{"id":53016,"date":"2019-11-22T00:00:00","date_gmt":"2019-11-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej"},"modified":"2020-02-18T14:00:51","modified_gmt":"2020-02-18T11:00:51","slug":"kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/fr\/blog\/news\/kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej","title":{"rendered":"Comment ne pas rater sa transformation num\u00e9rique","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"Comment
\n
\nSpoiler : commencer par les gens.<\/i><\/p>\n

Une r\u00e9cente enqu\u00eate aupr\u00e8s des PDG et des cadres sup\u00e9rieurs a montr\u00e9 que les risques li\u00e9s \u00e0 la transformation num\u00e9rique sont le sujet de discussion num\u00e9ro 1 en 2019. Cependant, 70 % de toutes les initiatives de transformation n'atteignent pas leurs objectifs. On estime que sur les 1,3 trillions de dollars d\u00e9pens\u00e9s pour la num\u00e9risation l'ann\u00e9e derni\u00e8re, 900 milliards ont \u00e9t\u00e9 gaspill\u00e9s. Mais pourquoi certaines initiatives de transformation r\u00e9ussissent-elles et d'autres \u00e9chouent-elles ?<\/a><\/noindex><\/p>\n

Les opinions des acteurs du march\u00e9 russe sur les nouvelles tendances commerciales sont divis\u00e9es. Lors d'une discussion sur ce sujet lors de l'une des principales conf\u00e9rences IT de Saint-P\u00e9tersbourg, \"Nuits Blanches\", des d\u00e9clarations ont \u00e9t\u00e9 faites selon lesquelles la num\u00e9risation n'est qu'un nouveau buzz qui a montr\u00e9 son insuffisance et dispara\u00eetra rapidement. Les opposants affirment que la transformation num\u00e9rique est une nouvelle r\u00e9alit\u00e9 in\u00e9vitable \u00e0 laquelle il faut s'adapter d\u00e8s maintenant. <\/p>\n

Quoi qu'il en soit, en \u00e9tudiant l'exp\u00e9rience des entreprises \u00e9trang\u00e8res, on peut se souvenir de plusieurs exemples d'\u00e9checs, comme les cas de General Electric et de Ford.<\/p>\n

\u00c9checs de la transformation<\/h3>\n

\nEn 2015, la soci\u00e9t\u00e9 GE a annonc\u00e9 la cr\u00e9ation de GE Digital, une entreprise destin\u00e9e \u00e0 se concentrer sur les produits num\u00e9riques et, en premier lieu, sur la num\u00e9risation des processus de vente et des relations avec les fournisseurs. Malgr\u00e9 les succ\u00e8s de cette division, le CDO de l'entreprise a \u00e9t\u00e9 contraint de quitter son poste sous la pression de certains actionnaires en raison de la stagnation de l'action.<\/p>\n

GE n'est pas la seule entreprise dont les indicateurs ont chut\u00e9 \u00e0 la suite de la num\u00e9risation. En 2014, le directeur de Ford, Mark Fields, a annonc\u00e9 de grands plans pour la num\u00e9risation de l'entreprise. Cependant, plus tard, le projet a \u00e9t\u00e9 ferm\u00e9 en raison de la chute de l'action de l'entreprise face \u00e0 l'augmentation constante des co\u00fbts.<\/p>\n

Qu'est-ce qui d\u00e9termine le succ\u00e8s de la transformation ?<\/h3>\n

\nDe nombreuses entreprises russes per\u00e7oivent la transformation num\u00e9rique comme l'impl\u00e9mentation de nouveaux syst\u00e8mes informatiques pour optimiser les processus d'affaires, tandis que les \u00e9vang\u00e9listes de ce processus insistent sur le fait que la num\u00e9risation n'est pas seulement un investissement dans l'infrastructure, mais aussi un changement de strat\u00e9gie, le d\u00e9veloppement de nouvelles comp\u00e9tences et la r\u00e9organisation des processus d'affaires.<\/p>\n

Au c\u0153ur du processus, selon les partisans de la transformation num\u00e9rique, se trouve un changement de l\u2019orientation des entreprises, passant des capacit\u00e9s de production aux besoins des clients et \u00e0 l\u2019organisation de tous les processus autour de l'am\u00e9lioration de l'exp\u00e9rience client.<\/p>\n

Pourquoi les personnes sont-elles importantes ?<\/h3>\n

\n\"Comment
\n
\nL'\u00e9tude KMDA \u201cTransformation num\u00e9rique en Russie<\/a><\/noindex>\u201d montre que les employ\u00e9s de base et les cadres sup\u00e9rieurs \u00e9valuent diff\u00e9remment le niveau de transformation de l'entreprise. <\/p>\n

La direction \u00e9value l'utilisation des technologies num\u00e9riques dans le travail de l'entreprise plus positivement que les employ\u00e9s de base. Cela pourrait indiquer que la direction sous-estime la situation, tandis que les employ\u00e9s de base ne sont pas inform\u00e9s de tous les projets.<\/p>\n

Les chercheurs s'accordent \u00e0 dire qu'aucune organisation ne peut b\u00e9n\u00e9ficier des avantages des technologies de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration sans placer les employ\u00e9s au centre de sa strat\u00e9gie. Pour comprendre pourquoi, nous devons examiner trois \u00e9l\u00e9ments fondamentaux de la transformation num\u00e9rique.<\/p>\n

Le premier \u2014 la vitesse<\/b><\/p>\n

L'apprentissage automatique et l'automatisation peuvent acc\u00e9l\u00e9rer toutes les fonctions commerciales, des cha\u00eenes d'approvisionnement et du service client aux finances, \u00e0 la gestion des ressources humaines, \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et \u00e0 l'int\u00e9gration des TI. Elles permettent \u00e9galement aux processus d'affaires de s'adapter et de s'am\u00e9liorer de mani\u00e8re autonome.<\/p>\n

Deuxi\u00e8me \u2014 l'intelligence<\/b><\/p>\n

Les entreprises se sont traditionnellement appuy\u00e9es sur des KPI \u00ab r\u00e9trospectifs \u00bb \u2014 l\u2019analyse des r\u00e9sultats obtenus pour \u00e9laborer de nouvelles hypoth\u00e8ses. Ces m\u00e9triques c\u00e8dent rapidement la place \u00e0 des outils utilisant l'apprentissage automatique pour surveiller la situation en temps r\u00e9el. Int\u00e9gr\u00e9 dans le flux de travail, ce principe acc\u00e9l\u00e8re et am\u00e9liore la prise de d\u00e9cision humaine.<\/p>\n

Le troisi\u00e8me et le plus important \u00e9l\u00e9ment \u2014 l'importance de l'exp\u00e9rience humaine<\/b><\/p>\n

Gr\u00e2ce aux technologies num\u00e9riques, les entreprises peuvent am\u00e9liorer l'exp\u00e9rience d'interaction avec la marque tant du point de vue du client que de celui de l'employeur. Cette exp\u00e9rience n\u00e9cessite une am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 pour atteindre les objectifs commerciaux.<\/p>\n

Et pourtant, comme pour tout changement technologique, l'ajustement des mentalit\u00e9s et des comportements peut \u00eatre la t\u00e2che la plus difficile et la plus importante \u00e0 surmonter.<\/p>\n

Chacun de ces \u00e9l\u00e9ments peut \u00eatre destructeur en soi. Ensemble, ils repr\u00e9sentent l'un des plus grands changements dans l'histoire du travail. Les entreprises peuvent investir dans l'acquisition de technologies de pointe pour acc\u00e9l\u00e9rer le processus de transformation num\u00e9rique, mais ces investissements seront vains si les employ\u00e9s n'acceptent pas ce changement. Pour tirer profit de ce changement, les entreprises doivent cr\u00e9er un cadre interne solide.<\/p>\n

5 le\u00e7ons des entreprises r\u00e9ussies<\/h3>\n

\nEn mars 2019, un article est paru dans Harvard Business Review, \u00e9crit par 4 CDO en activit\u00e9. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard et Vernon Irvin ont uni leur exp\u00e9rience pour r\u00e9diger 5 le\u00e7ons pour les futurs CDO. En r\u00e9sum\u00e9 : <\/p>\n

Le\u00e7on 1 : Avant d'investir dans quoi que ce soit, d\u00e9finissez votre strat\u00e9gie d'entreprise. Il n'existe pas de technologie unique qui garantisse la \u00ab vitesse \u00bb ou \u00ab l'innovation \u00bb en tant que telles. La meilleure combinaison d'outils pour une organisation donn\u00e9e variera d'une vision \u00e0 l'autre.<\/p>\n

Le\u00e7on 2 : Utiliser des insiders. Souvent, les entreprises font appel \u00e0 des consultants externes utilisant des m\u00e9thodes universelles pour atteindre des \u00ab r\u00e9sultats maximaux \u00bb. Les experts recommandent d'impliquer des experts internes \u00e0 la transformation, ceux qui connaissent tous les processus et les pi\u00e8ges de l'entreprise.<\/p>\n

Le\u00e7on 3 : Analyser le fonctionnement de l'entreprise du point de vue du client. Si l'objectif de la transformation est d'augmenter la satisfaction des clients, il est primordial de parler directement aux clients. Il est important de noter que les dirigeants s'attendent \u00e0 de grands changements avec l'introduction de quelques nouveaux produits, alors que la pratique montre que les meilleurs r\u00e9sultats proviennent de nombreuses petites modifications dans un grand nombre de processus d'affaires. <\/p>\n

Le\u00e7on 4 : Reconna\u00eetre la peur des employ\u00e9s face aux innovations. Lorsque les employ\u00e9s comprennent que la transformation num\u00e9rique peut menacer leur emploi, ils peuvent consciemment ou inconsciemment r\u00e9sister au changement. Si la transformation num\u00e9rique s'av\u00e8re inefficace, la direction finira par abandonner les efforts, et leur travail sera pr\u00e9serv\u00e9. Il est donc crucial pour les dirigeants de reconna\u00eetre ces pr\u00e9occupations et de souligner que le processus de transformation num\u00e9rique est une opportunit\u00e9 pour les employ\u00e9s d'am\u00e9liorer leurs comp\u00e9tences en fonction du march\u00e9 de demain.<\/p>\n

Le\u00e7on 5 : Appliquez les principes des start-up de la Silicon Valley. Elles sont connues pour leur rapidit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cisions, le prototypage et leurs structures plates. Le processus de transformation num\u00e9rique est par nature incertain : les changements doivent \u00eatre effectu\u00e9s en amont, puis ajust\u00e9s ; les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises rapidement. Par cons\u00e9quent, les hi\u00e9rarchies traditionnelles entravent le processus. Il est pr\u00e9f\u00e9rable d'adopter une structure organisationnelle unifi\u00e9e, qui sera quelque peu dissoci\u00e9e du reste de l'organisation.<\/p>\n

Sortie<\/h3>\n

\nL'article est long, mais la conclusion est courte. Une entreprise ne se limite pas \u00e0 l'architecture informatique, ce sont des personnes qui ne peuvent pas quitter le travail le soir et revenir le matin avec de nouvelles comp\u00e9tences. La transformation digitale est un processus continu de plusieurs grandes mises en \u0153uvre et d'un grand nombre de petits \"ajustements\". La combinaison d'une planification strat\u00e9gique et d'un test constant de micro-hypoth\u00e8ses fonctionne le mieux.
\n
Source : habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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