{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/fr\/blog\/news\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"La mal\u00e9diction du deuxi\u00e8me mois","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Les changements organisationnels posent deux probl\u00e8mes cl\u00e9s : commencer et ne pas abandonner. \u00c9tonnamment, ne pas abandonner est plus difficile que de commencer.<\/p>\n

Il est difficile de commencer lorsque les changements pr\u00e9vus sont importants. Ce probl\u00e8me se r\u00e9sout facilement : il faut commencer petit \u00e0 petit, par \u00e9tapes. Pour les connaisseurs, je rappelle que cela s'appelle agile, et aussi - fail fast, fail cheap. On fait un pas, on \u00e9value, soit on abandonne, soit on continue, puis on fait le suivant. Pour ceux qui ont une formation plus s\u00e9rieuse, je dirais que c'est un cycle de Deming banal, et non une invention \u00e0 la mode des hipsters.<\/p>\n

Mais ensuite, les changements s'essoufflent. L'enthousiasme diminue, de nouvelles \u00e9tapes ne se font pas, et m\u00eame ne se proposent pas. Peu \u00e0 peu, m\u00eame les changements qui ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s d\u00e9croissent. Et tout revient \u00e0 la case d\u00e9part.<\/p>\n

D'apr\u00e8s mes observations, l'abandon se produit presque toujours au cours du deuxi\u00e8me mois.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Dans la vie de l'usine, je me souviens que la m\u00eame chose se produisait. Le premier mois - oh l\u00e0 l\u00e0, tout le monde court, s'agite, produit de l'efficacit\u00e9, l'enthousiasme fuser, \"eh bien maintenant tout sera diff\u00e9rent !\".<\/p>\n

Mais au deuxi\u00e8me mois, il y a presque toujours un effondrement. Les indicateurs chutent inexorablement vers des valeurs pr\u00e9c\u00e9dentes. L'enthousiasme s'\u00e9teint, il y a un \u00e9puisement, tout le monde se dispute, r\u00e2le et abandonne les changements en cours. Au grand plaisir des critiques et des observateurs. \u00c9videmment, les instigateurs des changements ne s'engagent plus dans de telles balivernes par la suite.<\/p>\n

C'est la mal\u00e9diction du deuxi\u00e8me mois. \u00c0 cause de cela, les changements s'arr\u00eatent. Mais, le plus d\u00e9sastreux, c'est que les participants aux changements renoncent non seulement \u00e0 ce qu'ils faisaient le premier mois, mais aussi \u00e0 toute id\u00e9e de changement. Au point de devenir des critiques et des observateurs eux-m\u00eames (\"je n'y suis pas parvenu, donc toi non plus n'essaie pas\").<\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, il n'y a pas de mal\u00e9diction, si on l'examine de pr\u00e8s. Essayons.<\/p>\n

La premi\u00e8re question est : d'o\u00f9 vient ce mois ? C'est assez banal : la plupart des entreprises ont une comptabilit\u00e9 mensuelle traditionnelle. L'objectif des changements est fix\u00e9 sur un mois (\"ce mois-ci, nous devons...\"). Cela se surmonte facilement : travailler par semaines (c'est ce que nous faisions \u00e0 l'usine), par d\u00e9cennies (c'est ainsi qu'une usine connue fonctionnait), ou utiliser des sprints de longueur appropri\u00e9e.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, le d\u00e9but des changements se fait \u00ab manuellement \u00bb. Au cours du premier mois, les processus, le syst\u00e8me et les outils ne sont pas encore en place. Tout se fait \u00e0 la main, rapidement, par des m\u00e9thodes simples, \u00ab allez, allez \u00bb etc. Le r\u00e9sultat est rapide, mais pas syst\u00e9mique. La r\u00e9elle restructuration n'a pas encore eu lieu, tout le monde s'est juste serr\u00e9 les fesses et a couru vers la ligne d'arriv\u00e9e.<\/p>\n

Au cours du deuxi\u00e8me mois, on prend conscience qu'il n'est pas confortable de courir avec les fesses serr\u00e9es. On souhaite de la syst\u00e9maticit\u00e9, de l'ordre, de la clart\u00e9 et de la transparence. Et c'est un d\u00e9sir commun. L'initiateur des changements est fatigu\u00e9 de courir dans le brouillard, de faire du micromanagement, de surveiller toutes les t\u00e2ches et de sursauter \u00e0 la moindre d\u00e9viation. Les gens en ont assez de ce changement constant de cap, des r\u00e8gles qui changent chaque jour, de la pression constante et des exhortations.<\/p>\n

Troisi\u00e8mement, certaines m\u00e9thodes du premier mois doivent \u00eatre abandonn\u00e9es. Malheureusement, ce sont souvent des m\u00e9thodes qui ont apport\u00e9 un ajout consid\u00e9rable au r\u00e9sultat. \u00c0 court terme, elles \u00e9taient efficaces, mais il est impossible de les appliquer de mani\u00e8re continue.<\/p>\n

Tout cela se traduit par la mal\u00e9diction du deuxi\u00e8me mois. Il y a un choix \u00e0 faire : continuer \u00e0 courir avec une \u00e9pine dans le flanc, ou s'arr\u00eater, r\u00e9fl\u00e9chir et syst\u00e9matiser les activit\u00e9s. Il n'est pas difficile de deviner quel choix les gens font.<\/p>\n

Cependant, un nouveau probl\u00e8me surgit : il s'av\u00e8re que syst\u00e9matiser l'exp\u00e9rience de la course \u00e0 travers des obstacles n'est pas si simple. D'un c\u00f4t\u00e9, c'est une chose de dessiner un processus qui apporte de l'efficacit\u00e9. D'un autre, c'en est une totalement diff\u00e9rente d'en \u00eatre ce processus.<\/b> On appelle souvent cela \u00ab \u00eatre immerg\u00e9 dans la gestion op\u00e9rationnelle \u00bb.<\/p>\n

Tant que tu cours et distribues des tapes amicales, tout fonctionne. D\u00e8s que tu pars en vacances ou que tu t'assoies pour te reposer, les gens cessent de travailler avec le m\u00eame engagement. Parce qu'il n'y a pas de processus, d'instructions, de m\u00e9thodologie sur la fa\u00e7on d'agir. Il n'y a que toi avec tes tapes, tes encouragements et ton aide.<\/p>\n

Et que faire ? Accepter la mal\u00e9diction du deuxi\u00e8me mois comme un mal in\u00e9vitable. Essayer, bien s\u00fbr, de ne pas \u00e9chouer, ou de ne pas trop \u00e9chouer.<\/p>\n

Mais l'essentiel est de transformer l'exp\u00e9rience du premier mois en un syst\u00e8me. Le premier mois est fait pour cela : des exp\u00e9rimentations, des v\u00e9rifications d'hypoth\u00e8ses, ce fameux agilit\u00e9 et \u00e9chouer vite, \u00e9chouer \u00e0 moindre co\u00fbt. Son but est de comprendre rapidement quelles m\u00e9thodes fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Ne pas perdre beaucoup de temps et d'argent sur l'automatisation, les outils techniques, les conversations. Cr\u00e9er une empreinte, un mod\u00e8le de processus op\u00e9rationnel.<\/p>\n

Et au cours du deuxi\u00e8me mois, le transformer en un syst\u00e8me. Sans se soucier du fait que le r\u00e9sultat pourrait diminuer.<\/p>\n

Cependant, il y a aussi un autre aspect : les clients des changements. On comprend qu'il y aura un \u00e9chec au cours du deuxi\u00e8me mois, qu'il faut tout stabiliser et mettre sur les rails. Mais les clients ne savent pas et exigent une nouvelle croissance.<\/p>\n

Donne-leur, aux clients, \u00e0 lire ce texte. S'ils veulent un r\u00e9sultat imm\u00e9diat avec de fortes pertes, ils continueront \u00e0 te mettre la pression. S'ils souhaitent une croissance durable, ils te donneront le temps pour syst\u00e9matiser les changements.<\/p>\n

Cependant, n'oublie pas qu'il n'existe pas de mal\u00e9diction du troisi\u00e8me mois.
\n
Source : habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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