{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/fr\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Comment construire une strat\u00e9gie d'apprentissage et de d\u00e9veloppement d'entreprise","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Bonjour \u00e0 tous ! Je suis Anna Khatzko, directrice des ressources humaines chez Omega-R. Mon travail est ax\u00e9 sur le renforcement de la strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement au sein de l'entreprise, et je souhaite partager mon exp\u00e9rience et mes connaissances sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer la croissance professionnelle et de carri\u00e8re des employ\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 soutenir d'autres priorit\u00e9s cl\u00e9s de l'entreprise.<\/p>\n

\"Comment
\n<\/a><\/noindex>
\nSelon l'\u00e9tude de KPMG<\/a><\/noindex>, 50 % des entreprises russes signalent un manque de professionnels IT qualifi\u00e9s dans le profil requis et 44 % estiment que les candidats ne sont pas suffisamment qualifi\u00e9s. Par cons\u00e9quent, chaque employ\u00e9 est pr\u00e9cieux, et cela se refl\u00e8te automatiquement sur la qualit\u00e9 des produits pour lesquels nous exigeons le d\u00e9veloppement sur les plateformes et langages les plus modernes.<\/p>\n

D\u00e8s le d\u00e9part, la formation chez Omega-R n'est pas seulement une exigence de la direction, mais une exigence du march\u00e9. Si un employ\u00e9 ne poss\u00e8de pas la nouvelle technologie IT requise pour r\u00e9aliser une nouvelle commande, l'entreprise ne pourra pas satisfaire cette commande. Trouver un nouvel employ\u00e9 avec les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires peut prendre des mois, ce qui est inacceptable. Il est tout \u00e0 fait r\u00e9alisable, pratique et rentable<\/a><\/noindex> d'apprendre aux employ\u00e9s existants qui sont d\u00e9j\u00e0 int\u00e9gr\u00e9s dans les processus d'affaires. Nous croyons fermement qu'il est non seulement possible, mais aussi n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper les talents au sein de l'entreprise.<\/p>\n

Omega-R est d\u00e9j\u00e0 une \u00ab p\u00e9pini\u00e8re de talents \u00bb ; de nombreux employ\u00e9s ont gravi les \u00e9chelons au sein de l'entreprise, passant de stagiaires \u00e0 des sp\u00e9cialistes hautement qualifi\u00e9s, voire des chefs d\u2019\u00e9quipe, et sont maintenant eux-m\u00eames mentors et mod\u00e8les pour les d\u00e9butants. Nous accueillons avec plaisir les \u00e9tudiants en stage, \u00e9valuant leur niveau d'implication, et les aidons \u00e0 s'adapter et \u00e0 devenir des professionnels. Parmi les \u00e9tudiants, il y a des personnes tr\u00e8s talentueuses, et il est important de les rep\u00e9rer \u00e0 temps. Quel que soit le montant investi par l'entreprise dans la formation et le d\u00e9veloppement, ces investissements sont la garantie du succ\u00e8s.<\/p>\n

Pourquoi la formation en milieu de travail ?<\/h4>\n

\nLa formation interne chez Omega-R n'est pas ax\u00e9e sur l'obtention de certificats, mais fait partie de la strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement, et est orient\u00e9e vers l'acquisition de nouvelles technologies et l'ex\u00e9cution efficace des t\u00e2ches professionnelles. Elle se d\u00e9roule directement dans les bureaux de l'entreprise et diff\u00e8re consid\u00e9rablement de la formation propos\u00e9e par des prestataires de services \u00e9ducatifs externes.<\/p>\n

\"Comment
\n
\nAu cours de la formation, l'employ\u00e9 acquiert non seulement des connaissances et une exp\u00e9rience pratique, mais il int\u00e8gre \u00e9galement les valeurs, les strat\u00e9gies et les objectifs de l'entreprise. <\/p>\n

Ainsi, la formation se d\u00e9roule selon le mod\u00e8le \u00ab70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% du temps \u2013 apprentissage dans les processus de travail et les t\u00e2ches quotidiennes : ici, l'employ\u00e9 d\u00e9veloppe sa propre exp\u00e9rience, fait et corrige des erreurs, travaille sur des projets, forme ses coll\u00e8gues, effectue une auto-r\u00e9flexion ;
\n20% \u2013 apprentissage social \u00e0 travers les \u00e9changes avec les coll\u00e8gues et la direction ;
\n10% \u2013 apprentissage th\u00e9orique traditionnel : conf\u00e9rences, cours, livres, articles, s\u00e9minaires, meetups, webinaires, certifications.<\/p>\n

\"Comment
\n<\/p>\n

D\u00e9termination du niveau de pr\u00e9paration lors de l'embauche et planification du parcours professionnel<\/h4>\n

\nLe candidat commence par r\u00e9aliser un test pour valider ses comp\u00e9tences et connaissances, puis il est invit\u00e9 \u00e0 un entretien pour une \u00e9valuation experte. Les professionnels exp\u00e9riment\u00e9s, mid-level et seniors peuvent sauter l'\u00e9tape du test.<\/p>\n

Il est important pour nous que chaque employ\u00e9 ait une compr\u00e9hension claire de son plan de d\u00e9veloppement individuel au sein de l'entreprise. Mauvais est le soldat qui ne r\u00eave pas de devenir g\u00e9n\u00e9ral. La vision d'un avenir r\u00e9ussi doit \u00eatre claire et compr\u00e9hensible d\u00e8s les premiers jours de travail. <\/p>\n

Bien s\u00fbr, la planification de carri\u00e8re est un processus qui d\u00e9bute d\u00e8s l'\u00e9cole et se poursuit tout au long de la vie, et non un r\u00e9sultat, c'est pourquoi le plan individuel peut parfois changer. Cependant, le choix du parcours professionnel influence la mani\u00e8re dont se d\u00e9roule la formation. En g\u00e9n\u00e9ral, le choix se fait entre des chemins de carri\u00e8re techniques ou manag\u00e9riaux.<\/p>\n

Pour d\u00e9finir un parcours professionnel, \u00e0 mon avis, il suffit de passer 5 \u00e9tapes :<\/p>\n

    \n
  1. \u00c9tablissement d'un cercle de personnes fournissant un avis sur l'employ\u00e9 ;<\/li>\n
  2. \u00c9laboration, diffusion et collecte de questionnaires sur la matrice des comp\u00e9tences pour d\u00e9terminer les indicateurs selon les postes ;<\/li>\n
  3. Analyse des questionnaires et validation des r\u00e9sultats de tous les employ\u00e9s avec la direction ;<\/li>\n
  4. Information de l'employ\u00e9 sur les r\u00e9sultats de son \u00e9valuation ;<\/li>\n
  5. Planification de la carri\u00e8re et \u00e9laboration d'un plan individuel.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nSelon Josh Bersin<\/a><\/noindex>, fondateur et directeur g\u00e9n\u00e9ral de l'entreprise Bersin & Associates, un indicateur d'un syst\u00e8me de d\u00e9veloppement de carri\u00e8re d\u00e9faillant est le fait que les entreprises recrutent des employ\u00e9s externes pour des postes de management. Ainsi, le suivi d'un plan de carri\u00e8re individuel est essentiel non seulement pour l'employ\u00e9, mais aussi pour l'entreprise.<\/p>\n

    Augmentation syst\u00e9matique du niveau de connaissances<\/h4>\n

    \nLe d\u00e9veloppement, la formation et l'augmentation des comp\u00e9tences se font de mani\u00e8re syst\u00e9matique et r\u00e9guli\u00e8re. Tout professionnel passe 7 \u00e9tapes de d\u00e9veloppement<\/a><\/noindex> quelles que soient les fonctions occup\u00e9es et l'\u00e2ge :<\/p>\n

    1\u00e8re \u00e9tape - phase d'option<\/b>: choix de carri\u00e8re par un \u00e9tudiant ou un professionnel dans un autre domaine ;
    \n2e \u00e9tape - phase d'adepte<\/b>: apprentissage de la profession, d'un court brief \u00e0 des ann\u00e9es de formation ou d'exp\u00e9rience ;
    \n3e \u00e9tape - phase d'adaptation<\/b>: l'adaptant s'habitue au travail, \u00e0 l'\u00e9quipe, aux t\u00e2ches, aux difficult\u00e9s et d\u00e9veloppe une certaine loyaut\u00e9 envers l'\u00e9quipe ;
    \n4e \u00e9tape - phase d'internalisation<\/b>: l'employ\u00e9 entre dans la profession en tant que coll\u00e8gue \u00e0 part enti\u00e8re et effectue les principales t\u00e2ches de mani\u00e8re autonome ;
    \n5e \u00e9tape - phase de ma\u00eetrise<\/b>: l'employ\u00e9 obtient un statut informel d'employ\u00e9 indispensable ou polyvalent, capable d'ex\u00e9cuter des t\u00e2ches complexes ;
    \n6e \u00e9tape - phase d'autorit\u00e9<\/b>: le ma\u00eetre devient bien connu dans les cercles professionnels ;
    \n7e \u00e9tape - phase de mentorat<\/b> (au sens le plus large) : le ma\u00eetre rassemble autour de lui des pairs et des \u00e9l\u00e8ves non seulement gr\u00e2ce \u00e0 son haut niveau de professionnalisme, mais aussi gr\u00e2ce \u00e0 l'\u00e9ducation des meilleurs professionnels dans son domaine.<\/p>\n

    \"Comment
    \n
    \nChez Omega-R, un mentor et un adaptant sp\u00e9cifiques sont d\u00e9sign\u00e9s parmi les sp\u00e9cialistes ayant une loyaut\u00e9 \u00e9lev\u00e9e envers l'entreprise, avec une exp\u00e9rience professionnelle d'au moins niveau interm\u00e9diaire et un certain temps de travail dans l'entreprise. Pendant la p\u00e9riode d'adaptation, il est important non seulement de comprendre les technologies sp\u00e9cifiques et la nature du travail, mais aussi d'assimiler les particularit\u00e9s de la culture d'entreprise, de devenir une partie de l'\u00e9quipe. Comprendre les objectifs et la mission est une composante essentielle d'une adaptation r\u00e9ussie, d'un travail productif \u00e0 long terme et d'une haute loyaut\u00e9 envers l'entreprise.<\/p>\n

    Plus les premiers jours et semaines dans l'entreprise sont clairs et structur\u00e9s, plus vite le nouvel arrivant s'int\u00e8gre au processus et montre des r\u00e9sultats. Le premier jour, le nouvel arrivant est pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 son mentor et re\u00e7oit des mat\u00e9riaux d'\u00e9tude, un \u00ab dossier de nouvel arrivant \u00bb avec des informations utiles, un plan pour la p\u00e9riode d'essai, approuv\u00e9 par son sup\u00e9rieur direct. Une \u00e9valuation initiale est effectu\u00e9e apr\u00e8s deux semaines de travail de l'employ\u00e9 dans l'entreprise, puis une nouvelle \u00e9ch\u00e9ance est fix\u00e9e.<\/p>\n

    Passer au niveau de d\u00e9veloppement suivant<\/h4>\n

    \nPour d\u00e9terminer le moment de la promotion d'un employ\u00e9, la r\u00e9ussite de l'\u00e9valuation est le principal d\u00e9clencheur de la progression professionnelle.<\/p>\n

    Entre les \u00e9valuations, il existe des intervalles de temps d\u00e9termin\u00e9s en fonction des r\u00e9sultats de l'\u00e9valuation pr\u00e9c\u00e9dente, et chaque employ\u00e9 est inform\u00e9 des dates des \u00e9valuations suivantes. Le responsable RH suit ces d\u00e9lais et initie \u00e0 l'avance les pr\u00e9paratifs.<\/p>\n

    Chaque employ\u00e9 a le droit de s'adresser de mani\u00e8re autonome aux personnes responsables pour demander une \u00e9valuation exceptionnelle. La motivation pour une \u00e9valuation exceptionnelle d\u00e9pend non seulement du simple fait de passer \u00e0 un autre niveau. Des raisons telles que la complexit\u00e9 d'un projet ou le niveau de salaire peuvent en \u00eatre des exemples. Et, en r\u00e9alit\u00e9, nous valorisons la responsabilit\u00e9 et l'int\u00e9r\u00eat pour la croissance personnelle et professionnelle \u2013 le perfectionnement est int\u00e9gr\u00e9 dans la culture d'entreprise. <\/p>\n

    Chaque team lead est impliqu\u00e9 dans le d\u00e9veloppement de ses employ\u00e9s \u2013 ainsi, il montre \u00e0 la fois son niveau d'expertise, son int\u00e9r\u00eat pour l'apprentissage, et les avantages du syst\u00e8me de formation et de d\u00e9veloppement par l'exemple. Peu importe l'initiative qui conduit \u00e0 l'\u00e9valuation, le team lead et les autres responsables d\u00e9terminent, sur la base de la matrice de comp\u00e9tences et de leur propre exp\u00e9rience, la pr\u00e9paration de la personne \u00e0 passer au niveau suivant de d\u00e9veloppement professionnel. Si un employ\u00e9 \u00e9choue \u00e0 l'\u00e9valuation du premier coup, il peut la repasser.<\/p>\n

    Objectifs de l'\u00e9valuation :<\/p>\n

      \n
    1. D\u00e9terminer le niveau actuel du sp\u00e9cialiste ;<\/li>\n
    2. Savoir dans quelles directions la personne est int\u00e9ress\u00e9e \u00e0 se d\u00e9velopper ;<\/li>\n
    3. Donner un retour au salari\u00e9 ;<\/li>\n
    4. D\u00e9terminer les zones de croissance ;<\/li>\n
    5. Fixer la date de la prochaine \u00e9valuation.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nTout le monde conna\u00eet la situation sur le march\u00e9 du travail, donc le but de l'\u00e9valuation n'est pas de juger l'employ\u00e9, mais de l'aider \u00e0 progresser.<\/p>\n

      \u00c9valuation de performance<\/h4>\n

      \nL'\u00e9valuation de performance est une proc\u00e9dure syst\u00e9matique et p\u00e9riodique qui \u00e9value l'efficacit\u00e9 du travail et la productivit\u00e9 d'un employ\u00e9 individuel selon des crit\u00e8res pr\u00e9\u00e9tablis et les objectifs organisationnels. L'\u00e9valuation de performance a \u00e9volu\u00e9 au cours d'un si\u00e8cle \u00e0 partir des principes de gestion scientifique de Frederick W. Taylor et a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e pour la premi\u00e8re fois par l'arm\u00e9e am\u00e9ricaine<\/a><\/noindex> pendant la Premi\u00e8re Guerre mondiale pour identifier les performeurs faibles. <\/p>\n

      L'\u00e9valuation de performance est utile pour l'employ\u00e9, car elle r\u00e9v\u00e8le les raisons de l'absence de progression de carri\u00e8re et les voies de solution. L'entreprise peut identifier de mani\u00e8re transparente et objective les employ\u00e9s m\u00e9ritant des r\u00e9compenses, des promotions ou une augmentation salariale. Il convient de noter que cet outil d'\u00e9valuation est assez complexe et comporte de nombreux \"pi\u00e8ges\".<\/p>\n

      \"Comment
      \n
      \nL'\u00e9valuation de performance se d\u00e9roule en plusieurs \u00e9tapes :<\/p>\n

      1\u00e8re \u00e9tape - pr\u00e9paration<\/b>. Il est extr\u00eamement important de discuter de l'ensemble de la proc\u00e9dure, de ses objectifs avec les parties prenantes et les managers. Le processus de collecte de feedback et les modalit\u00e9s de son utilisation doivent \u00eatre clairement communiqu\u00e9s \u00e0 tous les participants lors de r\u00e9unions ou dans des envois. Comme le montre la pratique, sans cette \u00e9tape, l'\u00e9valuation de performance peut devenir une perte de temps.<\/p>\n

      2e \u00e9tape - auto-\u00e9valuation<\/b>. L'employ\u00e9 doit se rappeler et noter ce qu'il a fait au cours des derniers mois ou de l'ann\u00e9e : les t\u00e2ches et qualit\u00e9s attendues de l'employ\u00e9, y compris lors de l'ex\u00e9cution de r\u00f4les non habituels ; les projets, les activit\u00e9s de base et d'autres actions ; les r\u00e9alisations et succ\u00e8s au travail ; les d\u00e9fauts, \u00e9checs dans des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques de la part de l'employ\u00e9 et du d\u00e9partement, auto-critique des faits. \u00c9tant donn\u00e9 qu'il est assez difficile de se souvenir de d\u00e9tails remontant \u00e0 un an, il est pr\u00e9f\u00e9rable de r\u00e9aliser l'\u00e9valuation de performance au moins une fois tous les six mois.<\/p>\n

      3e \u00e9tape - d\u00e9termination des r\u00e9pondants<\/b>. L'employ\u00e9 ou les responsables de l'\u00e9valuation de performance dressent une liste de ceux qui l'\u00e9valueront : le responsable direct ; les chefs d'autres \u00e9quipes ayant travaill\u00e9 ou travaillant p\u00e9riodiquement sur des projets avec l'employ\u00e9, les clients ; les pairs (coll\u00e8gues du d\u00e9partement, \u00e9quipes de projet temporaires ou permanentes) ; les subordonn\u00e9s, y compris ceux pour qui l'employ\u00e9 est seulement un mentor.<\/p>\n

      4e \u00e9tape - envoi de questionnaires<\/b>. Un des responsables de l'\u00e9valuation de performance, par exemple le chef de d\u00e9partement, analyse l'\u00e9valuation donn\u00e9e par l'employ\u00e9 lui-m\u00eame, demande des clarifications si l'employ\u00e9 a indiqu\u00e9 des informations de mani\u00e8re floue, pr\u00e9pare un questionnaire et l'envoie aux r\u00e9pondants. Comme chaque employ\u00e9 de l'entreprise re\u00e7oit plusieurs questionnaires, un d\u00e9lai raisonnable doit \u00eatre fix\u00e9 pour chaque questionnaire, offrant ainsi le temps n\u00e9cessaire pour une lecture et un remplissage r\u00e9fl\u00e9chis.<\/p>\n

      5e \u00e9tape - mener l'\u00e9valuation<\/b>. Chaque r\u00e9pondant examine l'auto-\u00e9valuation de l'employ\u00e9, attribue une certaine note globale sur la fa\u00e7on dont il per\u00e7oit la correspondance entre les attentes et la qualit\u00e9 d'ex\u00e9cution des t\u00e2ches par l'employ\u00e9, fournit des commentaires expliquant les raisons sp\u00e9cifiques de l'\u00e9valuation, ainsi que d'\u00e9ventuelles recommandations d\u00e9taill\u00e9es pour le d\u00e9veloppement.<\/p>\n

      6e \u00e9tape - analyse des donn\u00e9es<\/b>. La discussion des r\u00e9sultats peut engendrer des malentendus, il est donc important de maintenir un certain niveau de confidentialit\u00e9, car chaque note attribu\u00e9e, qu'elle soit positive ou n\u00e9gative, est subjective et parfois provocante. Dans tous les cas, il est pr\u00e9f\u00e9rable que l'organisateur de l'\u00e9valuation de performance commence la discussion des r\u00e9sultats avec le responsable de d\u00e9partement \u00e0 partir de donn\u00e9es globales sur l'entreprise et le d\u00e9partement. Le m\u00eame sch\u00e9ma est utilis\u00e9 lors des communications au sein du d\u00e9partement. De plus, des \u00e9valuations manifestement injustes peuvent \u00eatre d\u00e9couvertes concernant certains employ\u00e9s, attribu\u00e9es sur la base de pr\u00e9f\u00e9rences personnelles. Cela peut se manifester par la formalit\u00e9 du remplissage, le manque de pr\u00e9cision ou une \u00e9motion excessive dans les commentaires sur l'\u00e9valuation dans le questionnaire.<\/p>\n

      7e \u00e9tape - plan de d\u00e9veloppement<\/b>. \u00c0 l'issue, un plan d'actions concr\u00e8tes doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9 pour chaque employ\u00e9, visant \u00e0 leur d\u00e9veloppement : formation sp\u00e9cifique, mutation temporaire ou permanente vers un autre poste, travail sur un nouveau projet, mentorat, cong\u00e9, ajustement du gestion du temps, autres activit\u00e9s.<\/p>\n

      \u00c9tape 8 \u2013 suivi des changements<\/b>. Essentiellement, cette \u00e9tape peut \u00eatre nomm\u00e9e pr\u00e9paration et r\u00e9alisation d'un nouvel examen de performance, car dans l'attente de celui-ci, les employ\u00e9s commencent \u00e0 suivre tout ce qu'ils devront indiquer dans les questionnaires et \u00e0 pr\u00eater plus d'attention \u00e0 leurs activit\u00e9s.<\/p>\n

      11 raisons pour lesquelles l'\u00e9valuation de performance peut \u00e9chouer<\/h4>\n

      \nLors d'une \u00e9valuation de performance, il est possible de commettre de petites erreurs, dont certaines ne pourront \u00eatre corrig\u00e9es qu'au cours de la prochaine \u00e9valuation de performance. Par cons\u00e9quent, la premi\u00e8re \u00e9tape de pr\u00e9paration est aussi importante que toutes les autres. Ainsi, les d\u00e9fauts et dysfonctionnements suivants sont les plus fr\u00e9quents :<\/p>\n

        \n
      1. Questions inappropri\u00e9es dans le questionnaire<\/b>. Un long questionnaire de plus de 10 questions, qui aborde des \u00e9l\u00e9ments g\u00e9n\u00e9raux pour l'entreprise, doit \u00eatre distinct du questionnaire cl\u00e9 d'\u00e9valuation de performance concernant un d\u00e9partement ou un employ\u00e9 sp\u00e9cifique. <\/li>\n
      2. \u00c9vitement par le manager des sujets difficiles<\/b>. Dans l'auto-\u00e9valuation, des perspectives pour l'employ\u00e9, le d\u00e9partement ou l'entreprise peuvent appara\u00eetre, n\u00e9cessitant un d\u00e9bat anim\u00e9, mais l'\u00e9valuation de son sup\u00e9rieur peut passer sous silence ces points. Dans ce cas, on peut conclure que le manager a besoin de formation sur ces sujets sensibles. <\/li>\n
      3. Manque de pr\u00e9cision dans les r\u00e9ponses et commentaires<\/b>. Cela peut indiquer des questions mal formul\u00e9es ou un manque de clarification aupr\u00e8s des participants, ce qui doit \u00eatre corrig\u00e9. Des pr\u00e9jug\u00e9s psychologiques persistants chez le r\u00e9pondant, influen\u00e7ant les \u00e9valuations dans tous les questionnaires remplis, le conduisant \u00e0 donner des notes et des commentaires similaires, devraient diminuer la pertinence des \u00e9valuations fournies lors de l'analyse. <\/li>\n
      4. Absence d'\u00e9valuation du sup\u00e9rieur direct<\/b>. C'est lui qui conna\u00eet pratiquement tout sur les responsabilit\u00e9s formelles et informelles au sein du d\u00e9partement et peut donner l'\u00e9valuation la plus stricte et objective. De plus, en cas de leadership non formel indiscutable d'un des employ\u00e9s dans l'\u00e9quipe, il ne faut pas se fier compl\u00e8tement aux \u00e9valuations de ses coll\u00e8gues de d\u00e9partement. <\/li>\n
      5. Biais intentionnel ou non intentionnel<\/b>. Dans l'ensemble des \u00e9valuations donn\u00e9es \u00e0 un employ\u00e9, il peut y avoir des notations exceptionnelles qui ne m\u00e9ritent pas toujours confiance, c'est pourquoi la note principale prise en compte est la moyenne. De plus, l'\u00e9valuation peut \u00eatre fond\u00e9e sur des sympathies et antipathies personnelles, un d\u00e9sir d'\u00e9viter les conflits, ce qui se traduit par l'absence de faits et de mesures quantitatives dans les commentaires. <\/li>\n
      6. Nihilisme juridique<\/b>. Si un syndicat a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 au sein de l'entreprise, il est judicieux d'en convenir avec lui les proc\u00e9dures de performance review et leurs cons\u00e9quences pour les employ\u00e9s, car les effets sur le personnel, tels que le licenciement, le changement de poste, l'augmentation ou la diminution de salaire, sont r\u00e9gis par le droit du travail et les r\u00e8glements l\u00e9gaux.<\/li>\n
      7. Inad\u00e9quation de l'objectif d'augmentation de la productivit\u00e9 aux objectifs de performance review<\/b>. Si l'objectif d'augmentation de la productivit\u00e9 entra\u00eene une violation des r\u00e8gles d'\u00e9thique, des exigences l\u00e9gales ou de la qualit\u00e9 des produits et services, alors cela fera clairement obstacle \u00e0 l'apprentissage qui suit la performance review. <\/li>\n
      8. Sondage l\u00e9ger\/s\u00e9rieux<\/b>. Si les employ\u00e9s ne comprennent pas l'essence et les objectifs de la performance review, ils peuvent l'aborder de mani\u00e8re trop d\u00e9sinvolte et formelle ou, au contraire, trop s\u00e9rieusement par crainte de perdre leur emploi ou leur salaire et tenter d'am\u00e9liorer artificiellement leurs \u00e9valuations. <\/li>\n
      9. Mauvaise conversion des \u00e9valuations en primes<\/b>. Le syst\u00e8me d'\u00e9valuation ne doit pas garantir un versement obligatoire de primes, qu'elles soient faibles ou \u00e9lev\u00e9es. Si la prime devient syst\u00e9matique pour tous, alors la performance review sera per\u00e7ue par les employ\u00e9s comme un signal de rel\u00e2chement. <\/li>\n
      10. Liste des r\u00e9pondants incompl\u00e8te<\/b>. Un employ\u00e9 peut d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment omettre de mettre sur la liste des r\u00e9pondants ceux avec qui il a travaill\u00e9 de mani\u00e8re occasionnelle ou continue. Dans ce cas, il est n\u00e9cessaire de clarifier que toute personne disposant d'une justification peut s'inscrire sur la liste des r\u00e9pondants. <\/li>\n
      11. Style d\u00e9lib\u00e9ratif<\/b>. Certains managers ont tellement peur de se retrouver dans une position inconfortable qu'ils ne discutent pas des r\u00e9sultats de l'\u00e9valuation, mais disent simplement de mani\u00e8re directive \u00e0 leurs subordonn\u00e9s ce qu'ils doivent faire. La performance review implique une communication bidirectionnelle pour \u00eatre efficace.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nLa performance review constitue une \u00e9tape pr\u00e9paratoire dans la formation de la strat\u00e9gie d'apprentissage et de d\u00e9veloppement. Chaque entreprise \u00e9labore sa propre strat\u00e9gie ; n\u00e9anmoins, l'objectif principal de la strat\u00e9gie d'apprentissage et de d\u00e9veloppement est de g\u00e9rer le d\u00e9veloppement des employ\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 soutenir d'autres priorit\u00e9s cl\u00e9s de l'entreprise. La fonction d'apprentissage et de d\u00e9veloppement au sein de l'organisation joue un r\u00f4le strat\u00e9gique dans cinq domaines :<\/p>\n

          \n
        1. D\u00e9veloppement du potentiel des employ\u00e9s ;<\/li>\n
        2. Attraction et r\u00e9tention des talents ;<\/li>\n
        3. Motivation et engagement des employ\u00e9s ;<\/li>\n
        4. Cr\u00e9ation d'une marque employeur ;<\/li>\n
        5. Cr\u00e9ation de valeurs dans la culture d'entreprise.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Comment
          \n
          \nAinsi, la strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement suppose la cr\u00e9ation de 8 composants principaux d'un \u00e9cosyst\u00e8me de formation et de d\u00e9veloppement en boucle ferm\u00e9e dans l'entreprise, dont la construction doit commencer par l'alignement de la formation et du d\u00e9veloppement avec la strat\u00e9gie commerciale. Comme le montre           une \u00e9tude de McKinsey<\/a><\/noindex>, seulement 40% des entreprises confirment l'alignement de leur strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement avec leurs objectifs strat\u00e9giques, tandis que 60% des entreprises ne montrent aucun alignement \u00e9vident entre leur strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement et les objectifs commerciaux. C'est pourquoi les programmes de formation ne devraient pas \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s uniquement par le d\u00e9partement RH, mais par les d\u00e9partements sous la direction organisationnelle et en collaboration avec le d\u00e9partement RH.<\/p>\n

          On peut supposer que la mise en place d'un syst\u00e8me de formation et de d\u00e9veloppement va non seulement co\u00fbter des ressources financi\u00e8res \u00e0 l'entreprise, mais aussi prendre du temps de travail aux employ\u00e9s. En r\u00e9alit\u00e9, les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 la formation et au d\u00e9veloppement sont bien inf\u00e9rieures aux b\u00e9n\u00e9fices r\u00e9els pour l'entreprise :<\/p>\n

            \n
          1. Augmentation de l'efficacit\u00e9 du travail de l'employ\u00e9<\/b>: la formation renforce sa confiance en lui et aide l'entreprise \u00e0 prendre des positions de leader. <\/li>\n
          2. Am\u00e9lioration de la satisfaction des employ\u00e9s et renforcement du moral de l'\u00e9quipe<\/b>: l'entreprise montre aux employ\u00e9s qu'ils sont appr\u00e9ci\u00e9s, investit en eux et leur donne acc\u00e8s \u00e0 une formation dont ils n'auraient sinon m\u00eame pas connaissance. <\/li>\n
          3. Travail sur les points faibles<\/b>: dans toute \u00e9quipe, il y a des points faibles, qu'il s'agisse d'employ\u00e9s individuels ou de processus commerciaux. La formation et le d\u00e9veloppement \u00e9l\u00e8vent tous les employ\u00e9s au m\u00eame niveau, o\u00f9 chacun d'eux devient interchangeable et autonome. <\/li>\n
          4. Augmentation de la productivit\u00e9 et respect des normes de qualit\u00e9<\/b>: une formation continue des coll\u00e8gues d\u00e9veloppe un sens de la responsabilit\u00e9 interne pour les processus de l'entreprise et une motivation \u00e0 accro\u00eetre la productivit\u00e9. <\/li>\n
          5. Croissance des innovations dans les nouvelles strat\u00e9gies et produits<\/b>: au cours de l'am\u00e9lioration des comp\u00e9tences, de nouvelles id\u00e9es \u00e9mergent, une approche cr\u00e9ative est cultiv\u00e9e et les initiatives pour regarder les situations sous un autre angle sont encourag\u00e9es. <\/li>\n
          6. R\u00e9duction du turnover du personnel<\/b>: la contribution de l'employeur retient les employ\u00e9s et r\u00e9duit les co\u00fbts de recrutement. <\/li>\n
          7. Renforcement du profil et de la r\u00e9putation de l'entreprise<\/b>Disposer d'une forte strat\u00e9gie de formation et de d\u00e9veloppement renforce la marque de l'entreprise, attire des \u00e9tudiants, des dipl\u00f4m\u00e9s, des coll\u00e8gues d'autres entreprises et cr\u00e9e une file d'attente de candidats, permettant de s\u00e9lectionner les plus prometteurs. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUn syst\u00e8me corporatif de formation et de d\u00e9veloppement ne peut pas \u00eatre mis en \u0153uvre du jour au lendemain. Au cours de sa mise en \u0153uvre, de nombreuses erreurs peuvent \u00eatre commises. La principale d'entre elles est le d\u00e9salignement entre la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement et la mission de l'entreprise. Avec une mise en \u0153uvre ad\u00e9quate, une saine concurrence et un leadership de marque se d\u00e9veloppent au sein de l'entreprise, conduisant \u00e0 une augmentation des b\u00e9n\u00e9fices, au renforcement de sa position sur le march\u00e9 des services IT, \u00e0 une v\u00e9ritable concurrence externe avec les leaders du march\u00e9 et \u00e0 une flexibilit\u00e9 strat\u00e9gique.
            \n
            Source :             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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