a><\/noindex>: j'essaierai d'expliquer comment et pourquoi il est n\u00e9cessaire de travailler sur les relations informelles au sein d'une \u00e9quipe.\u00a0<br \/>\n<noindex><a rel=\"nofollow\" name=\"habracut\"><\/a><\/noindex><\/p>\n<h2>Probl\u00e8mes li\u00e9s aux relations informelles<\/h2>\n<p>\nComment savoir qu'il se passe quelque chose de mauvais avec les relations informelles dans une \u00e9quipe ? Il y a plusieurs indicateurs.<\/p>\n<h3>Les nouveaux venus ne restent pas.<\/h3>\n<p>\nJe suis convaincu que pour la plupart des gens, changer de travail est stressant. Un novice se trouve dans une situation extr\u00eamement inconfortable et instable, notamment parce que son exp\u00e9rience et ses comp\u00e9tences ne sont pas reconnues par le nouveau collectif. Pourtant, il a pu \u00eatre une personne significative et respect\u00e9e dans son pr\u00e9c\u00e9dent emploi. Dans ce cas, le contraste sera encore plus marqu\u00e9 et engendrera un plus grand inconfort.<\/p>\n<p>Que fait une personne pour se faire conna\u00eetre ? Elle prend l'initiative. Mais l'initiative des nouveaux employ\u00e9s est souvent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment ignor\u00e9e : \u00ab Qu'est-ce que tu fais ici ? Nous savons d\u00e9j\u00e0 comment tout \u00e7a fonctionne sans toi ! \u00bb.\u00a0<\/p>\n<p>De plus, les nouveaux arrivants sont souvent exclus des interactions informelles. On va d\u00e9jeuner \u2014 le nouveau n'est pas invit\u00e9. On c\u00e9l\u00e8bre un anniversaire \u2014 le nouveau n'est pas convi\u00e9. Il est d\u00e9j\u00e0 stress\u00e9 par des questions de travail, et en plus, il n'a personne avec qui en discuter. C'est doublement difficile.\u00a0<\/p>\n<p>Dans ces conditions, beaucoup prennent simplement la d\u00e9cision de quitter pour une autre entreprise.\u00a0<\/p>\n<h3>Coll\u00e8gues inconnus<\/h3>\n<p>\nLe probl\u00e8me suivant est de ne pas conna\u00eetre ses coll\u00e8gues. Cela se produit le plus souvent aux fronti\u00e8res des d\u00e9partements, plut\u00f4t qu'\u00e0 l'int\u00e9rieur d'une seule entit\u00e9. Les ex\u00e9cutants ne connaissent pas leurs clients internes et vice-versa : par exemple, l'\u00e9quipe produit et l'\u00e9quipe de d\u00e9veloppement ne se connaissent pas.\u00a0<\/p>\n<p>Le plus triste, c'est lorsque les dirigeants ne connaissent pas leurs subordonn\u00e9s : ils ne savent pas quelles sont leurs attentes r\u00e9elles et comment les motiver.\u00a0<\/p>\n<h3>Les leaders informels en opposition au pouvoir formel<\/h3>\n<p>\nDans chaque collectif, il y a des leaders informels. Comme les autres, ils ont leurs propres objectifs. La particularit\u00e9 des leaders informels est qu'ils savent impliquer les autres dans l'atteinte de leurs objectifs. Si l'objectif d'un leader informel ne s'aligne pas avec ceux de l'organisation, ces personnes peuvent devenir tr\u00e8s toxiques. Et le pire qui puisse arriver, c'est qu'ils peuvent entra\u00eener une partie du collectif vers une autre entreprise.\u00a0<\/p>\n<h3>D\u00e9sunion\u00a0<\/h3>\n<p>\nTous les probl\u00e8mes que j'ai mentionn\u00e9s \u2014 une mauvaise gestion des nouveaux, un manque de communication, des leaders informels en opposition \u2014 m\u00e8nent \u00e0 la d\u00e9sunion. Un cas particulier peut \u00eatre illustr\u00e9 par un m\u00e8me \u00e9loquent :\u00a0<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Relations informelles au sein de l&#039;\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer\" src=\"\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/6c529b1d941ada9471f94a11ac2a7712.jpeg\" style=\"display:block;margin: 0 auto;\" \/><br \/>\n<br \/>\nLes gens ne savent pas ce que font leurs coll\u00e8gues. Par cons\u00e9quent, ils n'appr\u00e9cient pas leur contribution au projet commun. La d\u00e9sunion entra\u00eene un manque de travail d'\u00e9quipe : les membres de l'\u00e9quipe ne se compl\u00e8tent pas, rendant les t\u00e2ches inefficaces. L'absence de flexibilit\u00e9 r\u00e9sulte de communications non \u00e9tablies. Il est difficile pour les dirigeants de motiver et de faire grandir leurs subordonn\u00e9s. Tout cela conduit \u00e0 un d\u00e9part des employ\u00e9s.\u00a0<\/p>\n<p>Mais j'aimerais que ce soit bien, que ce soit au moins comme \u00e7a :<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Relations informelles au sein de l&#039;\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer\" src=\"\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/8a7d3d26d290b28bbdbb7624360167dc.jpeg\" style=\"display:block;margin: 0 auto;\" \/><br \/>\n<br \/>\nEt encore mieux, si c'\u00e9tait comme \u00e7a :<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Relations informelles au sein de l&#039;\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer\" src=\"\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/16eaf9702b0f147e23452ce630e82e2d.jpeg\" style=\"display:block;margin: 0 auto;\" \/><br \/>\n<\/p>\n<h2>Que faire ?<\/h2>\n<p>\nQue faire pour que les relations informelles dans votre entreprise soient \u00ab correctes \u00bb et profitent aux affaires ? Je vais vous parler de ce que nous avons fait et continuons \u00e0 faire chez Badoo. Ce sont trois composantes importantes :\u00a0<\/p>\n<ul>\n<li>la culture de l'entreprise ;\n<\/li>\n<li>un travail r\u00e9gulier sur la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe ;\n<\/li>\n<li>une r\u00e9action aux divergences destructrices.\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><\/p>\n<h3>Culture de l'entreprise<\/h3>\n<p>\nLa culture de l'entreprise est un ensemble de valeurs fondamentales qui forment l'\u00e9tat d'esprit et les normes de comportement des employ\u00e9s. C'est ce qui unit les gens dans un collectif, ce qui distingue l'entreprise des autres et permet d'en \u00eatre fier. Ce sont des valeurs partag\u00e9es par la majorit\u00e9 de l'\u00e9quipe.\u00a0<\/p>\n<p>Les valeurs fondamentales ne sont pas une constante. Elles peuvent \u00e9voluer et se compl\u00e9ter selon les changements de la strat\u00e9gie de l'entreprise. Il ne faut pas les inventer ou copier aveugl\u00e9ment les valeurs d'autres entreprises. Il n'est \u00e9galement pas conseill\u00e9 de faire appel \u00e0 des experts externes en esp\u00e9rant qu'ils cr\u00e9eront ces valeurs pour vous : les valeurs doivent na\u00eetre \u00e0 l'int\u00e9rieur de l'entreprise.\u00a0<\/p>\n<p>Il y a longtemps, je travaillais comme programmeur dans une entreprise de marketing de r\u00e9seau. Il y r\u00e9gnait un culte du patron : ses portraits et ses citations \u00e9taient accroch\u00e9s dans les bureaux. Tous les employ\u00e9s devaient \u00eatre des passionn\u00e9s, rendre le monde meilleur. Au lieu d'un simple salut, on utilisait un cri de ralliement : \u00ab 100 milliards - c'est notre destin ! \u00bb. Maintenant, cela semble amusant, mais \u00e0 l'\u00e9poque, ce n'\u00e9tait pas si dr\u00f4le. C'est un exemple de ce qu'il ne faut pas faire, un exemple de pseudo-culture.\u00a0<\/p>\n<p>Revenons \u00e0 Badoo. \u00c0 un moment donn\u00e9, nous nous sommes r\u00e9unis, avons brainstorm\u00e9 et avons cr\u00e9\u00e9 une liste de nos valeurs fondamentales.\u00a0<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" alt=\"Relations informelles au sein de l&#039;\u00e9quipe : pourquoi et comment les g\u00e9rer\" src=\"\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/704fa5e3311c8c0c4d5e1bf623d7229d.jpeg\" style=\"display:block;margin: 0 auto;\" \/><br \/>\n<br \/>\nMais ce n'est pas la liste elle-m\u00eame qui est importante, c'est la fa\u00e7on dont nous l'utilisons.<\/p>\n<p>Tout d'abord, nous l'utilisons lors des recrutements : nous essayons de comprendre si les candidats sont pr\u00eats \u00e0 partager nos valeurs fondamentales. Deuxi\u00e8mement, nous l'utilisons pour \u00e9valuer les employ\u00e9s : lors de la p\u00e9riode d'essai, des revues trimestrielles et semestrielles.\u00a0<\/p>\n<p>Comment \u00e9valuons-nous les candidats lors des entretiens ? Nous posons des questions sp\u00e9cifiques. Par exemple, sur les erreurs pass\u00e9es ; nous voulons conna\u00eetre leur attitude \u00e0 leur \u00e9gard pour comprendre \u00e0 quel point une personne est consciente d'elle-m\u00eame, autonome et capable d'apprendre de ses erreurs.\u00a0<\/p>\n<p>Nous observons la r\u00e9action aux questions dont le candidat ne conna\u00eet pas les r\u00e9ponses. Beaucoup commencent \u00e0 esquiver, \u00e0 d\u00e9tourner la conversation ou \u00e0 abandonner imm\u00e9diatement. Nous appr\u00e9cions lorsque la personne essaie de parvenir logiquement \u00e0 la bonne r\u00e9ponse et, apr\u00e8s avoir atteint un plafond, admet honn\u00eatement qu'elle ne sait pas. Dans ce cas, nous voyons que la personne est capable de confesser qu'elle ne comprend pas quelque chose, et c'est normal.\u00a0<\/p>\n<p>Nous demandons s'il y a des personnes auxquelles le candidat a aid\u00e9 dans sa carri\u00e8re et son d\u00e9veloppement, et comment il les a aid\u00e9es. Cela t\u00e9moigne de l'ouverture de la personne au monde et de sa volont\u00e9 d'aider les autres.\u00a0<\/p>\n<p>Nous nous int\u00e9ressons \u00e0 savoir s'il y a des personnes dont le candidat a lui-m\u00eame appris quelque chose r\u00e9cemment. Cela indique indirectement dans quelle mesure une personne, tout d'abord, aime apprendre et, deuxi\u00e8mement, est reconnaissante envers ceux qui l'entourent et qui sont pr\u00eats \u00e0 lui apporter quelque chose de nouveau.\u00a0<\/p>\n<p>Il est int\u00e9ressant de conna\u00eetre les circonstances du d\u00e9part de l'emploi pr\u00e9c\u00e9dent. Ce qui nous int\u00e9resse ici, ce n'est pas tant la raison du licenciement, mais la mani\u00e8re dont la personne a transf\u00e9r\u00e9 ses responsabilit\u00e9s : a-t-elle tout pr\u00e9par\u00e9 ou a-t-elle abandonn\u00e9 \u2014 et que cela br\u00fble dans les flammes ? Cela refl\u00e8te le sens des responsabilit\u00e9s.\u00a0<\/p>\n<p>Souvent, les gens disent en entretien qu'ils souhaitent se d\u00e9velopper et qu'ils ont donc quitt\u00e9 leur pr\u00e9c\u00e9dente entreprise. Il est int\u00e9ressant de savoir : qu'est-ce qui les a emp\u00each\u00e9s de se d\u00e9velopper l\u00e0-bas ? En r\u00e9pondant \u00e0 cette question, les candidats commencent parfois \u00e0 chercher des coupables, \u00e0 dire que le sup\u00e9rieur \u00e9tait inadapt\u00e9, que les coll\u00e8gues \u00e9taient idiots, etc. Ainsi, nous v\u00e9rifions \u00e0 quel point la personne est proactive, si elle est pr\u00eate \u00e0 reconna\u00eetre son probl\u00e8me et \u00e0 faire quelque chose pour le r\u00e9soudre.\u00a0<\/p>\n<h3>Travail r\u00e9gulier sur la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe<\/h3>\n<p>\nApr\u00e8s avoir pris conscience et formul\u00e9 la culture de l'entreprise, il est n\u00e9cessaire de travailler sur la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe. J'ai divis\u00e9 cela en plusieurs axes :\u00a0<\/p>\n<ul>\n<li>travailler avec des leaders informels ;\n<\/li>\n<li>travailler avec les nouveaux ;\n<\/li>\n<li>travailler avec les employ\u00e9s difficiles ;\n<\/li>\n<li>rencontres individuelles appropri\u00e9es;\n<\/li>\n<li>prise en compte des circonstances personnelles;\n<\/li>\n<li>\u00e9limination de la d\u00e9sunion.\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><\/p>\n<h3>Leaders informels<\/h3>\n<p>\nLes leaders informels sont des outils efficaces entre les mains du chef d'\u00e9quipe. Gr\u00e2ce \u00e0 eux, nous pouvons projeter les objectifs de l'entreprise sur les autres membres de l'\u00e9quipe.\u00a0<\/p>\n<p><b>Ne pas forcer, mais vendre\u00a0<\/b><\/p>\n<p>L'essentiel dans le travail avec un leader informel est la confiance. Il ne faut pas agir de mani\u00e8re directive, lui dire ce qu'il doit faire et comment. Il faut le convaincre que la t\u00e2che est importante, que sa r\u00e9solution rendra l'entreprise meilleure. Ou bien s'adresser \u00e0 lui en tant qu'expert et lui demander : \u00ab Regarde, nous avons ce probl\u00e8me. Que penses-tu qu'il vaut mieux faire ? \u00bb. Cela renforce l'autorit\u00e9 du leader, qui est son principal outil et arme.\u00a0<\/p>\n<p><b>F\u00e9liciter, appr\u00e9cier<\/b>\u00a0<\/p>\n<p>F\u00e9licitez r\u00e9guli\u00e8rement le leader informel. Ce conseil s'applique \u00e0 toute interaction avec un employ\u00e9, mais dans le cas d'un leader informel, les \u00e9loges sont encore plus importants.\u00a0<\/p>\n<p><b>Ne pas remettre en question l'autorit\u00e9<\/b><\/p>\n<p>Ne remettez pas en question l'autorit\u00e9 du leader informel, ne le critiquiez pas publiquement et ne vous moquez pas de lui. Pour vous, il n'est pas un concurrent : le responsable formel et le leader informel jouent sur des terrains diff\u00e9rents. Le premier dispose de nombreux outils pour influencer l'\u00e9quipe, le second, en gros, n'a que son influence et son autorit\u00e9.\u00a0<\/p>\n<p><b>Accepter le retour d'information<\/b><\/p>\n<p>\u00c9coutez le retour d'information des leaders informels (sur d'autres employ\u00e9s, des processus) - ils l'appr\u00e9cient. Le fait que vous \u00e9coutiez confirme \u00e9galement l'autorit\u00e9 du leader informel.\u00a0<\/p>\n<p><b>Confier une responsabilit\u00e9 formelle<\/b><\/p>\n<p>Dans la mesure du possible, il est recommand\u00e9 de confier une responsabilit\u00e9 formelle au leader informel. \u00c0 long terme, cela mettra fin \u00e0 la motivation de s'opposer et satisfera \u00e9galement les ambitions de leadership du leader informel.\u00a0<\/p>\n<h3>Travailler avec les nouveaux arrivants<\/h3>\n<p>\nD'une part, les nouveaux arrivants sont des personnes qui apportent avec elles tout ce qui est nouveau, int\u00e9ressant et efficace, dont vous n\u2019aviez peut-\u00eatre pas connaissance. D'autre part, ce sont des personnes qui peuvent potentiellement \"diluer\" la culture de l'entreprise.\u00a0<\/p>\n<p>Que faisons-nous chez Badoo ?\u00a0<\/p>\n<p><b>une int\u00e9gration \"doux\" <\/b><\/p>\n<p>D\u00e8s le premier jour, nous assignons un mentor \u00e0 chaque nouvel employ\u00e9. Cela peut \u00eatre un lead ou tout membre exp\u00e9riment\u00e9 de l'\u00e9quipe, pr\u00eat \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 tout moment aux questions du d\u00e9butant. Nous ne plongeons pas le nouvel employ\u00e9 directement dans des t\u00e2ches \u00ab op\u00e9rationnelles \u00bb et ne lui demandons pas trop. Au cours des premi\u00e8res semaines, le d\u00e9butant se familiarise simplement avec les affaires dans un contact \u00e9troit avec son mentor.<\/p>\n<p><b>Retour d'information r\u00e9gulier<\/b><\/p>\n<p>Au d\u00e9but, les d\u00e9butants attendent beaucoup cela, car, en grande partie, le retour d'information est leur seul rep\u00e8re et indicateur pour savoir s'ils font correctement les choses ou non. Chez Badoo, pendant les deux premiers mois, le responsable rencontre chaque semaine le d\u00e9butant en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate pour discuter de toutes les questions qui se posent. Il est crucial de manipuler la critique avec une extr\u00eame prudence durant cette p\u00e9riode. Au contraire, il convient de dire que faire des erreurs est normal, surtout au d\u00e9but. Il est utile d'impliquer un sp\u00e9cialiste RH, afin que le d\u00e9butant puisse donner son feedback \u00e0 son responsable : ce qu'il ne peut pas dire en face, il le dira \u00e0 un responsable RH.\u00a0<\/p>\n<p><b>Engagement dans des interactions informelles<\/b><\/p>\n<p>Il ne faut pas laisser les d\u00e9butants de c\u00f4t\u00e9 en ce qui concerne les interactions informelles. Si vous partez d\u00e9jeuner en \u00e9quipe, invitez le d\u00e9butant. Si vous c\u00e9l\u00e9brez un anniversaire, invitez le d\u00e9butant. Il peut refuser, mais apr\u00e8s un certain temps, il acceptera certainement. L'essentiel est de lui faire comprendre qu'il n'est pas en trop, mais un membre \u00e0 part enti\u00e8re de l'\u00e9quipe.\u00a0<\/p>\n<p><b>Initiatives<\/b><\/p>\n<p>Il est \u00e9galement tr\u00e8s important de travailler soigneusement sur les initiatives. Cela ne signifie pas qu'il faille faire tout ce que le d\u00e9butant propose. Le fardeau de la preuve de l'utilit\u00e9, le changement du statu quo dans l'entreprise repose sur celui qui propose, c'est-\u00e0-dire dans ce cas le nouvel employ\u00e9. Si son initiative ne convient pas pour une raison quelconque, essayez d'expliquer de mani\u00e8re argument\u00e9e, comme \u00e0 un professionnel, pourquoi cela ne convient pas.\u00a0<\/p>\n<p><b>Aide<\/b><\/p>\n<p>Au d\u00e9but, l'aide pour les d\u00e9butants est tr\u00e8s importante. Nous sommes tous int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 ce que le nouvel employ\u00e9 s'adapte le plus rapidement possible et commence \u00e0 relever des d\u00e9fis concrets. Souvent, les d\u00e9butants h\u00e9sitent \u00e0 demander de l'aide parce qu'ils pensent que leurs questions sont stupides. Aujourd'hui, il est d\u00e9j\u00e0 venu une fois : s'il revient encore, ils penseront probablement qu'il n'est pas professionnel. Nous expliquons qu'il n'y a rien de mal \u00e0 cela : il faut s'adresser \u00e0 un coll\u00e8gue d\u00e8s que vous \u00eates bloqu\u00e9 sur un probl\u00e8me. Avez-vous essay\u00e9 de comprendre pendant une demi-heure ou une heure et rien ne fonctionne ? Approchez-vous, sinon vous ne ferez qu'aggraver la situation pour tout le monde.\u00a0<\/p>\n<h3>Travailler avec des employ\u00e9s difficiles<\/h3>\n<p>\nLes employ\u00e9s difficiles sont des personnes qui vont \u00e0 l'encontre de la culture de l'entreprise, de ses valeurs fondamentales. Ce sont des employ\u00e9s qui tiennent r\u00e9guli\u00e8rement des propos irrespectueux, qui tentent de saper l'autorit\u00e9 du dirigeant, etc. Comment travailler avec eux ?<\/p>\n<p><b>Comprendre les v\u00e9ritables motivations de la r\u00e9sistance <\/b><\/p>\n<p>Il peut s'agir d'un ressentiment que vous n'avez pas remarqu\u00e9, ou peut-\u00eatre d'une position dans la vie : je suis contre, et c'est tout. Vous pouvez essayer de demander directement \u00e0 ce sujet. Si vous ne parvenez pas \u00e0 comprendre le probl\u00e8me et que la personne se renferme, vous pouvez essayer de parler avec les gens avec qui elle est en contact \u00e9troit. Peut-\u00eatre qu'ils pourront vous \u00e9clairer sur ses motivations.\u00a0<\/p>\n<p><b>Si les motivations sont claires, essayer de trouver un accord <\/b><\/p>\n<p>Il se peut que vous deviez faire des compromis. Si vous ne parvenez pas \u00e0 n\u00e9gocier directement avec l'employ\u00e9, vous pouvez essayer d'impliquer un soi-disant n\u00e9gociateur, tel qu'un sp\u00e9cialiste RH exp\u00e9riment\u00e9, qui discutera en priv\u00e9 avec l'employ\u00e9, \u00e9changera en priv\u00e9 avec vous, tirera des conclusions et donnera des recommandations pr\u00e9cieuses aux deux parties. <\/p>\n<p><b>\u00c9loigner l'employ\u00e9 : par exemple, le transf\u00e9rer \u00e0 une autre \u00e9quipe<\/b><\/p>\n<p>Il arrive qu'il y ait un conflit au niveau personnel : les gens ne s'aiment tout simplement pas. Dans ce cas, vous pouvez essayer de transf\u00e9rer la personne dans un autre d\u00e9partement pour ne pas perdre un employ\u00e9 pr\u00e9cieux. <\/p>\n<p><b>Ignorer<\/b><\/p>\n<p>Si les mesures mentionn\u00e9es ci-dessus ne fonctionnent pas, vous pouvez essayer d'exclure la personne des processus o\u00f9 elle se consid\u00e8re importante. Cela portera atteinte \u00e0 son autorit\u00e9 et, peut-\u00eatre, l'incitera \u00e0 changer. <\/p>\n<p><b>Licencier<\/b><\/p>\n<p>Si cela ne fonctionne pas non plus, il ne reste qu'une seule option : se s\u00e9parer d'un employ\u00e9 difficile, car les conflits constants avec lui nuisent gravement \u00e0 l'autorit\u00e9 du dirigeant.\u00a0<\/p>\n<h3>Des r\u00e9unions individuelles efficaces<\/h3>\n<p>\nJe rappelle que nous parlons actuellement uniquement de relations informelles. Je pense que des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate avec les employ\u00e9s sont un excellent moyen d'\u00e9tablir des relations de confiance entre le dirigeant et ses subordonn\u00e9s. Lors des r\u00e9unions 1:1, en plus des points professionnels, il est important de pr\u00eater attention aux questions p\u00e9riph\u00e9riques.\u00a0<\/p>\n<ul>\n<li>Laissez d'abord la parole \u00e0 votre subordonn\u00e9. Il a peut-\u00eatre des pr\u00e9occupations qu'il a pr\u00e9par\u00e9es. Ne l'interrompez pas : laissez-le s'exprimer.\u00a0\n<\/li>\n<li>Discutez des difficult\u00e9s. Qu'elles soient professionnelles ou personnelles, elles peuvent avoir un impact sur les processus de travail.\u00a0\n<\/li>\n<li>Parlez des relations avec les coll\u00e8gues : tout se passe-t-il bien ? Si vous apprenez qu'il y a des probl\u00e8mes, offrez votre aide, ou plut\u00f4t, demandez comment vous pouvez, en tant que dirigeant, aider. L'essentiel est de se rappeler de r\u00e9ellement aider si l'employ\u00e9 en fait la demande.\u00a0\n<\/li>\n<li>Un conseil que j'ai lu dans le livre de Maxim Batyrev \u00ab 45 tatouages du manager \u00bb. \u00c0 la fin de la r\u00e9union, lorsqu'il semble que tout a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 discut\u00e9, posez la question : \u00ab Qu'est-ce que nous devrions encore aborder ? \u00bb Certaines personnes r\u00e9v\u00e8lent justement leurs id\u00e9es les plus int\u00e9ressantes \u00e0 ce moment-l\u00e0.\u00a0\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><\/p>\n<h3>Prendre en compte les circonstances personnelles<\/h3>\n<p>\nSi le dirigeant et le subordonn\u00e9 ont \u00e9tabli une relation de confiance, l'employ\u00e9 peut tout \u00e0 fait vous informer de certaines circonstances personnelles : naissance d'un enfant, probl\u00e8mes de sant\u00e9, pr\u00eat immobilier, divorce, etc. Nous sommes tous humains, et des situations impr\u00e9vues peuvent survenir.\u00a0<\/p>\n<p>Que fera un bon dirigeant dans ce cas ?<\/p>\n<ul>\n<li>Il accordera une pause. Il transf\u00e9rera l'employ\u00e9 de projets complexes et critiques \u00e0 des t\u00e2ches moins prioritaires.\u00a0\n<\/li>\n<li>Il l'enverra en vacances.\u00a0\n<\/li>\n<li>Il r\u00e9visera le syst\u00e8me de motivation. Si la personne a contract\u00e9 un pr\u00eat immobilier, la question financi\u00e8re devient sa priorit\u00e9. Il pourrait donc lui accorder une prime, si cela est justifi\u00e9 (au lieu d'un simple certificat).\u00a0\n<\/li>\n<li>Il ajustera l'horaire de travail. Par exemple, si un employ\u00e9 a des enfants qui vont \u00e0 la cr\u00e8che, il peut corriger l'heure de d\u00e9but de la journ\u00e9e de travail. Pourquoi pas ?\u00a0\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>\nLorsque le dirigeant \u00e9coute les personnes et prend en compte leurs circonstances personnelles, cela est appr\u00e9ci\u00e9. En revanche, lorsque quelqu'un sait que le dirigeant est conscient de ses probl\u00e8mes et ne les consid\u00e8re pas, cela engendre des ressentiments.\u00a0<\/p>\n<h3>\u00c9limination de la fragmentation<\/h3>\n<p>\nJe vais vous parler de la fa\u00e7on dont nous luttons contre la fragmentation chez Badoo.\u00a0<\/p>\n<p><b>D\u00e9jeuners communs <\/b><\/p>\n<p>J'ai \u00e9t\u00e9 surpris d'apprendre que dans de nombreuses entreprises, les employ\u00e9s d\u00e9jeunent seuls ou en petits groupes. C'est extr\u00eamement inefficace ! En attendant le serveur, nous pouvons discuter de beaucoup de choses et en apprendre sur les personnes avec qui nous travaillons. Si l'espace du bureau le permet, nous pouvons organiser une cantine, comme nous l'avons fait. Pendant les heures de d\u00e9jeuner, des personnes de diff\u00e9rents d\u00e9partements s'asseyent c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te et discutent de divers sujets : cela contribue vraiment \u00e0 renforcer la coh\u00e9sion d'\u00e9quipe. <\/p>\n<p><b>Team building, \u00e9v\u00e9nements d'entreprise avec les familles<\/b> <\/p>\n<p>Dans notre cas, les team buildings sont des sorties r\u00e9guli\u00e8res (toutes les trois mois) vers n'importe quel endroit : laser tag, bowling, billard, simplement un passage au bar. La participation \u00e0 ces \u00e9v\u00e9nements est volontaire. Un jour est choisi en fonction de ce qui convient \u00e0 la plupart des gens, et nous essayons d'inclure les nouveaux en priorit\u00e9, pour les impliquer autant que possible.\u00a0<\/p>\n<p>Les \u00e9v\u00e9nements d'entreprise, quant \u00e0 eux, sont de v\u00e9ritables \u00e9v\u00e9nements grandioses, comme des sorties estivales de trois jours. Cette ann\u00e9e, nous avons \u00e9t\u00e9 \u00e0 Krasnaya Polyana. Nous partons avec nos familles, mais je sais que c'est un point controvers\u00e9. Oui, il y a des inconv\u00e9nients : bien s\u00fbr, le co\u00fbt, mais aussi le fait que les familles diminuent le caract\u00e8re 'team building' de l'\u00e9v\u00e9nement. Certaines personnes pr\u00e9f\u00e8rent passer du temps avec leur famille plut\u00f4t qu'avec leurs coll\u00e8gues. Mais nous avons essay\u00e9 diff\u00e9rents formats et nous nous sommes arr\u00eat\u00e9s sur celui-ci. D'une part, il est beaucoup plus facile d'emmener quelqu'un qui a une famille \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement de trois jours avec sa famille que de l'emmener seul, et la plupart d'entre nous sont des personnes mari\u00e9es. D'autre part, nous obtenons une personne loyale de l'ext\u00e9rieur - le mari ou la femme. Il arrive souvent que des familles, apr\u00e8s s'\u00eatre rencontr\u00e9es lors d'un \u00e9v\u00e9nement d'entreprise, continuent d'avoir des relations amicales dans la vie quotidienne.\u00a0<\/p>\n<p><b>Sport, randonn\u00e9es, descentes<\/b> <\/p>\n<p>C'est une m\u00e9thode tr\u00e8s simple et tout aussi efficace de renforcer la coh\u00e9sion d'\u00e9quipe. Nous avons des \u00e9quipes de course, de triathlon, de tennis de table. Chaque ann\u00e9e, nous participons \u00e0 des descentes en kayak. Je consid\u00e8re cela comme l'un des moyens les plus puissants de renforcer la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe, car dans des conditions inhabituelles, parfois extr\u00eames, les gens d\u00e9couvrent des choses totalement nouvelles sur eux-m\u00eames et sur les autres. <\/p>\n<p><b>Clubs d'int\u00e9r\u00eat <\/b><\/p>\n<p>Pour ceux qui n'aiment pas le sport, on peut les int\u00e9resser avec des jeux de dames, des \u00e9checs, ou \"Quoi ? O\u00f9 ? Quand ?\". Il y a environ trois ans, nos coll\u00e8gues ont form\u00e9 un groupe de musique. Fait int\u00e9ressant, beaucoup de ses membres ne savaient pas jouer d'instruments de musique \u00e0 ce moment-l\u00e0, ou le faisaient avec beaucoup d'h\u00e9sitation. Tr\u00e8s r\u00e9cemment, ils ont donn\u00e9 un concert au bureau, et c'\u00e9tait g\u00e9nial ! Je me souviens de la fiert\u00e9 que j'ai ressentie de travailler avec de telles personnes. <\/p>\n<p><b>Hackathons <\/b><\/p>\n<p>C'est \u00e9galement un moyen assez simple. Des personnes de diff\u00e9rents d\u00e9partements se r\u00e9unissent pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me int\u00e9ressant, pas n\u00e9cessairement li\u00e9 au travail. Pizza, bi\u00e8re, ensemble et ils cr\u00e9ent quelque chose, tout en apprenant beaucoup de nouvelles choses sur les uns les autres \u2014 des choses qu'il est impossible de d\u00e9couvrir pendant la routine de travail.\u00a0<\/p>\n<h2>R\u00e9action\u00a0<\/h2>\n<p>\nLe dernier point concerne la r\u00e9action face aux divers ph\u00e9nom\u00e8nes disruptifs qui vont \u00e0 l'encontre des valeurs fondamentales de l'entreprise, et qui ont donc un impact n\u00e9gatif sur le climat moral de l'\u00e9quipe.<\/p>\n<p><b>Relations amicales<\/b><\/p>\n<p>Lorsque le sup\u00e9rieur et le subordonn\u00e9 sont trop engag\u00e9s dans une relation amicale, ils risquent de franchir les limites. Dans ce cas, le manager doit toujours se rappeler qu'il est manager (m\u00eame lors de soir\u00e9es arros\u00e9es ou de sorties), et doit fermement mettre fin \u00e0 tout d\u00e9passement de limites qu'il doit lui-m\u00eame d\u00e9finir. <\/p>\n<p><b>Commentaires et actions irrespectueux <\/b><\/p>\n<p>C'est inacceptable et extr\u00eamement destructeur. C'est ce qui empoisonne l'atmosph\u00e8re dans une \u00e9quipe. Intervenez d\u00e8s que vous entendez\/voyez cela. Et n'oubliez pas ensuite de vous pencher sur la cause. Il faut comprendre si ce comportement est motiv\u00e9 par une antipathie personnelle ou un conflit de travail. Il est n\u00e9cessaire d'analyser cela pour \u00e9viter la r\u00e9p\u00e9tition de telles situations. Par exemple, il arrive que des personnes cachent leurs propres erreurs derri\u00e8re celles des autres ou des d\u00e9partements. Les d\u00e9veloppeurs bl\u00e2ment les testeurs, les testeurs bl\u00e2ment les d\u00e9veloppeurs. Souvent, cela se produit parce que les gens ne savent tout simplement pas ce que fait le d\u00e9partement voisin, ne valorisent pas sa contribution au projet commun. On peut travailler l\u00e0-dessus en cr\u00e9ant, par exemple, des canaux d'information sur les succ\u00e8s des d\u00e9partements, afin que les employ\u00e9s comprennent qui fait quoi dans l'entreprise et quelle est leur contribution.<\/p>\n<p><b>Rumeurs<\/b><\/p>\n<p>L'apparition de rumeurs est toujours le r\u00e9sultat d'un manque d'information. Le manque d'information cr\u00e9e un vide qui est combl\u00e9 par des toxicit\u00e9s. D\u00e8s qu'un manager prend connaissance d'une rumeur, il doit expliquer aussi fid\u00e8lement que possible la situation r\u00e9elle, puis r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la cr\u00e9ation de canaux appropri\u00e9s pour transmettre ce genre d'information : newsletters, synth\u00e8ses, s\u00e9minaires r\u00e9guliers, etc.<\/p>\n<p>Il n'y a pas longtemps, nous avons eu une histoire similaire chez Badoo. L'entreprise a d\u00e9cid\u00e9 de transf\u00e9rer une partie du d\u00e9veloppement de Moscou \u00e0 Londres \u2014 une exigence commerciale normale, qui, avec le temps, s'est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e justifi\u00e9e. Mais cela a engendr\u00e9 une rumeur selon laquelle le bureau de Moscou fermerait. Cette id\u00e9e \u00e9tait tellement ancr\u00e9e dans l'esprit de nombreux employ\u00e9s que nous avons d\u00fb d\u00e9ployer d'\u00e9normes efforts pour dissiper cette rumeur. Imaginez la motivation des personnes qui y ont cru : \u00ab Pourquoi \u00e9laborer des plans si nous sommes de toute fa\u00e7on sur le point d'\u00eatre ferm\u00e9s ? \u00bb\u00a0\u00a0<\/p>\n<h2>Conclusions<\/h2>\n<p>\nComment faire en sorte que les relations informelles profitent \u00e0 l'entreprise ?<\/p>\n<ol>\n<li>Prenez conscience et \u00e9tablissez la culture de l'entreprise. Recrutez des personnes qui partagent vos valeurs. \u00c9cartez celles qui agissent contre celles-ci.\u00a0\n<\/li>\n<li>Travaillez r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 la coh\u00e9sion de l'\u00e9quipe. Cr\u00e9ez et d\u00e9veloppez des formats o\u00f9 les gens peuvent \u00e9tablir des relations informelles.\u00a0\n<\/li>\n<li>R\u00e9agissez aux d\u00e9viations destructrices. N'oubliez pas que vous \u00eates un manager, ce qui signifie que vous \u00eates le gardien de la culture de votre entreprise.\u00a0\n<\/li>\n<\/ol>\n<p>\nEt surtout : apprenez \u00e0 conna\u00eetre vos collaborateurs ! Int\u00e9grez habilement les relations informelles dans le travail. Cela vous donnera une image compl\u00e8te qui, \u00e0 son tour, vous permettra de prendre des d\u00e9cisions plus \u00e9clair\u00e9es.\u00a0<br \/>\n<br \/>Source : <a content=\"nofollow\" rel=\"nofollow\" href=\"https:\/\/habr.com\/ru\/company\/badoo\/blog\/473060\/\">habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"<p>\u041c\u043d\u043e\u0433\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043d\u0430\u0437\u0430\u0434 \u044f \u043f\u0440\u0438\u0448\u0451\u043b \u043d\u0430 \u0434\u043e\u043b\u0436\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a\u0430 \u0432 \u043e\u0434\u043d\u0443 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044e \u0438 \u0432\u0441\u043a\u043e\u0440\u0435 \u0441\u0442\u0430\u043b \u0441\u0432\u0438\u0434\u0435\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043d\u0435\u043e\u0431\u044b\u0447\u043d\u043e\u0439 \u0441\u0446\u0435\u043d\u044b. \u0422\u0438\u043c\u043b\u0438\u0434 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