Binne jo bekend mei de situaasje as de behoeften fan jo bedriuw groeie, mar d'r binne net genôch minsken om se út te fieren? Wat te dwaan yn dit gefal? Wêr sykje minsken mei de nedige kompetinsjes en is it überhaupt de muoite wurdich om it te dwaan?
Sûnt it probleem, earlik sein, net nij is, binne d'r al manieren om it op te lossen. Guon bedriuwen taflecht ta outstaffing en it oanlûken fan spesjalisten fan eksterne organisaasjes. Oaren wreidzje har sykgeografy út en brûke de tsjinsten fan wervingsburo's. En noch oaren fine minsken sûnder ûnderfining en ferheegje se nei harsels.
Ien fan ús meast serieuze projekten foar it oplieden fan systeemanalisten fanôf it begjin wie wierskynlik de School of Systems Analysis, wêrfan Kirill Kapranov rapportearre op it evenemint yn novimber . Foardat wy it projekt yngeane, besleaten wy lykwols in eksperimint út te fieren, namen in persoan sûnder ûnderfining en besochten him te ûntwikkeljen ta in systeemanalist dy't oan ús easken foldwaan soe. Under de besuniging is hoe't de analist waard taret en wat úteinlik kaam út dizze ûndernimming.
Ik moete Dasha at , organisearre troch Alfa-Bank meiwurkers. Op deselde deis waard my oanbean om har mentor te wurden en fanôf it begjin ôf oan te gean fan in analist. Ik wie it der mei iens.
Onboarding begûn yn oktober. Yn 't algemien wie it net folle oars as it oan board fan in systeemanalytiker mei ûnderfining (mear details oer de seleksje, onboarding en ûntwikkeling fan systeemanalisten by Alfa-Bank yn it rapport fan Svetlana Mikheeva by ). Dasha en ik moasten troch deselde stadia gean - in "100-dagen-plan foarmje", in tuskentiidse beoardieling trochjaan en de proeftiid mei súkses foltôgje. Lykwols, elk stadium hie syn eigen skaaimerken.
100 dagen plan
Foar elke nije analist meitsje wy in 100-dagen plan. It registrearret in list mei de doelen en metriken fan 'e nije meiwurker foar it beoardieljen fan har prestaasjes. Mar as de doelen en metriken min of mear dúdlik binne foar betûfte spesjalisten (om't d'r in opboude basis fan plannen is), hokker analytiken moatte dan fanôf it begjin opsteld wurde? No, útsein om te ûnthâlden wa't wat is, wat wy hjir dochs dogge en wêr't wy in hapke krije kinne.
Om dizze fraach te beantwurdzjen hawwe wy in gearkomste organisearre mei partisipaasje fan leads. Wy formulearre ferwachtings fan in nije analist yn 100 dagen. En se waarden opnommen yn it plan yn 'e foarm fan trije blokken - Scrum, Architecture, Analytics.
Scrum. Dasha waard oplaat foar in produktteam, en de measte fan ús produktteams wurkje neffens Scrum (mei rekkening mei ús skaaimerken, fansels). Dêrom, as gefolch fan it plan, wy ferwachte de nije analist te begripen de terminology en akseptearre oanpak foar it ûntwikkeljen fan de produkten fan de Bank.
arsjitektuer. Us analisten binne "mini-arsjitekten", it ûntwerpen fan de arsjitektuer fan it takomstige produkt. It is dúdlik dat jo gjin arsjitekt wurde (sels in "mini" ien) yn 100 dagen. Mar it begripen fan 'e begjinsels fan' e bedriuwsarsjitektuer, it proses fan it ûntwerpen fan applikaasjes foar in nije online bank foar juridyske entiteiten en yndividuele ûndernimmers (onboarding fûn plak yn it team dat applikaasjes ûntwikkele foar dit kanaal), har struktuer moat foarm krije.
Analytics. De earste twa blokken foarmen in betingst 10% en 20% fan suksesfolle foltôging fan it 100-dagen plan. It wichtichste omtinken waard betelle oan 'e ûntwikkeling fan hurde feardigens - de feardigens om te wurkjen mei yndividuele modules fan mastersystemen en ûntwikkele applikaasjes, de feardigens om ynkonsistinsjes te identifisearjen yn' e ymplemintaasje fan 'e oantsjutte easken en it skriuwen fan útspraken om se te eliminearjen, de feardigens fan it behâld fan' e struktuer fan dokumintaasje foar projekten en ûnderhâld fan dokumintaasje foar ferskate lagen fan applikaasjes. Soft feardichheden hawwe wy ek net negearre, dy't in wichtige rol spylje, bygelyks by it sykjen nei de ynformaasje dy't it team nedich hat. Se begrepen lykwols dat dit net it fluchste wie, dus waard mear klam lein op de earste kategory feardichheden.
Binnen elk blok waarden doelen en ferwachte resultaten formulearre. Foar elk doel waard materialen oanbean om it te berikken (oanbefellende literatuer, ynterne trainingen en oare nuttige dingen). Kritearia foar it beoardieljen fan it berikken fan ferwachte resultaten waarden formulearre.
Interim beoardieling
Nei in moanne en in heale gearfette wy tuskentiidske resultaten. It doel is om feedback te sammeljen, de foarútgong fan 'e nije analist te evaluearjen en as nedich oanpassingen te meitsjen oan har onboarding. Foar Dasha waard ek in tuskentiidse beoardieling útfierd.
Fiif minsken diene mei oan de beoardieling, allegear út it team dêr't de ynstap yn plakfûn. Elke dielnimmer waard frege om frije foarm feedback te jaan troch in searje fragen te beantwurdzjen. De fragen wiene frij basis - "Hoe beoardielje jo Dasha as analist? Wat docht se goed en wat docht se net sa goed? Wêr moat it ûntwikkelje?"
Opfallend is dat fjouwer fan de fiif minsken gjin wurdearring kinne jaan. Dat wy identifisearre it folgjende probleem. Alle analytyske taken waarden my earst tawiisd, en doe haw ik guon fan har oerbrocht nei Dasha. De resultaten fan Dasha's wurk waarden earst troch my besjoen en dêrnei oerbrocht oan it team. As resultaat wie alle kommunikaasje tusken it team en ús nije analist op my rjochte; it team seach Dasha net as analist en koe gjin feedback oer har jaan. Dêrom hawwe wy yn 'e twadde helte fan onboarding rjochte op it bouwen fan direkte kommunikaasje tusken de nije analist en teamleden (hallo sêfte feardigens).
Foltôging fan de proeftiid
En no binne 100 dagen foarby, wy sommje de resultaten op. Hat Dasha it slagge om it plan te ferfoljen en al har doelen te berikken? Is it ús slagge om in analist fanôf it begjin te groeien?
It 100-dagen plan waard 80% foldien. Feedback waard sammele fan fiif teamleden. Dizze kear koenen se de positive aspekten yn it wurk fan ús nije analist notearje en him oanbefellings jaan foar fierdere ûntwikkeling. It is nijsgjirrich wat Dasha opmurken doe't de resultaten gearfette. Yn har miening, in betûfte spesjalist koe foltôgjen it plan tawiisd oan har yn in pear wiken. Yn myn miening is dit in yndikator dat Dasha yn it wurkproses is ynfierd en dúdlik begrypt hokker kennis en feardichheden se opdien hat by it oan board.
Nei ien jier
Der is in jier ferrûn nei it ein fan de proeftiid. Dasha toant treflike resultaten. Se hat al meidien oan de lansearring fan twa nije produkten. En no analysearret hy ien fan 'e wichtichste modules fan' e nije ynternetbank foar juridyske entiteiten en yndividuele ûndernimmers - de korrespondinsjemodule. Boppedat, Dasha is in mentor en fiert onboarding fan in nije analist mei ûnderfining.
Mei tank oan de ûnderfining opdien yn it groeien fan in systeemanalist fanôf it begjin, koene wy de School of Systems Analysis lansearje, opliede en sân mear minsken oannimme. Hawwe jo ferlykbere ûnderfining hân yn it oplieden fan spesjalisten fanôf it begjin? En yn hoefier is neffens jo dizze oanpak fan it selektearjen fan minsken mei de nedige kompetinsjes terjochte?
Allinnich registrearre brûkers kinne meidwaan oan 'e enkête. , asjebleaft.
Kweek spesjalisten fanôf it begjin:
-
80,0%foarkar praktyk8
-
20,0%net wurdich, se sille it bedriuw brûke as springplank2
-
0,0%lang en djoer, outstaff is better0
-
0,0%lit werving oan werving ynstânsjes0
10 brûkers stimden. 3 brûkers ûntholden har.
Boarne: www.habr.com