Stel jo foar dat jo, tegearre mei jo kollega, in liedende programmeur, mei wa't jo de lêste 4 jier by de bank wurke hawwe, mei wat ûnfoarstelbers betocht binne dat de merk sa nedich hat. Jo hawwe in goed bedriuwsmodel keazen en sterke jonges hawwe jo team oansletten. Jo idee hat frij taastbere funksjes krigen en it bedriuw is praktysk begon te meitsjen jild.
As jo de regels fan hygiëne hielendal net folgje, toskysk, ynkonsekwint, egoïstysk wêze, oaren ferrifelje, dan komme jo hielendal net by it earste jild. Lit ús yntinke dat alles is goed, do bist allegear great, en de tiid is net fier fuort as jo sille meitsje dyn earste serieuze winst. Hjir binne de loftkastielen, dy't sa sekuer boud waarden troch elk lid fan it team, ôfbrokkelje. De earste tocht dat hy de baas wie en hy soe 80% fan 'e winst nimme, om't hy wie dy't de auto ferkocht en earst it hiele team fan syn jild libbe. De twadde tocht dat de twa oprjochters elk 50% soene krije, om't hy in programmeur is en de heule applikaasje makke wêrop elkenien no jild makket. De tredde en fjirde tochten dat se sa gau as it jild binnenkaam in oandiel krije yn it bedriuw, want se wurken hast de klok en krigen flink minder as se by deselde bank krije koene.
Dêrtroch rint it bedriuw ynfal. Mar dit alles koe wurde foarkommen mei de goede oerienkomst op 'e wâl. Hoe? Troch kommunikaasje en mienskiplike tarieding fan in partnerskip oerienkomst.
In gearwurkingsoerienkomst is de basis fan 'e relaasje en de basis foar it opstellen fan de nedige juridyske dokuminten. Yn dit artikel sil ik net oanreitsje op juridyske problemen, om't it wichtichste is om ta in oerienkomst te kommen, en advokaten sille jo helpe om de nedige dokuminten te tekenjen. Ut myn eigen ûnderfining sil ik jo fertelle wat kin liede ta it net neilibjen fan regels foar bedriuwshygiëne. De wichtichste taak fan in gearwurkingsferbân is ommers om minsken oan de ôfspraken te herinnerjen. As der wat mis begjint te gean, kinne jo it dokumint altyd útnimme en jo partners sjen litte hoe't jo ôfpraat binne. Meastal is dit genôch.
Elkenien hat wierskynlik heard dat jo gjin bedriuw mei freonen kinne begjinne, jo kinne net net ûnderhannelje op 'e wâl, jo kinne gjin freonen as meiwurkers hiere, ensfh. Dat, ik haw al dizze flaters al makke en ik kin sizze dat dit in ûnskatbere ûnderfining is dy't ik graach mei jo diele wol.
Dima
Wy wiene bêste freonen. Wy studearre tegearre oan it Natuerkunde en Wiskunde Lyceum, gie nei de Olympyske Spullen, gie nei konserten, harke nei Metallica. Hy kaam yn MIPT, ik kaam MEPhI yn. Al dy tiid hawwe wy praat, makke freonen, skreaun ferskes, barbecued op 'e dacha. Nei it ôfstudearjen fan 'e kolleezje, beide, troch de wei, mei eare, gongen tegearre nei deselde graduate skoalle. Mar der wie gjin jild yn myn bûse. Net ien fan ús wie fan plan om yn wittenskip te gean. En, sittend by myn datsja, en tinken oer hoe't jo jild kinne fertsjinje, wylst wy fergees bliuwe, besletten wy dat wy yn bedriuw moatte gean. In moanne letter waard de LLC registrearre, en op 'e leeftyd fan 22 waard ik de algemien direkteur. Wy begûnen ús kompetinsjes te ferkeapjen yn it ymplementearjen fan elektroanyske dokumintbehearsystemen oan lytse bedriuwen, dy't wy krigen wylst wy yn ús lêste jierren oan it ynstitút wurken. Mear krekter, dit wiene de kompetinsjes fan Dima; yn myn lêste jierren wurke ik net folle en studearre mear.
It earste jier gie goed, mar it twadde joech ús de krisis fan it achtste-njoggende jier en in skerpe delgong fan 'e fraach nei dokumintstream, benammen yn lytse bedriuwen. It is goed dat wy in programmeur en SEO-spesjalist op ús personiel hiene en wy folslein oerstapten op websideûntwikkeling en ynternetmarketing. Yn de krisis groeide de reklame goed, en der wiene in soad oarders. Mar dan op in dei komt Dima nei my en seit: "Kolya, ik registrearre myn bedriuw, wy splitse út." It wie doe in skok foar my. As it leafste famke sei: "Kolya, ik fûn in oar, litte wy ús aparte wegen gean!" D'r wie gjin punt om te arguminten. Wy diene alles op in beskaafde manier en sûnder grutte trageedzjes. Se sieten by my thús en skreaunen op in stikje papier wat my oangie en wat him gie. No Dima hat in súksesfol bedriuw dat giet bûten it lân, en wy bliuwe te wêzen freonen, dêr't ik bin hiel bliid oer.
It resultaat: minus 5 minsken út 9, minus 5 grutte kliïnten út 8 en minus de hiele rjochting fan ynternet marketing, allinnich webside ûntwikkeling bliuwt.
konklúzje: Wy hawwe net folle hertstochtlik mei him praat, wat is wichtich foar wa? Ik wist net dat it wichtich wie foar Dima om de earste te wêzen, it gesicht fan it merk te wêzen en folslein ferantwurdlik te wêzen foar syn rjochting. As wy dan fan tefoaren mei him praat hiene, ôfpraat hiene wêr't wy hinne soene, hoe en yn hokker partnerskip, dan hie der gjin skoft west. Wy bleauwen te kommunisearjen as freonen, mar wy soene moatte kommunisearje as partners. Kommunikaasje is de kaai foar alles.
Sasha
Nei myn "skieding" fan Dima wie ik gelok genôch om te wurkjen mei in poerbêste webstudio, de direkteur en mei-eigner dêrfan wie Sasha. Wy sieten tegearre yn itselde kantoar, se hawwe 10 minsken, ik haw 4, en begûn te dwaan mienskiplike projekten. Ik ferkocht en behearde projekten. Wy hienen yn wêzen mienskiplike boarnen foar ûntwikkelders en ûntwerpers. Ik haw programmeurs dy't meitsje websiden op MODx, harren - op Bitrix. Ik sil net sizze dat wy boezemfreonen wiene, mar wy organisearren geregeld mienskiplike feesten en bedriuwseveneminten. Sa't ik doe tocht, wiene wy goede partners en begrepen inoar goed. Dêrnei makken wy ferskate nijsgjirrige projekten: in ôfstân learsysteem, in fideochatsysteem foar it Ministearje fan Underwiis fan 'e Moskouske regio, in online winkel foar de grutste leveransier fan souvenirs yn Ruslân. Derneist begon ik mei Moskou te wurkjen en stipe tsjinsten te leverjen foar har websiden. Dit naam 110% fan myn tiid en de rjochting fan it produsearjen fan websiden op MODx moast sluten wurde. Ik tocht dat wy ien bedriuw diene, wêr't stipe en ûntwikkeling wie, dat se myn partners wiene, en normaal jild soe binnenkomme en wy soene it tegearre begjinne te ferdielen. Mar nei it praten mei Sasha ien dei, ik realisearre dat yn feite wy binne twa ûnôfhinklike organisaasjes. Beide bedriuwen groeiden, en ien kantoar wie net genôch, wy ferhuze fuort.
It resultaat: minus de rjochting fan websideûntwikkeling, plus it groeiende bedriuw fan bestjoeringsynformaasjesystemen.
konklúzje: wer it probleem wie gebrek oan kommunikaasje, myn ferwachtings wiene oars as wat eins bard. Plus, wy hawwe nea wat foarôf besprutsen. En dit wie de boarne fan lytse konflikten.
Artem
Artem en ik wiene freonen, makken tegearre foto's en wiene aktive dielnimmers oan 'e fotoklub. Hy hie syn eigen "boud" bedriuw, ik hie mines. Ik tocht dat Artem in heul cool manager wie. En ik wie oprjocht benijd dat er earne in fêste boarne fan ynkommen hie, dêr't er hast neat die, dêr't syn frou him holp, dêr't in pear programmeurs en in systeembehearder op ôfstân foar him wurken, en it bedriuw brocht in goed ynkommen. Myn bedriuw groeide op dat stuit heul rap en ik hie help nedich. Hy bea it my "op in freonlike manier" oan. Se sizze dat ik neat nedich haw, ik haw jild, ik haw myn eigen bedriuw, ik wol gearwurkje en ik wol jo helpe. Fansels hawwe wy neat op 'e wâl besprutsen. In jier is foarby. By it bedriuw wurke al mear as 30 minsken. De omset wie ûnder de 50 miljoen yn it jier. En doe waarden wy besocht troch de begelieders fan rappe groei - cashgapen. Wy namen nije ferplichtingen op, mar wy krigen dêr gjin jild foar, om't se ús mei in fertraging fan oant in jier betelle hawwe. Ja, yn dy tiid wie der in krisis yn it bedriuw, en ik tocht dat ik dêr de skuld fan hie. Wy koenen de leanen net op tiid betelje. It wie tige pynlik en dreech. De lêst fan it finansieren fan de betelling fan lean foel op my, ik wurke sa hurd as ik koe, myn freonen witte. As gefolch, ik ferliet it bedriuw, Artem waard syn algemien direkteur. Ik bin mei pensjoen út operaasjes. Ik leaude oprjocht dat Artem de situaasje soe kinne korrigearje, minsken kalmearje en it bedriuw diversifisearje. Mar it barde oars. Artem en ferskate minsken makken in nij bedriuw, sûnder bloedige oerheidskontrakten, sûnder problemen en ûnnedige ballast. It resultaat is in oar lyts "opboud" bedriuw dat stabyl kin operearje en regelmjittich ynkommen kin generearje.
It resultaat: min 15 minsken, minus de ûntwikkelingsôfdieling, minus it hiele managementteam, ik siet mei in praktysk fernield bedriuw en in lytse spin-off mei ús ûntwikkeling binnen
konklúzje: myn fertrouwen, egocentrism en rose-kleurige bril net tastean my te werkennen dúdlike symptomen. Ik seach ek net dat de ploech doe eins mar ien ding woe - jild hjir en no. Ik boude in bedriuw yn 'e takomst, se binne yn it no. Wy hiene hiel ferskillende belangen en wer gjin ôfspraken fêstlein oeral.
Ivan
Wurkje mei Moskou mei har portalen en ynformaasjesystemen, dreamde ik altyd om wat ferlykber te dwaan en net minder wichtich foar oare gebieten. Ik moete mei bestjoerders en harren deputearren ferskate kearen op tentoanstellingen en biede ús technology. Dan, binnen it bedriuw, ûntwikkele wy in platfoarm mei de namme "AIST" basearre op it Java Spring-ramt en ferskate oare populêre kaders foar Java op dat stuit, en krigen dêr in sertifikaat foar. Yn 2013 hawwe wy in suksesfolle pilot-ymplemintaasje útfierd yn Dubna, wêrby't de automatisearring fan guon prosessen foar iepenbier bestjoer lansearre. Boppedat diene wy bewust alles mei ús eigen jild. In pear moanne letter krigen wy de tankberens fan it haad en in brief fan de steedhâlder. Mar der wie doe gjin jild foar útfiering yn de stêd. Ik fielde my altyd as in technyk dy't net wit hoe te ferkeapjen, benammen oan amtners, mar wit hoe goed projekten te dwaan. Myn freon Ivan besleat my te stypjen, en tegearre mei him makken wy in bedriuw wêr't ik de technology ynvestearre, hy ynvestearre syn krêft, ûnderfining en tiid. Tegearre mei him hawwe wy yn ien fan de gebieten in grut projekt útfierd. Doe waard der in protte senuwen en enerzjy útbrocht, en wiene der gewoane wurkkonflikten mei him. It wie foar my persoanlik heul lestich om mei Ivan te wurkjen fanwegen ús ynterpersoanlike ferskillen. Beide binne sterke lieders mei mieningen. Wy makken elkoar de skuld foar ús mislearrings en wiene komselden bliid yn ús oerwinningen. Op it lêst joech ik it op. It projekt wie foltôge, en ik begon parallel te wurkjen op in oar plak. It wie tiid om wegen te skieden. Dizze kear waard alles flaterfrij dien. Wy sieten yn in restaurant op Novoslobodskaya en seagen nei it stikje papier dat wy in jier lyn tekene hawwe. Wy hawwe bestjoersrapporten úthelle en berekkene wat elkenien oan wa skuld.
It resultaat: minus it oandiel yn it bedriuw, plus in goede cash, en wy bleauwen freonen.
konklúzje: foar it earst doe diene wy alles goed. Wy hawwe in gearwurkingsoerienkomst tekene. Dêryn hawwe wy beskreaun wa't hokker ferantwurdlikensgebiet hat en wat se krije as se it bedriuw ferlitte.
Key Findings
As ik op 'e wâl, foardat ik in mienskiplik bedriuw begon, elke kear in konseptuele oerienkomst tekene, soene d'r folle minder problemen yn it libben wêze. Folle letter harke ik nei Gor Nakhapetyan's lêzing yn Skolkovo oer tandems en gearwurkingsferbannen yn it bedriuwslibben, en lies it boek fan David Gage "Partnership Agreement. Hoe kinne jo in mienskiplik bedriuw bouwe op in betroubere basis." Myn ferhalen befêstigje allinich dat d'r ferskate ferplichte seksjes binne yn 'e gearwurkingsoerienkomst en moatte net ferwaarleazge wurde.
Folgjende sil ik de haadseksjes fan 'e gearwurkingsoerienkomst beskriuwe; as basis naam ik de partnerskipsoerienkomst út it boek fan David Gage. Ik jou ek de haadfragen dy't ik riede om elkoar te stellen by it opstellen fan in oerienkomst, sadat it letter, troch se te stellen, makliker is om dizze oerienkomst op te stellen.
Gids foar it tarieden fan in partnerskip oerienkomst
Foaropgong
- Wêrom hawwe jo in partnerskipsoerienkomst nedich?
- Wat barde foardat jo besletten it te komponearjen?
- Wat kin feroarje neidat it is kompilearre?
- Hoe faak sille wy de gearwurkingsoerienkomst besjen?
Seksje ien: saaklike aspekten
1. Fyzje en strategyske rjochting
- Wat is ús bedriuw?
- Hokker kearnwearde bringe wy?
- Wêr rjochtsje wy ús op?
- Wat wolle wy berikke?
- Wêrom is dit foar elk fan ús?
- Hokker problemen moatte wy oplosse?
- Wat is it kritearium foar it berikken fan it doel?
- Wat sil de útgong wêze foar elk fan ús?
- Sille wy oare bedriuwen keapje?
- Sille wy biologysk groeie of net?
- Binne wy ree om mei te dwaan oan in grutter bedriuw?
2. Eigendom
- Wa krijt hokker oandielen yn it bedriuw?
- Wa ynvestearret wat (jild, tiid, ûnderfining, ferbinings, ensfh.)?
- Hoe wurdt de wearde fan in bedriuw beoardiele?
- Is de opsjehâlder in eigner en in partner?
- Wat binne de regels foar it oerdragen fan oandielen yn gefal fan it ferlitten fan it bedriuw (beskôgje ferskate opsjes)?
- Hokker doelen foar bedriuwsbesit stribjen wy yn it ljocht fan it algemiene doel?
- Wat binne de regels fan it opsjeprogramma, as d'r ien is?
- Wa fersoarget de finansiering as der in cash gap is?
- Troch hokker regels?
- Hoe wurde bydragen fan nije leden dien?
- Wa hat hokker foarkar?
- Wa fungearret as proxy yn ûnderhannelings mei ynvestearders?
3. Operations behear: posysjes, rollen en prinsipes
- Wa is ferantwurdlik foar wat en docht wat?
- Wat binne de dúdlike linen fan ferantwurdlikens?
- Wat is de behearstruktuer fan 'e organisaasje (bestjoer, algemien direkteur, foarmen fan stimmen en beslútfoarming)?
- Op hokker prinsipes sille wy liede by it bouwen fan in behearstruktuer?
4. Arbeid aktiviteit en kompensaasje
- Wa wurket hoe en hoe lang?
- Is it mooglik om earne oars oan 'e kant of freelance te wurkjen?
- Wat moat mei partners ôfpraat wurde en wat net?
- Is it akseptabel om te wurkjen foar in konkurrint as men it partnerskip ferlit?
- Wa krijt hokker salaris en oare foardielen?
- Hoe wurde bonussen berekkene?
- Hokker privileezjes hat immen (bygelyks gebrûk fan in bedriuwsauto)?
5. Strategysk behear
- Hoe kinne eigners bedriuwsbesluten beynfloedzje?
- Wêr binne de grinzen fan gebieten fan ferantwurdlikens?
- Hokker saken falle binnen de foech fan eigners binnen de ried fan bestjoer?
- Wat is de frekwinsje fan gearkomsten?
- Hokker foarmen fan strategysk behear brûke wy?
Seksje twa: relaasjes tusken partners
6. Us persoanlike stilen en effektive gearwurking
- Wa binne wy neffens de DISC-typology?
- Wa binne wy neffens de Myers-Briggs typology?
- Wat is ús managementstyl?
- Wat binne dyn eangsten?
- Wat binne dyn sterke punten?
- Wat binne dyn swakke kanten?
- Wat is de bêste manier om mei elkenien te kommunisearjen en hokker middels fan oertsjûging om te brûken?
7. Wearden
- Wat is no wichtich foar ús?
- Wat is wichtich op lange termyn?
- Wat is dyn lykwicht tusken my, famylje en wurk?
- Wat binne de persoanlike wearden fan elk?
- Wat binne ús bedriuwswearden?
8. Affiliate ynterpersoanlike gerjochtichheid
- Hokker bydrage leveret elk fan ús oan it bedriuw?
- Wat sil feroarje oer de tiid?
- Wat sil partnerskip en bedriuw elk fan ús jaan?
9. Ferwachtings fan partners
- Wat ferwachtsje wy elk fan elkenien?
- Wat ferwachtsje wy fan ússels?
Seksje trije: De takomst fan bedriuw en gearwurkingsferbannen
10. Untwikkeling fan gedrachsregels yn net-standert situaasjes
- Wat sil barre as gekke súkses komt?
- Wat bart der as serieuze ferliezen begjinne?
- Wat bart der as wy in oanbod krije om in bedriuw te keapjen earder dan de plande wurdearring?
- Wat bart der as ien fan ús slim siik wurdt?
- Wat sille wy dwaan as ús partner stjert?
- Wat moatte wy dwaan as ien partner yn in ynterpersoanlik konflikt komt mei de oare partner?
- Wat as jo partner in famyljekrisis of famyljeproblemen hat?
- Wat bart der as de oprjochter beslút it bedriuw te ferlitten?
11. Konflikt oplossing en effektive kommunikaasje
- Hoe sille wy konflikten oplosse?
- Wêr leit de grins tusken wurkkonflikt en ynterpersoanlik konflikt?
Ik riede tige oan dat jo, foardat jo in gearwurkingsferbân oangeane yn in nij of besteand bedriuw, allegear tegearre sitte en elkoar dizze of ferlykbere fragen stelle. Op grûn fan de antwurden kinne jo in gearwurkingsoerienkomst oanmeitsje. Nochris, dit is gjin juridysk dokumint. It sil unyk wêze foar elk bedriuw. De fragen hjirboppe binne gewoan myn foarbyld. En tink - it wichtichste ding is kommunikaasje.
Nuttige links:
Boarne: www.habr.com