<\/a><\/noindex><\/p>\nLa responsabilit\u00e9 du directeur<\/h4>\n \nJ'ai toujours consid\u00e9r\u00e9 que les \u00e9checs d'un subordonn\u00e9 sont des \u00e9checs de son sup\u00e9rieur. C'est pourquoi je souris toujours quand j'entends un sup\u00e9rieur critiquer ses subordonn\u00e9s lors d'une r\u00e9union.<\/p>\n
Si je dirige une personne et qu'elle ne travaille pas bien, cela signifie que je fais quelque chose de travers, et c'est \u00e0 moi de l'amener au niveau souhait\u00e9 (celui que je souhaite). En d'autres termes, c'est \u00e0 moi de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 comment en faire un bon collaborateur, et non \u00e0 lui.<\/p>\n
J'ai tr\u00e9buch\u00e9 plusieurs fois sur ce point. Une personne vient me voir, et un mois plus tard, elle veut d\u00e9missionner. Je demande \u2013 pourquoi \u00e7a ? Et elle r\u00e9pond \u2013 je ne corresponds pas aux exigences. Je lui dis \u2013 pourquoi cela te pr\u00e9occupe ? Elle r\u00e9pond \u2013 mais je suis mauvais, il faut que je sois licenci\u00e9.<\/p>\n
Je dois expliquer que si elle ne travaille pas bien, cela signifie qu'il y a quelque chose qui ne va pas avec mon syst\u00e8me de gestion, et je vais le changer. Elle, elle doit juste se concentrer et travailler. Je vais trouver une solution.<\/p>\n
Prendre en compte les particularit\u00e9s individuelles<\/h4>\n \nCela peut sembler banal, mais j'utilise cela. Les gens sont tr\u00e8s diff\u00e9rents, et il faut en tenir compte. L'un est un bon d\u00e9veloppeur et a besoin de solitude. Parfait, voici des \u00e9couteurs et un coin tranquille, tu recevras tes t\u00e2ches par mail. Un autre aime et sait discuter et \u00e9tablir des relations avec les gens \u2013 parfait, va recueillir les exigences et rendre les t\u00e2ches.<\/p>\n
Le troisi\u00e8me r\u00e9fl\u00e9chit lentement \u2013 bon, il n\u2019a rien \u00e0 faire dans le support. Le quatri\u00e8me obtient 8 sur 10 sur l\u2019\u00e9chelle de la \u00ab Chance \u00bb \u2013 donc, il re\u00e7oit les t\u00e2ches les plus ridicules. Le cinqui\u00e8me n\u2019a pas d\u00e9velopp\u00e9 sa pens\u00e9e abstraite, ne peut pas concevoir une solution dans sa t\u00eate \u2013 parfait, utilisons un petit d\u00e9jeuner cor\u00e9en.<\/p>\n
Et ainsi de suite. Il fut un temps o\u00f9 j\u2019essayais de traiter tout le monde de la m\u00eame mani\u00e8re \u2013 \u00e7a ne fonctionne pas, \u00e7a provoque une r\u00e9sistance interne. Tout le monde veut \u00eatre soi-m\u00eame.<\/p>\n
Les gens parmi le personnel<\/h4>\n \nJ\u2019essaie toujours de voir des gens dans mes employ\u00e9s, et de parler avec eux comme avec des gens, et non comme avec des employ\u00e9s. Ce sont des entit\u00e9s compl\u00e8tement diff\u00e9rentes.<\/p>\n
L'employ\u00e9 doit ex\u00e9cuter un plan, se comporter d'une certaine mani\u00e8re, participer aux \u00e9v\u00e8nements d'entreprise, etc.<\/p>\n
Une personne doit payer son pr\u00eat hypoth\u00e9caire, emmener son enfant \u00e0 l\u2019entra\u00eenement pendant les heures de travail, se confier \u00e0 quelqu'un, gagner plus d'argent, acqu\u00e9rir confiance en soi, penser \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n
C'est avec la personne que j'essaie de travailler, et non avec son projection sur les standards d'entreprise.<\/p>\n
Laisser partir du travail<\/h4>\n \n\u00c9tonnamment, beaucoup de gens ont ce probl\u00e8me \u2013 c'est difficile de prendre un cong\u00e9, surtout si cela doit \u00eatre fait de mani\u00e8re syst\u00e9matique. Il faut rattraper les heures, prendre des cong\u00e9s sans solde, ou convenir d\u2019un emploi du temps individuel.<\/p>\n
Et j'ai moi-m\u00eame des enfants qui vont tout le temps \u00e0 des entra\u00eenements. Et depuis quatre ans, je ne travaille jamais une journ\u00e9e enti\u00e8re.<\/p>\n
Je fais de m\u00eame avec mes employ\u00e9s. J'avais un gars dont l\u2019enfant allait dans une \u00e9cole de logop\u00e9die, et il fallait le r\u00e9cup\u00e9rer avant 17h00 \u2013 est-ce si terrible ? Qu\u2019il parte une heure plus t\u00f4t chaque jour. Et pour aller chez le m\u00e9decin, voir le spectacle de No\u00ebl \u00e0 l'\u00e9cole, acheter une assurance \u2013 vraiment sans probl\u00e8me.<\/p>\n
\u00c9tonnamment, personne n'en a jamais abus\u00e9. Et ils le valorisent beaucoup.<\/p>\n
Les valeurs et standards d'entreprise<\/h4>\n \nJe m'en fiche compl\u00e8tement. J'y croyais autrefois, quand je travaillais dans ma premi\u00e8re entreprise, puis j'ai compris que c'\u00e9tait des absurdit\u00e9s. C\u2019est comme la d\u00e9coration des magasins \u2013 l\u2019un est bleu, l\u2019autre est rouge, dans le troisi\u00e8me on peut go\u00fbter de la saucisse, dans le quatri\u00e8me le pain est frais. Est-ce que je vais vraiment aller dans un magasin juste parce qu\u2019il est rouge ?<\/p>\n
Je crache moi-m\u00eame et je le conseille \u00e0 mes subordonn\u00e9s. Je ne l'interdis pas, bien s\u00fbr, si quelqu'un a un besoin \u00e9lev\u00e9 d'appartenance et qu'il veut participer \u00e0 la mise en sc\u00e8ne d'une com\u00e9die musicale, mais je ne soutiendrai pas non plus.<\/p>\n
Protection<\/h4>\n \nProt\u00e9ger les employ\u00e9s d'une entreprise n\u00e9cessite souvent de se d\u00e9fendre contre l'entreprise elle-m\u00eame, par exemple, contre la bureaucratie. Si tout le monde doit r\u00e9diger un rapport, j\u2019essaie souvent de les en soulager et je m'en occupe parfois moi-m\u00eame.<\/p>\n
Il arrive qu'il faille se d\u00e9fendre contre des personnes \u2013 des managers, des clients, d'autres sup\u00e9rieurs, etc. Les programmeurs sont souvent des introvertis et manquent d'exp\u00e9rience dans les querelles de bureau, donc je prends les conflits sur moi et j'essaie de les g\u00e9rer.<\/p>\n
Revenus<\/h4>\n \nIl y a un probl\u00e8me avec les programmeurs : il n'est pas toujours clair pour quoi ils sont pay\u00e9s. Par cons\u00e9quent, obtenir une augmentation est compliqu\u00e9. Mais j'essaie.<\/p>\n
En g\u00e9n\u00e9ral, je passe par une modification du syst\u00e8me de motivation \u2013 je con\u00e7ois un syst\u00e8me permettant de gagner plus en fournissant plus d'efforts ou en augmentant l'efficacit\u00e9. C'est-\u00e0-dire que tout le monde a le m\u00eame syst\u00e8me de motivation, alors que mes employ\u00e9s en ont un diff\u00e9rent. Ensuite, on me demande de cr\u00e9er un syst\u00e8me de motivation pour d'autres d\u00e9partements lorsqu'ils voient l'efficacit\u00e9 de l'\u00e9quipe des programmeurs.<\/p>\n
Travail en dehors des heures de travail<\/h4>\n \nJe d\u00e9teste travailler en dehors des heures de travail. C'est pourquoi je recommande vivement \u00e0 tout le monde de ne pas le faire. Cela a toujours \u00e9t\u00e9 source de conflits constants avec d'autres dirigeants dans l'usine.<\/p>\n
Ils ont l'habitude de garder leurs employ\u00e9s apr\u00e8s les heures et de les faire travailler pendant le week-end. S'ils ont besoin d'un programmeur le dimanche, ils viennent et exigent. Et moi, je refuse. Je leur dis qu'ils sont vraiment stupides s'ils ne peuvent pas planifier leur travail pour terminer en une journ\u00e9e de 8 heures.<\/p>\n
Manipulation<\/h4>\n \nOn peut manipuler n'importe qui, y compris un dirigeant. Je trouve cela d\u00e9testable. C'est pourquoi j'interdis toute tentative de manipulation de ma part.<\/p>\n
Je n\u2019ai jamais de chouchous, de vilains petits canards, d'assistants ou de favoris. Et quiconque essaie de devenir l'un d'eux re\u00e7oit une le\u00e7on sur la manipulation.<\/p>\n
Objectifs<\/h4>\n \nLes objectifs fix\u00e9s par l'entreprise, je les compl\u00e8te toujours ou les remplace compl\u00e8tement. L'objectif final pour mes \u00e9quipes est toujours plus \u00e9lev\u00e9 et plus large.<\/p>\n
En g\u00e9n\u00e9ral, honn\u00eatement, dans aucune entreprise, les objectifs des employ\u00e9s ne sont formul\u00e9s correctement. Il y a des objectifs vagues, sans signification, et donc non motivants.<\/p>\n
Et moi, je fixe des objectifs ambitieux. Par exemple, quelque chose comme doubler la productivit\u00e9.<\/p>\n
Objectifs personnels<\/h4>\n \nJ'essaie de comprendre les objectifs personnels de chacun et de les aider \u00e0 les atteindre par le travail. En g\u00e9n\u00e9ral, les objectifs personnels des programmeurs sont li\u00e9s \u00e0 leur profession ou peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 celle-ci.<\/p>\n
Par exemple, si une personne veut devenir manager, je l'aide. J'ai maintenant ouvert un programme de stage, un terrain d'exp\u00e9rimentation pour les dirigeants \u2013 je confie simplement une partie de l'\u00e9quipe \u00e0 leur gestion, j'aide, et en cas de r\u00e9sultats satisfaisants, la personne obtient l'\u00e9quipe \u00e0 sa disposition permanente.<\/p>\n
D\u00e9veloppement forc\u00e9<\/h4>\n \nJe force le d\u00e9veloppement. \u00c9tant donn\u00e9 que je ne consid\u00e8re le d\u00e9veloppement que comme un apprentissage pratique, la personne re\u00e7oit tout simplement des t\u00e2ches qui sont difficiles pour elle.<\/p>\n
Pas tout le monde, mais environ 30 % de quelque chose de nouveau, d'inconnu, de complexe. Pour que le cerveau soit constamment stimul\u00e9 et ne fonctionne pas en pilote automatique.<\/p>\n
J'ai maintenant fait du d\u00e9veloppement une norme, en l'int\u00e9grant dans les m\u00e9triques. C'est-\u00e0-dire qu'il n'y a pas de nirvana \u2013 il faut progresser chaque mois. Pour l'instant, cela fonctionne.<\/p>\n
Conflits<\/h4>\n \nJ'adore les conflits, car ils r\u00e9v\u00e8lent des probl\u00e8mes. Je ne les ignore pas, je les examine et je cherche des solutions. Cela concerne aussi bien les conflits internes qu'externes.<\/p>\n
En fait, il faut se r\u00e9jouir des conflits. Il n'y a rien de pire que des probl\u00e8mes cach\u00e9s qui surgissent au moment le plus inopportun.<\/p>\n
Contacts en dehors du travail<\/h4>\n \nJe les r\u00e9duis \u00e0 z\u00e9ro. Pas de soir\u00e9es d'entreprise, de r\u00e9unions, de sorties ou de sessions de laser tag. S'ils se rencontrent quelque part sans moi \u2013 peu importe, c'est leur affaire.<\/p>\n
Je pense que la rencontre d'une \u00e9quipe avec un manager dans un cadre informel est une illusion. Tout le monde comprend que le patron n'est plus le patron l\u00e0-bas. Mais tous se souviennent que demain, c'est le travail. Et ils ne peuvent pas se d\u00e9tendre compl\u00e8tement. Donc, l'atmosph\u00e8re n'est d\u00e9j\u00e0 pas tout \u00e0 fait informelle.<\/p>\n
Atmosph\u00e8re<\/h4>\n \nC'est difficile \u00e0 expliquer. Dans une \u00e9quipe, il y a toujours une certaine atmosph\u00e8re, une humeur, une disposition, une tension, une d\u00e9tente, une \u00e9lectrisation, de la l\u00e9thargie, etc. Une atmosph\u00e8re, en somme.<\/p>\n
Le manager doit \u00eatre responsable de cette atmosph\u00e8re, c'est-\u00e0-dire moi. Je surveille constamment cette atmosph\u00e8re. M\u00eame pas comme \u00e7a : je la cr\u00e9e. Puis je surveille et ajuste. C'est-\u00e0-dire que je travaille comme une sorte d'animateur, de clown ou de chef d'orchestre.<\/p>\n
J'ai simplement remarqu\u00e9 que l'atmosph\u00e8re a un effet presque magique sur l'efficacit\u00e9. J'ai m\u00eame des chiffres \u00e0 ce sujet, collect\u00e9s sur deux ans, je finirai par en parler. Avec la bonne atmosph\u00e8re, on peut cro\u00eetre de deux \u00e0 trois fois sans avoir recours \u00e0 d'autres m\u00e9thodes.
Sans c\u00e9r\u00e9monies<\/h4>\n \nJ'essaie de r\u00e9duire au minimum toutes les c\u00e9r\u00e9monies de cour et les \u00e9tiquettes de communication. Pour que les \u00e9changes soient aussi simples et efficaces que possible.<\/p>\n
Au d\u00e9but, quand un employ\u00e9 vient d'arriver, c'est tr\u00e8s difficile. Les gens ne sont pas habitu\u00e9s \u00e0 ce que la phrase \u00ab eh bien, ce que tu as \u00e9crit est n'importe quoi \u00bb soit une simple \u00e9valuation du code plut\u00f4t qu'une insulte. Il faut expliquer et rep\u00e9rer ceux qui pensent qu'on leur sugg\u00e8re de d\u00e9missionner.<\/p>\n
Le plus agr\u00e9able arrive ensuite, quand tout le monde s'habitue. On n'a pas besoin de m\u00e2cher ses mots et d'enrober le discours dans des standards. Le code est nul ? On le dit. Le gars est en train de bloquer ? Il bloque. Plut\u00f4t que d'errer en se trompant de direction.<\/p>\n
Ob\u00e9issance inconditionnelle<\/h4>\n \nJ'exige toujours une ob\u00e9issance inconditionnelle. Si je dis aujourd'hui de ne pas travailler, alors il ne faut pas travailler. Si je demande une heure de codage, puis une heure de marche dehors, cela doit \u00eatre fait. J'ai dit de retirer le deuxi\u00e8me \u00e9cran, alors il faut enlever. Je demande \u00e0 \u00e9changer des places, pas besoin de pleurer.<\/p>\n
Ce n'est pas de la folie, mais des exp\u00e9riences et la v\u00e9rification d'hypoth\u00e8ses. Tout le monde le sait, donc personne ne s'y oppose. Comme on dit, ils sont partants pour n'importe quoi, sauf pour la gr\u00e8ve de la faim. Parce que les r\u00e9sultats de ces exp\u00e9riences am\u00e9liorent leur efficacit\u00e9, leurs revenus et d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. C'est pourquoi aucune explication n'est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Sp\u00e9ciaux<\/h4>\n \nJ'ai remarqu\u00e9 que les gens aiment se sentir sp\u00e9ciaux, compar\u00e9s aux autres employ\u00e9s de l'entreprise. C'est pourquoi je les rends sp\u00e9ciaux.<\/p>\n
Nous avons presque toujours notre propre syst\u00e8me de motivation, nos objectifs, nos m\u00e9thodes, notre efficacit\u00e9, nos approches et notre philosophie.<\/p>\n
Les gens aiment particuli\u00e8rement quand leur sp\u00e9cialit\u00e9 est observ\u00e9e de l'ext\u00e9rieur, voire de haut. J'essaie de faire en sorte que ce soit le cas. Que le directeur sache que nous augmentons l'efficacit\u00e9 ici, et que cela fonctionne, et qu'il gagne plus d'argent. Puis je le pousse \u00e0 venir f\u00e9liciter les gens. Ils se r\u00e9jouissent comme des enfants et continuent d'efforcer.<\/p>\n
Exigences de qualit\u00e9<\/h4>\n \nJ'ai des exigences \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de qualit\u00e9. Eh bien, vous vous en souvenez - pour que les gars n'aient pas honte de montrer. J'applique ces exigences \u00e0 mes subordonn\u00e9s.<\/p>\n
Tout simplement parce que je consid\u00e8re cela comme une comp\u00e9tence utile. Et aussi parce que je suis responsable de ce que font mes subordonn\u00e9s.<\/p>\n
Je fais souvent refaire, si possible. Mais plus souvent, j'essaie d'\u00eatre pr\u00e9sent lors de la phase de conception pour que tout soit correct d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n
Et les gens s'habituent, et ils commencent \u00e0 aimer cela. D'abord parce que les exigences des autres sont plus basses, et donc mes exigences ont un avantage concurrentiel.<\/p>\n
J'aide beaucoup<\/h4>\n \nEn gros, je ne les abandonne pas. Si une t\u00e2che doit \u00eatre effectu\u00e9e, alors c'est nous qui la faisons, pas lui. C'est-\u00e0-dire que l'ensemble de l'\u00e9quipe est responsable, et comme je fais partie de cette \u00e9quipe, cette r\u00e8gle s'applique aussi \u00e0 moi.<\/p>\n
Si je dois faire quelque chose d'urgence et qu'une personne n'y parvient pas - je m'assois et j'aide. Si \u00e7a ne marche pas et que les d\u00e9lais pressent, je m'en vais et je le fais moi-m\u00eame. Ensuite, quand nous aurons termin\u00e9, j'explique comment et quoi faire, quelle \u00e9tait l'erreur, etc.<\/p>\n
Je les oblige \u00e0 s'entraider<\/h4>\n \nEncore une fois, ce n'est pas sans raison. Dans notre domaine, les comp\u00e9tences sont tr\u00e8s importantes, surtout dans les domaines de contenu et m\u00e9thodologiques. Et elles sont toujours dispers\u00e9es parmi les gens. Par cons\u00e9quent, l'efficacit\u00e9 de r\u00e9soudre n'importe quelle t\u00e2che varie consid\u00e9rablement d'un ex\u00e9cutant \u00e0 l'autre.<\/p>\n
En fait, il suffit de faire en sorte que tout le monde connaisse les t\u00e2ches des autres. Le matin, nous discutons rapidement \u00e0 voix haute, et tout de suite les connexions se r\u00e9v\u00e8lent. Une personne dit - oh, j'ai d\u00e9j\u00e0 fait quelque chose de similaire. Super, tu vas aider.<\/p>\n
\u00c0 peu pr\u00e8s comme \u00e7a. Un gars a fait une t\u00e2che, personne ne pouvait aider, il a pass\u00e9 10 heures. La deuxi\u00e8me fois, il la fera en 1 heure. Un autre gars, s'il ne re\u00e7oit pas d'aide, mettra \u00e9galement 10 heures. Mais s'il re\u00e7oit de l'aide, il ne mettra que 2 heures. Et l'aide prendra 5-10 minutes. Au final, nous \u00e9conomisons du temps et obtenons deux gars capables de r\u00e9soudre cette t\u00e2che.<\/p>\n
Oui, et il faut absolument forcer cela. Les programmeurs n'aiment pas discuter entre eux.<\/p>\n
Kit de licenciement<\/h4>\n \nJ'ai d\u00e9j\u00e0 \u00e9crit un article sur le kit de licenciement, je ne vais pas me r\u00e9p\u00e9ter. Ce que je dis toujours aux gens : vous \u00eates ici temporairement, alors tirez tout ce que vous pouvez de votre travail. La seule chose qu'ils ne pourront pas vous prendre en sortant - ce sont vos comp\u00e9tences, exp\u00e9riences, relations, comp\u00e9tences. C'est sur cela que vous devez vous concentrer.<\/p>\n
Ne cherchez pas \u00e0 vous int\u00e9grer dans l'entreprise, \u00e0 \u00e9tudier son histoire, ses perspectives, qui couche avec qui, qui gagne combien, etc. C'est une information inutile, car apr\u00e8s un licenciement, elle ne peut \u00eatre utilis\u00e9e de quelque mani\u00e8re que ce soit. Donc, il ne vaut pas la peine d'y passer du temps.<\/p>\n
Le principal atout du package de licenciement est que la personne qui y travaille apporte \u00e0 l'entreprise plus de valeur que quelqu'un qui est simplement l\u00e0 pour passer le temps. Apporter une valeur \u00e0 l'entreprise fait \u00e9galement partie du package de licenciement. C'est une comp\u00e9tence extr\u00eamement utile.<\/p>\n
Montrer le monde<\/h4>\n \nNon, je n'organise pas de visites en bus pour les employ\u00e9s. J'essaie simplement de leur parler davantage de ce qui se fait dans l'industrie en g\u00e9n\u00e9ral, dans d'autres entreprises, avec d'autres personnes. Juste pour que les gens comprennent leur position actuelle.<\/p>\n
Dans l'auto-\u00e9valuation d'une personne, le contexte, ou l'\u00e9chelle, ou les normes avec lesquelles elle se compare sont extr\u00eamement importants. Si elle ne regarde que deux coll\u00e8gues, il se peut qu'elle soit la meilleure programmeuse au monde. Mais si elle regarde ce que font les gars de l'entreprise voisine, l'\u00e9valuation changera imm\u00e9diatement.<\/p>\n
Je veux que mes collaborateurs aient une \u00e9valuation aussi ad\u00e9quate que possible. Qu'ils pensent en termes de l'ensemble du pays, et non de leur d\u00e9partement informatique ou de leur petit village. Alors ils voudront se d\u00e9velopper.<\/p>\n
Conclusions<\/h4>\n \nLes conclusions vous appartiennent. J'ai esquiss\u00e9 l'entr\u00e9e et la sortie, mais je n'ai aucune id\u00e9e si l'un influence l'autre.<\/p>\n
Entr\u00e9e \u2013 comment je dirige.
Il est tout \u00e0 fait possible que les gens ne partent pas gr\u00e2ce \u00e0 mes m\u00e9thodes de direction, mais en d\u00e9pit de celles-ci. Dans ce cas, je me perds simplement en conjectures sur la raison pour laquelle ils restent ici.<\/p>\n
Mais il y a des marqueurs que je collecte soigneusement.<\/p>\n
Le premier \u2013 quand je d\u00e9missionne, l'\u00e9quipe se dissipe presque toujours. Ils ne peuvent pas travailler avec un nouveau patron.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me \u2013 r\u00e9cemment, un de mes anciens employ\u00e9s a pass\u00e9 un entretien dans une grande usine, et le directeur \u00e9tait pr\u00eat \u00e0 l'embaucher uniquement parce qu'il avait travaill\u00e9 dans mon \u00e9quipe.<\/p>\n
Le troisi\u00e8me \u2013 des gens compl\u00e8tement inconnus viennent me voir, sp\u00e9cifiquement pour moi, et non pour l'entreprise.<\/p>\n
Le quatri\u00e8me \u2013 des inconnus m'\u00e9crivent p\u00e9riodiquement sur Internet, et demandent \u00e0 me rejoindre.<\/p>\n
Le cinqui\u00e8me \u2013 des personnes des \u00e9quipes voisines commencent \u00e0 venir vers moi. Au point que mon \u00e9quipe grandit consid\u00e9rablement.<\/p>\n
Que pensez-vous ?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t