<\/a><\/noindex><\/p>\nIl s'est pris pour un g\u00e9nie et a d\u00e9cid\u00e9 de trouver une niche dans l'entreprise o\u00f9 il travaillait. Cette niche devait \u00eatre sp\u00e9ciale, inoccup\u00e9e par personne. Et il souhaitait que l'entreprise soit pr\u00eate \u00e0 payer une personne dans cette niche, pour ne pas avoir \u00e0 tromper quelqu'un ou \u00e0 manipuler quoi que ce soit. Pour que ce soit objectif : une personne \u00e0 cette position devait \u00eatre bien r\u00e9mun\u00e9r\u00e9e. Un original, en somme.<\/p>\n
Les recherches n'ont pas \u00e9t\u00e9 longues. Dans la soci\u00e9t\u00e9 o\u00f9 ce gars travaillait, il y avait une niche totalement libre, que l'on peut qualifier d'\u00ab organisation des processus d'affaires \u00bb. Dans chaque entreprise, il y a plein de probl\u00e8mes. Il y a toujours quelque chose qui ne fonctionne pas, et il n'y a personne pour venir corriger le processus d'affaires. Eh bien, il a d\u00e9cid\u00e9 d'essayer de se positionner comme un sp\u00e9cialiste capable d'aider le propri\u00e9taire \u00e0 r\u00e9soudre ses probl\u00e8mes li\u00e9s aux processus d'affaires.<\/p>\n
\u00c0 ce moment-l\u00e0, il travaillait dans l'entreprise depuis six mois et percevait un salaire moyen sur le march\u00e9. Il n'avait rien \u00e0 perdre \u2013 d'autant plus qu'il aurait pu trouver un emploi similaire en une semaine. En gros, ce gars a pens\u00e9 que rien de grave ne se passerait si jamais cela ne fonctionnait pas et qu'il \u00e9tait renvoy\u00e9.<\/p>\n
Il a pris son courage \u00e0 deux mains et est venu voir le propri\u00e9taire. Il lui a propos\u00e9 d'am\u00e9liorer le processus le plus probl\u00e9matique de l'entreprise. \u00c0 l'\u00e9poque, il s'agissait de la gestion des stocks. Aujourd'hui, m\u00eame ceux qui travaillent dans cette entreprise ont honte de se souvenir de ces probl\u00e8mes, mais les inventaires r\u00e9alis\u00e9s trimestriellement montraient des \u00e9carts de plusieurs dizaines de pourcents entre le syst\u00e8me comptable et les stocks r\u00e9els, tant en valeur qu'en quantit\u00e9, et en nombre de postes. C'\u00e9tait un v\u00e9ritable cauchemar. L'entreprise avait en r\u00e9alit\u00e9 des stocks corrects dans le syst\u00e8me comptable seulement quatre fois par an - le lendemain de l'inventaire. C'est ce processus que notre jeune homme s'est charg\u00e9 de remettre en ordre.<\/p>\n
Le jeune homme a convenu avec le propri\u00e9taire qu'il devait r\u00e9duire de moiti\u00e9 les \u00e9carts sur les r\u00e9sultats d'inventaire. De plus, le propri\u00e9taire n'avait pas grand-chose \u00e0 perdre, car avant notre h\u00e9ros, d'autres employ\u00e9s avaient d\u00e9j\u00e0 tent\u00e9 de corriger la situation, et la t\u00e2che \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9e comme presque insoluble. Tout cela a fortement attis\u00e9 l'int\u00e9r\u00eat, car si tout r\u00e9ussissait, le gars deviendrait automatiquement quelqu'un capable de mettre de l'ordre et de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes apparemment insolubles.<\/p>\n
Ainsi, il avait pour mission de r\u00e9duire les \u00e9carts sur les r\u00e9sultats d'inventaire de moiti\u00e9 en un an. Au d\u00e9but du projet, il ne savait pas comment y parvenir, mais il comprenait que la gestion des stocks \u00e9tait quelque chose de simple, donc il pourrait quand m\u00eame accomplir quelque chose d'utile. D'autant plus que r\u00e9duire les \u00e9carts de plusieurs dizaines de pourcents \u00e0 une dizaine de pourcents, ce n'\u00e9tait pas si difficile que \u00e7a. Tous ceux qui travaillent dans le conseil ou un domaine similaire savent que la plupart des probl\u00e8mes de processus peuvent \u00eatre r\u00e9solus par des actions assez simples.<\/p>\n
De janvier \u00e0 mai, il s'est pr\u00e9par\u00e9, a automatis\u00e9 certaines t\u00e2ches, a r\u00e9\u00e9crit le processus commercial de gestion des stocks, a chang\u00e9 les flux de travail des magasiniers et des comptables, et a compl\u00e8tement red\u00e9fini le syst\u00e8me, sans rien montrer ni expliquer \u00e0 personne. En mai, il a distribu\u00e9 de nouvelles instructions \u00e0 tous, et apr\u00e8s le premier inventaire de l'ann\u00e9e, une nouvelle vie a commenc\u00e9 \u2013 le travail selon ses r\u00e8gles. Pour observer les r\u00e9sultats, l'entreprise a ensuite commenc\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser des inventaires plus fr\u00e9quemment \u2013 une fois tous les deux mois. D\u00e9j\u00e0 les premiers r\u00e9sultats \u00e9taient positifs, et d'ici la fin de l'ann\u00e9e, les \u00e9carts dans les r\u00e9sultats d'audit \u00e9taient tomb\u00e9s \u00e0 des fractions de un pour cent.<\/p>\n
Le succ\u00e8s a \u00e9t\u00e9 colossal, mais sa durabilit\u00e9 \u00e9tait mise en doute. Le jeune homme lui-m\u00eame doutait que les r\u00e9sultats seraient maintenus s'il s'\u00e9loignait et cessait de surveiller le processus. Cependant, le r\u00e9sultat \u00e9tait l\u00e0, et il a obtenu tout ce qu'il avait convenu avec le propri\u00e9taire. Puis, apr\u00e8s quelques ann\u00e9es, la durabilit\u00e9 des r\u00e9sultats a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e \u2013 pendant plusieurs ann\u00e9es, les \u00e9carts sont rest\u00e9s dans la limite de 1 %.<\/p>\n
Alors, il a d\u00e9cid\u00e9 de r\u00e9p\u00e9ter l'exp\u00e9rience et a propos\u00e9 au propri\u00e9taire d'am\u00e9liorer un autre processus probl\u00e9matique \u2013 l'approvisionnement. Il y avait des p\u00e9nuries qui emp\u00eachaient d'exp\u00e9dier les volumes que nos clients d\u00e9siraient. Ils ont convenu que, sur un an, les p\u00e9nuries seraient r\u00e9duites de moiti\u00e9, et le gars r\u00e9aliserait encore 10-15 projets li\u00e9s \u00e0 1C \u2014 pour automatiser diff\u00e9rents processus commerciaux et autres.<\/p>\n
Au cours de la deuxi\u00e8me ann\u00e9e, tout a de nouveau \u00e9t\u00e9 r\u00e9ussi, les p\u00e9nuries ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duites de plus de deux fois, tous les projets IT ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s \u00e0 bien.<\/p>\n
Puisque le salaire satisfaisait d\u00e9j\u00e0 toutes les demandes du jeune homme pour deux ans \u00e0 venir, il a d\u00e9cid\u00e9 de se calmer un peu, de se poser et de profiter d'un endroit confortable et chaleureux qu'il avait lui-m\u00eame cr\u00e9\u00e9.<\/p>\n
Qu'est-ce que cela repr\u00e9sentait r\u00e9ellement ? Formelement, il \u00e9tait directeur IT. Mais pour d\u00e9terminer qui il \u00e9tait r\u00e9ellement, c'est difficile. Que fait en g\u00e9n\u00e9ral un directeur IT ? En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, il administre l'infrastructure IT, dirige les administrateurs syst\u00e8mes, implante un syst\u00e8me ERP, participe \u00e0 des r\u00e9unions au conseil d'administration.<\/p>\n
Pour ce gars, l'une de ses responsabilit\u00e9s cl\u00e9s \u00e9tait de participer aux processus de changement, principalement en g\u00e9n\u00e9rant et initiant ces processus, en recherchant et proposant des solutions, en appliquant de nouvelles m\u00e9thodes de gestion, en expertisant les changements propos\u00e9s, en analysant l'efficacit\u00e9 d'autres fonctions et d\u00e9partements, et enfin \u2014 en participant directement au d\u00e9veloppement strat\u00e9gique de l'entreprise, allant jusqu'\u00e0 d\u00e9velopper de mani\u00e8re autonome le plan strat\u00e9gique de l'ensemble de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n
On lui a donn\u00e9 carte blanche. Il pouvait assister \u00e0 n'importe quelle r\u00e9union, auxquelles il n'avait pas acc\u00e8s auparavant. Il s'y installait avec un bloc-notes, notait quelque chose ou simplement \u00e9coutait. Il parlait rarement. Ensuite, il a commenc\u00e9 \u00e0 jouer sur son t\u00e9l\u00e9phone \u2014 affirmant que cela am\u00e9liorait sa m\u00e9moire associative.<\/p>\n
Lors des r\u00e9unions, il ne produisait que rarement quelque chose d'utile. Il partait, r\u00e9fl\u00e9chissait, puis recevait un e-mail \u2014 soit avec des critiques, soit avec des opinions, soit avec des propositions, soit avec des descriptions de solutions qu'il avait d\u00e9j\u00e0 mises en \u0153uvre.<\/p>\n
Mais il organisait plus souvent lui-m\u00eame des r\u00e9unions. Il identifiait un probl\u00e8me, proposait des solutions, d\u00e9terminait les personnes concern\u00e9es et entra\u00eenait tout le monde dans la salle de n\u00e9gociation. L\u00e0, il persuadait, motivait, prouvait, argumentait, obtenait ce qu'il voulait. <\/p>\n
Officieusement, il \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9 comme la troisi\u00e8me personne de l'entreprise, apr\u00e8s le propri\u00e9taire et le directeur. Bien s\u00fbr, il aga\u00e7ait \u00e9norm\u00e9ment toutes les \u00ab personnes de l\u2019entreprise \u00bb, \u00e0 partir du num\u00e9ro 4. Surtout avec ses jeans d\u00e9chir\u00e9s et ses t-shirts color\u00e9s, sans oublier le temps du propri\u00e9taire.<\/p>\n
Le propri\u00e9taire lui consacrait 1 heure par jour. Chaque jour. Ils discutaient, abordaient des probl\u00e8mes, des solutions, de nouvelles activit\u00e9s, des orientations de d\u00e9veloppement, des indicateurs et des performances, son d\u00e9veloppement personnel, des livres, et tout simplement \u2014 la vie.<\/p>\n
Mais ce gars \u00e9tait \u00e9trange. Il semblait que tout allait bien, que la vie \u00e9tait r\u00e9ussie. Mais non. Il a d\u00e9cid\u00e9 de r\u00e9fl\u00e9chir.<\/p>\n
Il s'est demand\u00e9 pourquoi il avait r\u00e9ussi alors que d'autres ne l'avaient pas fait. Le propri\u00e9taire l'a aussi encourag\u00e9, lui disant qu'il souhaitait que les autres r\u00e9ussissent \u00e9galement \u00e0 instaurer de l'ordre, car il y a beaucoup de managers, qui, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, s'occupent de la gestion op\u00e9rationnelle et de la planification strat\u00e9gique, mais pratiquement personne ne s'occupe des changements syst\u00e9miques de ses processus. Peut-\u00eatre que leur description de poste stipule qu'ils doivent acc\u00e9l\u00e9rer leur processus, am\u00e9liorer son efficacit\u00e9, mais en fait, personne ne s'en occupe. Pourquoi ? Ce jeune homme s'est \u00e9galement demand\u00e9 pourquoi, et il est donc all\u00e9 discuter avec tous ces managers.<\/p>\n
Il a rencontr\u00e9 le directeur adjoint de la qualit\u00e9 et a propos\u00e9 d'impl\u00e9menter des cartes de contr\u00f4le de Shewhart, afin que la production soit meilleure que celle des Japonais. Mais il s'est av\u00e9r\u00e9 que son coll\u00e8gue ne savait pas ce qu'\u00e9taient les cartes de contr\u00f4le de Shewhart, ni ce qu'\u00e9tait la gestion statistique des processus, et il n'avait entendu parler du cycle de Deming dans la gestion de la qualit\u00e9 qu'en passant. Bon...<\/p>\n
Il est all\u00e9 voir un autre directeur adjoint et a propos\u00e9 d'impl\u00e9menter le contr\u00f4le de gestion. Mais l\u00e0 encore, il n'a pas trouv\u00e9 de soutien. Un peu plus tard, il a entendu parler de la gestion des fronti\u00e8res (boundary management) et a propos\u00e9 \u00e0 tous les directeurs adjoints d'impl\u00e9menter la partie syst\u00e9mique de cette m\u00e9thodologie pour am\u00e9liorer les processus. Mais peu importait combien il parlait, personne ne semblait vraiment vouloir s'y int\u00e9resser. Peut-\u00eatre que cela ne les int\u00e9ressait pas ou que c'\u00e9tait trop compliqu\u00e9. Mais en fait, personne ne s'est jamais vraiment pench\u00e9 sur la question.<\/p>\n
En gros, il a expliqu\u00e9 tout ce qu'il savait et avait appliqu\u00e9 dans l'entreprise. Mais personne ne l'a compris. Ils ne comprennent toujours pas, par exemple, pourquoi tout a r\u00e9ussi \u00e0 \u00eatre corrig\u00e9 dans la comptabilit\u00e9 des stocks, et quel rapport il y a avec le contr\u00f4le de gestion et la gestion des fronti\u00e8res.<\/p>\n
En dernier lieu, il a atteint ses programmeurs - l'\u00e9quipe comptait 3 personnes. Il leur a parl\u00e9 de la gestion des fronti\u00e8res, du contr\u00f4le de gestion, de la gestion de la qualit\u00e9, d'agile et de scrum\u2026 Et \u00e0 sa grande surprise, ils ont tous compris et pouvaient m\u00eame discuter avec lui, y compris des nuances techniques et m\u00e9thodologiques. Ils ont compris pourquoi les projets li\u00e9s \u00e0 l'entrep\u00f4t et \u00e0 l'approvisionnement avaient r\u00e9ussi. Et l\u00e0, le jeune homme a r\u00e9alis\u00e9 : en fait, ce sont les programmeurs qui sauveront le monde.<\/p>\n
Les programmeurs, a-t-il compris, sont les seuls qui pourront vraiment, avec le niveau de d\u00e9tail requis, comprendre les processus m\u00e9tier.<\/p>\n
Pourquoi eux en particulier ? En r\u00e9alit\u00e9, il n'a pas trouv\u00e9 de r\u00e9ponse d\u00e9finitive. Il a seulement formul\u00e9 quelques indices sous forme de th\u00e8ses.<\/p>\n
Tout d'abord, les programmeurs connaissent les domaines d'activit\u00e9 de l'entreprise, et ils les comprennent mieux que quiconque dans l'entreprise.<\/p>\n
De plus, les programmeurs comprennent vraiment ce que signifie un algorithme de processus. C'est important parce que les processus d'affaires sont des algorithmes, et les \u00e9l\u00e9ments qui les composent peuvent \u00eatre tout simplement non coordonn\u00e9s. Par exemple, dans le processus d'approvisionnement sur lequel le jeune homme a travaill\u00e9, la premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 \u00e9tablir un plan d'achats annuel, et la seconde \u00e0 effectuer des achats quotidiens. Ces \u00e9tapes sont li\u00e9es par un lien direct, c'est-\u00e0-dire qu'il est suppos\u00e9 qu'avec cet algorithme, les personnes doivent travailler \u2014 \u00e9tablir un plan d'achats annuel et ex\u00e9cuter imm\u00e9diatement une demande. Le plan d'achats annuel est \u00e9tabli une fois par an, alors que les demandes arrivent 50 fois par jour. Cet algorithme prend fin ici, et il faut travailler selon cela. En r\u00e9alit\u00e9, a-t-il r\u00e9fl\u00e9chi, pour les programmeurs, conna\u00eetre les algorithmes constitue un avantage concurrentiel, car toute autre personne non familiaris\u00e9e avec eux ne comprend tout simplement pas comment un processus commercial doit fonctionner et comment cela peut \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9.<\/p>\n
Un autre avantage des programmeurs, selon ce jeune homme, est qu'ils ont suffisamment de temps libre. Nous comprenons tous comment un programmeur peut passer trois fois plus de temps sur une t\u00e2che que ce qui est r\u00e9ellement n\u00e9cessaire, et peu de personnes le remarqueront. C'est encore un avantage concurrentiel, car pour mettre un processus commercial en ordre, il faut avoir beaucoup de temps libre \u2013 pour r\u00e9fl\u00e9chir, observer, \u00e9tudier et essayer.<\/p>\n
La plupart des managers, selon ce jeune homme, n'ont pas ce temps libre et en sont fiers. Pourtant, cela signifie en fait qu'une personne ne peut pas devenir efficace car elle n'a pas de temps pour am\u00e9liorer son efficacit\u00e9 \u2014 un cercle vicieux. Dans notre culture, il est \u00e0 la mode d'\u00eatre occup\u00e9, donc tout reste en place. Et pour nous, les programmeurs, c'est un avantage. Nous pouvons trouver du temps libre et r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 tout cela.<\/p>\n
Les programmeurs, disait-il, peuvent rapidement modifier le syst\u00e8me d'information. Ce n'est pas applicable \u00e0 toutes les entreprises, mais partout o\u00f9 il a travaill\u00e9, il \u00e9tait possible d'apporter des modifications \u00e0 sa guise. Surtout si elles n'affectent le travail de personne. Par exemple, il pouvait mettre en place un syst\u00e8me qui mesurerait secr\u00e8tement les actions des utilisateurs, puis utiliser ces informations pour analyser l'efficacit\u00e9 du travail du service comptable et suivre les co\u00fbts de la comptabilit\u00e9.<\/p>\n
Et la derni\u00e8re chose que je me souviens de ses mots \u2013 les programmeurs ont acc\u00e8s \u00e0 une grande quantit\u00e9 d'informations, car ils ont un acc\u00e8s administratif au syst\u00e8me. Ils peuvent donc utiliser ces informations dans leur analyse. Personne d'autre dans une usine ordinaire n'a une telle ressource.<\/p>\n
Puis il est parti. Pendant le pr\u00e9avis de deux semaines, nous l'avons contraint \u00e0 partager son exp\u00e9rience, car nous voulions continuer le travail qu'il faisait. De plus, son poste allait se lib\u00e9rer.<\/p>\n
Pendant plusieurs jours, nous l'avons fait s'asseoir sur une chaise, nous avons allum\u00e9 une cam\u00e9ra et avons enregistr\u00e9 ses monologues. Nous lui avons demand\u00e9 de parler de tous les projets r\u00e9alis\u00e9s, des m\u00e9thodes, des approches, des succ\u00e8s et des \u00e9checs, des causes et des cons\u00e9quences, des portraits de dirigeants, etc. Nous ne l'avons pas particuli\u00e8rement limit\u00e9, car nous ne savions pas ce qui se passait dans sa t\u00eate. <\/p>\n
Dans ses monologues, il y avait bien s\u00fbr principalement des absurdit\u00e9s et des blagues \u2014 il \u00e9tait de bonne humeur, car il partait de la province pour Saint-P\u00e9tersbourg. Et o\u00f9 aller travailler \u00e0 Saint-P\u00e9tersbourg ? Chez Gazprom, bien s\u00fbr.<\/p>\n
Mais nous avons r\u00e9ussi \u00e0 extraire quelques informations utiles de ses monologues. Je vais raconter ce dont je me souviens.<\/p>\n
Ainsi, les recommandations de ce gars. \u00c0 ceux qui voudraient essayer d'organiser les processus d'affaires.<\/p>\n
Pour faire ce genre de travail, il faut d'abord avoir un certain niveau de \"fougue\". Il ne faut pas avoir peur de perdre son emploi, ne pas avoir peur de prendre des risques, ne pas avoir peur des conflits avec des coll\u00e8gues. Il r\u00e9ussissait facilement, parce qu'il avait commenc\u00e9 son parcours apr\u00e8s avoir travaill\u00e9 dans l'entreprise seulement six mois, et il n'avait eu le temps d'entrer en contact avec personne, et n'avait pas l'intention de le faire. Il comprenait que les gens viennent et partent, et que pour lui, ce qui comptait, c'\u00e9tait ses propres r\u00e9sultats et leur \u00e9valuation par le propri\u00e9taire de l'entreprise. Que ses coll\u00e8gues aient une opinion favorable ou d\u00e9favorable \u00e0 son \u00e9gard \u2014 cela lui importait peu \u00e0 l'\u00e9poque.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me point est que, pour \u00eatre efficace dans ce travail, il faudra malheureusement apprendre. Mais ce n\u2019est pas en MBA, ni dans des cours, ni dans des instituts, mais par soi-m\u00eame. Par exemple, dans son premier projet concernant un entrep\u00f4t, il a agi par instinct, ne savait rien, seulement ce que c'\u00e9tait que la \u00ab gestion de la qualit\u00e9 \u00bb.<\/p>\n
Lorsqu'il a commenc\u00e9 \u00e0 lire des livres sur les m\u00e9thodes d'am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9, il a d\u00e9couvert les technologies qu'il avait appliqu\u00e9es. Ce jeune homme les avait appliqu\u00e9es intuitivement, et il s'est rendu compte que ce n'\u00e9tait pas une invention de sa part, mais que tout cela avait d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9crit depuis longtemps. Mais il a perdu du temps et beaucoup plus que s'il avait imm\u00e9diatement lu le bon livre. Il est seulement important de comprendre que lorsque l'on \u00e9tudie une m\u00e9thode sp\u00e9cifique, aucune d'entre elles, m\u00eame la plus avanc\u00e9e, ne r\u00e9soudra compl\u00e8tement tous les probl\u00e8mes d'un processus commercial.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me point est que plus vous connaissez de m\u00e9thodes, mieux c'est. Par exemple, dans l'ancienne Japon, vivait Miyamoto Musashi \u2013 l'un des escrimeurs les plus c\u00e9l\u00e8bres, auteur du style des deux sabres. Il a \u00e9tudi\u00e9 dans une \u00e9cole chez un ma\u00eetre, puis a voyag\u00e9 \u00e0 travers le Japon, combattant divers adversaires. Si un adversaire \u00e9tait plus fort, il cessait de voyager pendant un certain temps et devenait l'\u00e9l\u00e8ve de ce ma\u00eetre. En quelques ann\u00e9es, il a ainsi acquis des comp\u00e9tences de diff\u00e9rentes pratiques de ma\u00eetres et a form\u00e9 sa propre \u00e9cole en y ajoutant quelque chose de personnel. Au final, il a d\u00e9velopp\u00e9 une ma\u00eetrise unique. C'est la m\u00eame chose ici.<\/p>\n
Bien s\u00fbr, on peut agir comme des consultants en affaires. En g\u00e9n\u00e9ral, ce sont d'excellents gars. Mais, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, ils viennent pour mettre en \u0153uvre une certaine m\u00e9thode, mais pas n\u00e9cessairement la m\u00e9thode dont l'entreprise a besoin. Nous avons aussi eu des situations tristes comme \u00e7a : personne ne sait comment r\u00e9soudre le probl\u00e8me et personne ne veut r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la solution. Nous commen\u00e7ons \u00e0 chercher sur Internet ou \u00e0 appeler un consultant et lui demandons ce qui pourrait nous aider. Le consultant r\u00e9fl\u00e9chit et dit qu'il faut mettre en \u0153uvre la th\u00e9orie des contraintes. Nous le payons pour son conseil, nous d\u00e9pensons pour la mise en \u0153uvre, mais le r\u00e9sultat est nul.<\/p>\n
Pourquoi cela arrive-t-il ? Parce que le consultant a dit de mettre en \u0153uvre tel syst\u00e8me, et tout le monde est d'accord avec lui. C'est bien, mais une m\u00e9thode ne r\u00e9sout pas tous les probl\u00e8mes d'un processus commercial, surtout si les pr\u00e9misses de d\u00e9part ne correspondent pas \u2014 les n\u00f4tres et celles requises pour l'impl\u00e9mentation de la m\u00e9thode.<\/p>\n
Dans la pratique recommand\u00e9e par le gars, il faut prendre le meilleur et l'impl\u00e9menter. Ne pas adopter les m\u00e9thodes dans leur int\u00e9gralit\u00e9, mais en extraire les caract\u00e9ristiques cl\u00e9s, les astuces, les pratiques. Et le plus important, il faut comprendre l'essence.<\/p>\n
Prenons, a-t-il dit, par exemple, le scrum ou l'agilit\u00e9. Dans ses monologues, le gars a r\u00e9p\u00e9t\u00e9 plusieurs fois que tout le monde ne comprend pas enti\u00e8rement l'essence du scrum. Il a \u00e9galement lu le livre de Jeff Sutherland, qui semble \u00e0 certains comme une lecture l\u00e9g\u00e8re. Pour lui, c'\u00e9tait une lecture profonde, car l'un des principes fondamentaux du scrum est la gestion de la qualit\u00e9, ce qui est directement mentionn\u00e9 dans le livre.<\/p>\n
Il est question de la Production Toyota, de la fa\u00e7on dont Jeff Sutherland a pr\u00e9sent\u00e9 le scrum au Japon, de la fa\u00e7on dont il a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9 l\u00e0-bas et sa proximit\u00e9 avec leur philosophie. Sutherland a \u00e9galement parl\u00e9 de l'importance du r\u00f4le de scrum master, du cycle de Deming. Le r\u00f4le de scrum master consiste \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer constamment le processus. Tout le reste pr\u00e9sent dans le scrum \u2014 les livraisons par \u00e9tapes, la satisfaction du client, une liste claire des t\u00e2ches pour la dur\u00e9e du sprint \u2014 est \u00e9galement important, mais tout cela doit progresser de plus en plus rapidement. La vitesse de travail doit constamment augmenter dans les unit\u00e9s dans lesquelles elle est mesur\u00e9e.<\/p>\n
Peut-\u00eatre que cela vient de la traduction, car chez nous le livre a \u00e9t\u00e9 traduit par \"Scrum - une m\u00e9thode r\u00e9volutionnaire de gestion de projet\", alors que si on traduit litt\u00e9ralement le titre anglais, cela donnerait : \"Scrum - deux fois plus en deux fois moins de temps\", ce qui signifie qu'il y a d\u00e9j\u00e0 une r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la vitesse, comme fonction cl\u00e9 du scrum, m\u00eame dans le titre.<\/p>\n
Lorsque ce gars a impl\u00e9ment\u00e9 le scrum, en un mois, la vitesse a doubl\u00e9 sans changements particuliers. Il a identifi\u00e9 des points d'am\u00e9lioration, a modifi\u00e9 le scrum pour l'adapter, afin qu'il fonctionne beaucoup plus vite. La seule chose, comme l'\u00e9crivent les internautes, est qu'ils se sont retrouv\u00e9s confront\u00e9s \u00e0 la question : \"Nous avons doubl\u00e9 notre vitesse, il reste \u00e0 comprendre que faisons-nous avec une telle vitesse ?\". Cependant, c'est un tout autre domaine...<\/p>\n
Il a \u00e9galement recommand\u00e9 plusieurs m\u00e9thodes. Il les a qualifi\u00e9es de fondamentales et essentielles.<\/p>\n
La premi\u00e8re \u2014 gestion des limites.<\/p>\n
Il enseigne cela \u00e0 \u00ab Skolkovo \u00bb. D'apr\u00e8s le jeune homme, il n'y a pas d'autres livres ou mat\u00e9riels. Il a eu la chance d'assister \u00e0 une conf\u00e9rence d'un professeur de Harvard qui pr\u00f4ne la gestion des fronti\u00e8res, ainsi que de lire quelques articles dans le Harvard Business Review sur les travaux d'\u00c9ric Trista. <\/p>\n
La gestion des fronti\u00e8res parle de la capacit\u00e9 \u00e0 voir et \u00e0 travailler avec les fronti\u00e8res. Il y a des fronti\u00e8res partout : entre les d\u00e9partements, entre les diff\u00e9rents types de travail, entre les fonctions, entre le travail op\u00e9rationnel et analytique. La connaissance de la gestion des fronti\u00e8res ne r\u00e9v\u00e8le pas de v\u00e9rit\u00e9s sup\u00e9rieures, mais permet de voir la r\u00e9alit\u00e9 sous un autre jour \u2014 \u00e0 travers le prisme des fronti\u00e8res. Par cons\u00e9quent, il est possible de les g\u00e9rer \u2014 de les \u00e9tablir l\u00e0 o\u00f9 c'est n\u00e9cessaire et de les supprimer l\u00e0 o\u00f9 elles sont un obstacle.<\/p>\n
Mais plus souvent, le jeune homme parlait de contr\u00f4le. Il avait une sorte de fixation sur ce sujet.<\/p>\n
Le contr\u00f4le, en r\u00e9sum\u00e9, est la gestion bas\u00e9e sur des chiffres. Ici, disait-il, chaque partie de cette d\u00e9finition est importante \u2014 \u00ab gestion \u00bb, \u00ab bas\u00e9e sur \u00bb, et \u00ab chiffres \u00bb.<\/p>\n
Nous, disait-il, avons des probl\u00e8mes avec les trois composantes du contr\u00f4le. Surtout si l'on consid\u00e8re qu'elles sont \u00e9troitement li\u00e9es les unes aux autres et \u00e0 d'autres parties du syst\u00e8me commercial.<\/p>\n
La premi\u00e8re chose qui ne va pas, ce sont les chiffres. Ils sont rares et de mauvaise qualit\u00e9.<\/p>\n
Une partie importante des chiffres que nous avions \u00e0 l'\u00e9poque \u00e9tait tir\u00e9e du syst\u00e8me d'information 1C. Or, la qualit\u00e9 des chiffres dans 1C, selon lui, laisse \u00e0 d\u00e9sirer. Au minimum, \u00e0 cause de la possibilit\u00e9 de modifier les donn\u00e9es r\u00e9troactivement.<\/p>\n
Il est \u00e9vident que la responsabilit\u00e9 n'incombe pas aux d\u00e9veloppeurs de 1C \u2014 ils prennent simplement en compte les exigences du march\u00e9 et la mentalit\u00e9 de la comptabilit\u00e9 locale. Mais pour les besoins du contr\u00f4le, les principes de traitement des donn\u00e9es par 1C devraient \u00eatre modifi\u00e9s au sein d'une entreprise sp\u00e9cifique.<\/p>\n
Ensuite, les chiffres de 1C, selon ses paroles, subissent un traitement semi-manuel, en utilisant par exemple Excel. Ce traitement n'am\u00e9liore ni la qualit\u00e9 des donn\u00e9es, ni leur rapidit\u00e9.<\/p>\n
En fin de compte, le rapport final est encore v\u00e9rifi\u00e9 par quelqu'un pour ne pas transmettre accidentellement au responsable des chiffres erron\u00e9s. Au final, les chiffres parviennent au destinataire beaux, v\u00e9rifi\u00e9s, mais tr\u00e8s tard. En g\u00e9n\u00e9ral, apr\u00e8s la fin de la p\u00e9riode (mois, semaine, etc.).<\/p>\n
Et l\u00e0, disait-il, c'est tr\u00e8s simple. Si les chiffres de janvier vous arrivent en f\u00e9vrier, vous ne pouvez plus g\u00e9rer l'activit\u00e9 de janvier. Parce que janvier est d\u00e9j\u00e0 termin\u00e9.<\/p>\n
Et si les chiffres sont bas\u00e9s sur la comptabilit\u00e9, et que l'entreprise est tout \u00e0 fait ordinaire, avec une d\u00e9claration de TVA trimestrielle, alors son dirigeant re\u00e7oit des chiffres relativement raisonnables une fois par trimestre.<\/p>\n
Ensuite, c'est clair. Si vous recevez des chiffres une fois par mois, vous avez la possibilit\u00e9 de g\u00e9rer par les chiffres (c'est-\u00e0-dire de faire du contr\u00f4le) 12 fois par an. Si vous pratiquez un reporting trimestriel, vous g\u00e9rez 4 fois par an. En plus, un bonus - le reporting annuel. Une autre occasion de diriger.<\/p>\n
Le reste du temps, la gestion se fait g\u00e9n\u00e9ralement dans le flou.<\/p>\n
Quand (et si) les chiffres apparaissent enfin, un second probl\u00e8me entre en jeu : comment g\u00e9rer sur la base des chiffres ? Sur ce point de ses r\u00e9flexions, je n'ai pas pu \u00eatre d'accord.<\/p>\n
Le gars affirmait que si le dirigeant n'avait jamais eu de chiffres auparavant, leur apparition provoquerait un effet wahou. Il allait examiner et manipuler les chiffres dans tous les sens, convoquer des gens, exiger des explications et des enqu\u00eates. Apr\u00e8s avoir jou\u00e9 avec les chiffres et organis\u00e9 des analyses, promettant sternement \u00e0 tous les employ\u00e9s qu'\u00ab maintenant, je ne vous l\u00e2cherai plus \u00bb, le dirigeant se calmerait tr\u00e8s vite et abandonnerait cette affaire. Il ne se servirait plus de l'outil. Les probl\u00e8mes resteraient l\u00e0.<\/p>\n
Cela se produit, disait-il, \u00e0 cause des comp\u00e9tences insuffisantes du dirigeant. En contr\u00f4lant, avant tout. Le dirigeant ne sait tout simplement pas quoi faire avec ces chiffres. Ce qu'il doit faire, il le sait, mais ce qu'il doit faire, il ne le sait pas. Faire, c'est ce qui a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit ci-dessus (se f\u00e2cher, jouer). Agir, c'est un processus d'affaires quotidien. avec<\/b>Il affirmait que c'est tr\u00e8s simple : le chiffre doit devenir une partie du processus d'affaires. Dans le processus d'affaires, il doit \u00eatre clairement entendu : qui, quoi, et quand doit intervenir en cas de d\u00e9viation du chiffre par rapport \u00e0 la norme (toutes les variantes - au-dessus de la limite, en dessous de la limite, sortie des corridors, pr\u00e9sence d'une tendance, non r\u00e9alisation du quantile, etc.)<\/p>\n
Et l\u00e0, il a d\u00e9sign\u00e9 le dilemme cl\u00e9 : le chiffre est l\u00e0, il doit devenir une partie du syst\u00e8me d'affaires pour am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 de la gestion, mais... cela ne se produit pas. Pourquoi ?<\/p>\n
Parce que le dirigeant russe ne c\u00e9dera pas un morceau de son pouvoir \u00e0 un concurrent.<\/p>\n
Les concurrents du dirigeant russe - un processus d'affaires de qualit\u00e9 et fonctionnel, une motivation mutuellement b\u00e9n\u00e9fique bien pens\u00e9e et une bonne automatisation - h\u00e9las, laisseront le dirigeant sans emploi.<\/p>\n
Les concurrents du dirigeant russe \u2014 un processus commercial efficace et fonctionnel, une motivation mutuellement b\u00e9n\u00e9fique bien pens\u00e9e et une automatisation appropri\u00e9e \u2014 h\u00e9las, laisseront le dirigeant sans emploi.<\/p>\n
C'est n'importe quoi, ne trouvez-vous pas ? Surtout en ce qui concerne les dirigeants. Enfin, je l'ai racont\u00e9, \u00e0 vous de d\u00e9cider.<\/p>\n
Un peu moins, mais quand m\u00eame trop, \u00e0 mon avis, il parlait de Scrum.<\/p>\n
Il a insist\u00e9 pour dire qu'il faut lire et essayer Scrum en pratique. Si vous avez lu, mais n'avez pas essay\u00e9, consid\u00e9rez que vous ne savez pas. Il vaut mieux lire un livre, comme celui de Sutherland, plut\u00f4t que des articles et divers guides (qu'est-ce que c'est que \u00e7a ?) sur Internet.<\/p>\n
Scrum, disait-il, ne s'apprend qu'\u00e0 travers la pratique, et avec des mesures obligatoires des volumes de travail r\u00e9alis\u00e9s. Essayez personnellement les deux r\u00f4les les plus importants : celui de propri\u00e9taire de produit et de Scrum Master.<\/p>\n
Il est particuli\u00e8rement important, selon ce gars, de ressentir en pratique le r\u00f4le de Scrum Master, lorsque vous pourrez augmenter le volume de t\u00e2ches compl\u00e9t\u00e9es par sprint, sans augmenter les ressources et le co\u00fbt du sprint.<\/p>\n
Et puis, dans son top, il y avait la TOC (Th\u00e9orie des Contraintes).<\/p>\n
Ce sont, selon ses dires, des principes de base et fondamentaux pour am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9, qui peuvent \u00eatre appliqu\u00e9s pratiquement dans n'importe quel domaine, dans n'importe quel processus commercial et syst\u00e8me d'affaires en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n
Quand il a r\u00e9alis\u00e9 que nous n'\u00e9tions pas familiers avec la TOC, il a cess\u00e9 d'expliquer. Il a juste ajout\u00e9 qu'il ne nous priverait pas du plaisir de lire les livres d'Eliyahu Goldratt. Il a donn\u00e9 une recommandation similaire \u00e0 celle de Scrum : lisez et essayez. Peu importe le poste que vous occupez, quel travail vous faites, il y a toujours une place pour am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 avec les m\u00e9thodes de la TOC.<\/p>\n
Puis, visiblement, il a manqu\u00e9 de m\u00e9thodes et il a dit : m\u00e9langez les principes pour cr\u00e9er des solutions applicables dans des situations sp\u00e9cifiques.<\/p>\n
C'est, dit-il, la principale recommandation, la cl\u00e9 du succ\u00e8s. Comprenez les principes, l'essence, et cr\u00e9ez des solutions uniques et applicables \u2014 processus d'affaires et syst\u00e8mes d'affaires.<\/p>\n
Puis il s'est efforc\u00e9 de se souvenir d'une citation, finalement il a d\u00fb chercher sur Internet. Il s'est av\u00e9r\u00e9 que la citation provenait de l'article \u00ab Se tenant sur les \u00e9paules de g\u00e9ants \u00bb d'Eliyahu Goldratt :<\/p>\n
\u00abIl y a une diff\u00e9rence entre les solutions appliqu\u00e9es (applications) et les concepts fondamentaux sur lesquels ces solutions sont bas\u00e9es. Les concepts sont g\u00e9n\u00e9raux, tandis que les solutions appliqu\u00e9es repr\u00e9sentent une adaptation des concepts \u00e0 un environnement sp\u00e9cifique. Comme nous l'avons d\u00e9j\u00e0 vu, une telle adaptation n'est pas simple et n\u00e9cessite le d\u00e9veloppement de certains \u00e9l\u00e9ments de la solution. Nous devons garder \u00e0 l'esprit qu'une solution appliqu\u00e9e repose sur des pr\u00e9misses (parfois cach\u00e9es) concernant l'environnement sp\u00e9cifique. Il ne faut pas s'attendre \u00e0 ce que cette solution appliqu\u00e9e fonctionne dans un environnement pour lequel les pr\u00e9misses de base ne sont pas valables \u00bb.<\/p>\n
Il a dit que le travail d'un programmeur et celui d'un \u00abam\u00e9liorateur de processus d'affaires\u00bb sont tr\u00e8s similaires. Et il est parti.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t