In wichtige dei is kommen foar Red Hat, de Russyske iepen boarne-mienskip en alle belutsenen - it waard publisearre yn it Russysk . Se fertelt yn detail en libbendich hoe't wy by Red Hat de bêste ideeën en de meast talintfolle minsken it paad jouwe, en ek oer hoe't jo net ferdwale kinne yn 'e gaos en miljoenen minsken oer de hiele wrâld ferienigje.
Dit boek giet ek oer libben en praktyk. It befettet in soad advys foar elkenien dy't wol leare hoe't jo in bedriuw bouwe kinne mei it iepen organisaasjemodel en it effektyf beheare. Hjirûnder binne in pear fan 'e wichtichste prinsipes jûn yn it boek wêrfan jo op it stuit notysje kinne nimme.
Jim's wurkgelegenheidsskiednis by it bedriuw is opmerklik. It lit sjen dat d'r gjin fanfare is yn 'e iepen boarne wrâld, mar d'r is in nije oanpak foar liederskip:
"Nei't ik mei de recruiter praat hie, spruts ik ynteresse út foar in ynterview, en hy frege oft ik snein nei it haadkantoar fan Red Hat yn Raleigh, Noard-Karolina, fleane soe. Ik tocht dat snein in nuvere dei wie om te moetsjen. Mar om't ik moandei noch nei New York fleane soe, wie it yn 't algemien ûnderweis, en ik gie mei. Ik stapte op in fleantúch út Atlanta en lâne op Raleigh Durham Airport. Dêrwei naam ik in taksy dy't my foar it Red Hat-gebou op 'e campus fan 'e Universiteit fan Noard-Karolina delsette. It wie snein, 9 oere, en der wie gjinien by. De ljochten wiene út en by it kontrolearjen fûn ik dat de doarren op slot wiene. Earst tocht ik dat ik my foar de gek waard. Doe't ik my omdraaide om wer yn 'e taksy te kommen, seach ik dat dy al fuort wie. Al gau begûn it te reinen, ik hie gjin paraplu.
Krekt doe't ik earne hinne soe om in taksy te fangen, kaam Matthew Shulick, letter foarsitter fan 'e ried fan bestjoer en CEO fan Red Hat, yn syn auto. "Hallo," hy groete. "Wolle jo kofje drinke?" Dit like in ûngewoane manier om in ynterview te begjinnen, mar ik wist dat ik perfoarst wat kofje moast. Uteinlik, tocht ik, soe it makliker foar my wêze om in taksy nei it fleanfjild te heljen.
Sneintemoarnen binne aardich stil yn Noard-Karolina. It hat ús even duorre om in coffeeshop te finen dy't foar de middei iepene. De coffeeshop wie net de bêste fan de stêd en net de skjinste, mar it wurke en dêr koe je farsk kofje drinke. Wy sieten oan in tafel en begûnen te praten.
Nei sa'n tritich minuten of wat besefte ik dat ik it leuk fûn hoe't dingen gongen; It ynterview wie net tradisjoneel, mar it petear sels wie tige nijsgjirrich. Ynstee fan it besprekken fan de fynere punten fan Red Hat's bedriuwsstrategy of har imago op Wall Street - iets wêr't ik my op taret hie - frege Matthew Shulick mear oer myn hope, dreamen en doelen. No is it my dúdlik dat Shulik beoardiele oft ik passe soe by de subkultuer en managementstyl fan it bedriuw.
Nei't wy klear wiene, sei Shulick dat hy my foarstelle woe oan de algemiene advokaat fan it bedriuw, Michael Cunningham, en stelde foar dat ik him no moetsje foar in iere lunch. Ik stimde yn en wy makken ús klear om fuort te gean. Doe ûntduts myn petear dat er syn beurs net by him hie. "Oops," sei er. - Ik haw gjin jild. En do?" Dit fernuvere my, mar ik antwurde dat ik jild hie en it net slim om te beteljen foar de kofje.
In pear minuten letter liet Shulik my ôf by in lyts Meksikaansk restaurant, dêr't ik Michael Cunningham moete. Mar wer folge gjin tradisjoneel ynterview of saaklike gearkomste, mar in oar nijsgjirrich petear fûn plak. Doe't wy wiene oer te beteljen de rekken, It die bliken dat it restaurant syn credit card masine wie brutsen, en wy koenen allinnich akseptearje cash. Cunningham kearde him nei my ta en frege oft ik ree wie om te beteljen, want hy hie gjin jild by him. Sûnt ik nei New York gie, hie ik in soad jild, dus ik betelle foar lunch.
Cunningham bea om my nei it fleanfjild te riden, en wy gongen yn syn auto. Nei in pear minuten frege er: "Hast it my oan as ik stopje en gas krij? Wy geane fol stoom foarút." "Gjin probleem," antwurde ik. Sadree't ik it ritmyske lûd fan de pomp hearde, klonk der op it rút. It wie Cunningham. "Hey, se nimme hjir gjin kredytkaarten," sei er. "Kin ik wat jild liene?" Ik begon my te freegjen oft dit echt in ynterview wie as in soarte fan oplichterij.
De oare deis, wylst ik yn New York wie, besprutsen ik dit ynterview mei myn frou by Red Hat. Ik fertelde har dat it petear tige nijsgjirrich wie, mar ik wie net wis oft dizze minsken serieus wiene mei it ynhieren fan my: miskien woene se gewoan fergees iten en gas? Ik tink oan dy gearkomste hjoed, ik begryp dat Shulick en Cunningham gewoan iepen minsken wiene en my behannelen as elke oare persoan mei wa't se kofje koene, lunchje of tankje koene. Ja, it is grappich en sels grappich dat se beide sûnder jild kamen. Mar foar harren gie it net om it jild. Se, lykas de iepen boarne wrâld, leauden net yn it útrôljen fan reade tapijten of besykje oaren te oertsjûgjen dat alles perfekt wie. Se besochten gewoan om my better te learen, net besocht om yndruk te meitsjen of ús ferskillen oan te wizen. Se woene witte wa't ik wie.
Myn earste ynterview by Red Hat liet my dúdlik sjen dat it wurk hjir oars wie. Dit bedriuw hie gjin tradisjonele hiërargy en spesjale behanneling foar managers, alteast yn 'e foarm dy't yn de measte oare bedriuwen wenst is. Yn 'e rin fan' e tiid haw ik ek leard dat Red Hat leaut yn it prinsipe fan meritokrasy: it is altyd de muoite wurdich om it bêste idee út te fieren, nettsjinsteande oft it komt fan senior management of fan in simmerstas. Mei oare wurden, myn earste ûnderfining by Red Hat yntrodusearre my oan hoe't de takomst fan liederskip derút sjocht.
Tips foar it kultivearjen fan meritokrasy
Meritocracy is de kearnwearde fan 'e iepen boarne-mienskip. It makket ús net út hokker nivo fan 'e piramide jo besette, it wichtichste is hoe goed jo ideeën binne. Hjir is wat Jim suggerearret:
- Sis nea: "Dat is wat de baas wol," en fertrouwe net op hiërargy. Dit kin jo helpe op 'e koarte termyn, mar dit is net hoe't jo in meritokrasy bouwe.
- Iepenbier erkenne súksessen en wichtige bydragen. Dit kin in ienfâldige tanke-e-post wêze mei it heule team op kopy.
- Tink oan: is jo autoriteit in funksje fan jo posysje yn 'e hiërargy (of tagong ta befoarrjochte ynformaasje), of is it in gefolch fan it respekt dat jo hawwe fertsjinne? As de earste, begjinne te wurkjen oan de twadde.
- Freegje om feedback en sammelje ideeën oer in spesifyk ûnderwerp. Jo moatte op alles reagearje, allinich it bêste testje. Mar nim net allinich de bêste ideeën en gean mei har troch - nim elke kâns om de geast fan meritokrasy te fersterkjen, kredyt te jaan oan elkenien dy't it fertsjinnet.
- Herken in foarbyldich lid fan jo team troch in nijsgjirrige opdracht oan te bieden, sels as it net yn har gewoane wurkfjild is.
Lit jo rockstjerren har passy folgje
Entûsjasme en belutsenens binne twa tige wichtige wurden yn in iepen organisaasje. Se wurde hieltyd werhelle yn it boek. Mar jo kinne gjin hertstochtlike kreative minsken krije om hurd te wurkjen, toch? Oars krije jo gewoan net alles wat har talint te bieden hat. By Red Hat wurde obstakels foar har eigen projekten safolle mooglik gelyk:
"Om ynnovaasje te stimulearjen, besykje bedriuwen in protte dingen. De oanpak fan Google is ynteressant. Sûnt Google yn 2004 yn elk hûs bekend waard, hawwe bestjoerders en ideologen yn it ynternetbedriuw besocht it haadgeheim fan it bedriuw te ûntdekken om har yndrukwekkende sukses te herheljen. Ien fan 'e meast ferneamde, mar op it stuit sletten programma's wie dat alle Google-meiwurkers waard frege om 20 prosint fan har tiid te besteegjen oan hast alles wat se woenen. It idee wie dat as meiwurkers har eigen projekten en ideeën neistribbe dêr't se bûten it wurk hertstochtlik oer wiene, se begjinne te ynnovearjen. Dit is hoe't suksesfolle projekten fan tredden ûntstienen: GoogleSuggest, AdSense foar ynhâld en Orkut; se kamen allegear út dit 20 prosint eksperimint - in yndrukwekkende list! […]
By Red Hat nimme wy in minder formele oanpak. Wy hawwe gjin fêst belied oangeande hoefolle tiid elk fan ús meiwurkers moat besteegje oan "ynnovaasje." Ynstee fan minsken wijd tiid te jaan om harsels op te learen, soargje wy derfoar dat meiwurkers it rjocht fertsjinje om har tiid te besteegjen oan it learen fan nije dingen. Om earlik te wêzen, hawwe in protte minsken sa'n tiid hiel min, mar der binne ek dyjingen dy't hast de hiele wurkdei besteegje kinne oan ynnovaasje.
It meast typyske gefal sjocht der sa út: immen wurket oan in njonkenprojekt (as hy it belang oan managers útlein hat - direkt op 'e wurkflier; of yn net-wurktiden - op eigen inisjatyf), en letter kin dit wurk alles nimme syn hjoeddeiske oeren."
Mear as brainstorming
"Lyryske digression. Alex Fakeney Osborne is de útfiner fan 'e brainstormingmetoade, wêrfan in fuortsetting hjoed de synectic metoade is. It is nijsgjirrich dat dit idee ferskynde yn de Twadde Wrâldoarloch, doe't Osborne befel oer ien fan 'e skippen fan in Amerikaansk frachtkonvooi dat yn gefaar stie foar in torpedo-oanfal troch in Dútske ûnderseeboat. Doe herinnerde de kaptein in technyk dy't de piraten fan 'e midsieuwen taflechten: as de bemanning yn problemen kaam, sammele alle seelju op it dek om beurten te suggerearjen in manier om it probleem op te lossen. D'r wiene in protte ideeën, ynklusyf absurde op it earste each: bygelyks it idee om mei it heule team op in torpedo te blazen. Mar mei de jet fan in skipspomp, dy't op elk skip beskikber is, is it goed mooglik om in torpedo te fertragen of sels syn koers te feroarjen. As gefolch hat Osborne sels in útfining patintearre: in ekstra propeller is oan 'e kant fan it skip monteard, dy't in stream fan wetter lâns de kant driuwt, en de torpedo glydt neist.
Us Jim seit hieltyd wer dat it net sa maklik is om te wurkjen yn in iepen organisaasje. Sels it management krijt it, om't gjinien de need sparre wurdt om har miening te ferdigenjen. Mar dit is krekt de oanpak dy't nedich is om treflike resultaten te berikken:
"Online [iepen boarne] forums en petearkeamers binne faak fol mei libbene en soms skerpe diskusjes oer alles, fan hoe't jo it bêste in softwarebug reparearje kinne oant hokker nije funksjes moatte wurde beskôge yn 'e folgjende update. As regel is dit de earste faze fan diskusjes, wêrby't nije ideeën nei foaren en opboud wurde, mar d'r is altyd in folgjende rûn - krityske analyze. Hoewol elkenien kin meidwaan oan dizze debatten, moat in persoan ree wêze om syn posysje mei alle macht te ferdigenjen. Unpopulêre ideeën wurde op syn bêst ôfwiisd, op syn minst bespotlik.
Sels Linus Torvalds, de skepper fan it Linux-bestjoeringssysteem, sprekt syn ûnienigens út mei de foarstelde feroarings oan 'e koade. Op in dei kamen Linus en David Howells, ien fan 'e liedende ûntwikkelders fan Red Hat, yn in fûleindich debat oer de fertsjinsten fan in koadeferoaring dy't Red Hat hie oanfrege dy't soe helpe om feiligens te jaan oan ús klanten. Yn reaksje op it fersyk fan Howells skreau Torvalds: "Earlik sein, dit is [unprintable wurd] idioat. Alles liket te draaien om dizze domme ynterfaces, en foar folslein domme redenen. Wêrom moatte wy dit dwaan? Ik hâld net mear fan de besteande X.509-parser. Domme komplekse ynterfaces wurde makke, en no sille d'r 11 fan wêze. - Linus 9."
Troch technyske details te litten, bleau Torvalds yn it folgjende berjocht yn deselde geast skriuwe - en op sa'n manier dat ik net doar te sitearjen. Dit skeel wie sa lûd dat it sels op 'e siden fan The Wall Street Journal kaam. […]
Dit debat lit sjen dat de measte bedriuwen dy't proprietêre, net-frije software produsearje gjin iepen debat hawwe oer hokker nije funksjes of feroaringen se miskien wurkje. As it produkt klear is, stjoert it bedriuw it gewoan nei klanten en giet troch. Tagelyk, yn it gefal fan Linux, ferdwine diskusjes oer hokker wizigingen nedich binne en - it wichtichste - wêrom se nedich binne, net ferdwine. Dit makket it hiele proses fansels folle rommeliger en tiidsliniger.”
Freegje betiid, frij faak
Wy kinne de takomst net foarsizze, dus wy moatte gewoan besykje:
"Wy wurkje op it prinsipe fan" iere lansearring, faak updates. It wichtichste probleem fan elk softwareprojekt is it risiko fan flaters of bugs yn 'e boarnekoade. Fansels, hoe mear wizigingen en updates wurde sammele yn ien release (ferzje) fan software, hoe heger de kâns dat d'r bugs sille wêze yn dizze ferzje. Iepenboarne software-ûntwikkelders hawwe realisearre dat troch it frijjaan fan softwareferzjes fluch en faak it risiko fan serieuze problemen mei elk programma wurdt fermindere - wy bringe ommers net alle updates tagelyk op 'e merk, mar ien foar ien foar elke ferzje. Yn 'e rin fan' e tiid hawwe wy opmurken dat dizze oanpak net allinich flaters fermindert, mar ek liedt ta nijsgjirrigere oplossingen. It docht bliken dat it kontinu meitsje fan lytse ferbetteringen op 'e lange termyn mear ynnovaasje skept. Miskien is hjir neat ferrassends. Ien fan 'e wichtichste prinsipes fan moderne produksjeprosessen lykas kaizen a of lean b is in fokus op lytse en inkrementele feroarings en updates.
[…] In protte fan wêr't wy oan wurkje, sil miskien net slagje. Mar ynstee fan in protte tiid te besteegjen oan ôffreegje wat wol en wat net wol, dogge wy leaver lytse eksperiminten. De populêrste ideeën sille liede ta sukses, en dejingen dy't net wurkje, sille op har eigen ferdwine. Op dizze manier kinne wy in protte dingen besykje ynstee fan mar ien ding, sûnder in protte risiko foar it bedriuw.
Dit is in rasjonele manier om boarnen te allocearjen. Bygelyks, minsken freegje my faak hoe't wy kieze hokker iepen boarne-projekten te kommersjalisearjen. Wylst wy soms projekten begjinne, springe wy faker as net gewoan yn besteande. In lytse groep yngenieurs - soms mar ien persoan - begjint by te dragen oan ien fan 'e projekten fan' e iepen boarne mienskip. As it projekt is suksesfol en yn fraach ûnder ús klanten, wy begjinne te besteegjen mear tiid en muoite. As net, geane de ûntwikkelders troch nei in nij projekt. Tsjin de tiid dat wy beslute om it foarstel te kommersjalisearjen, kin it projekt sa groeid wêze dat de oplossing foar de hân leit. Ferskate projekten, ynklusyf net-software, springe fansels yn Red Hat op, oant it foar elkenien dúdlik wurdt dat no ien foltiids oan dit wurk moat wurkje. ”
Hjir is noch in sitaat út it boek:
"Ik realisearre dat om dizze rol te foldwaan, de lieders fan moarn eigenskippen moatte hawwe dy't gewoanwei oersjoen wurde yn konvinsjonele organisaasjes. Om effektyf in iepen organisaasje te lieden, moat in lieder de folgjende kwaliteiten hawwe.
- Persoanlike krêft en fertrouwen. Gewoane lieders brûke posysjonele macht - har posysje - om sukses te berikken. Mar yn in meritokrasy moatte lieders respekt fertsjinje. En dit is allinich mooglik as se net bang binne om ta te jaan dat se net alle antwurden hawwe. Se moatte ree wêze om problemen te besprekken en fluch besluten te nimmen om de bêste oplossingen te finen mei har team.
- Geduld. De media fertelt selden ferhalen oer hoe "geduldich" in lieder is. Mar hy moat echt geduld hawwe. As jo wurkje om de bêste ynspanningen en resultaten fan jo team te krijen, oerenlang petearen hawwe en dingen hieltyd wer werhelje oant it goed dien is, moatte jo geduld hawwe.
- Hege EQ (emosjonele yntelliginsje). Te faak befoarderje wy de yntelliginsje fan lieders troch te fokusjen op har IQ, as wat echt rekken holden moat wurde har emosjonele yntelliginsjequotient, as EQ-score. De tûkste persoan wêze ûnder oaren is net genôch as jo net mei dy minsken kinne wurkje. As jo wurkje mei mienskippen fan belutsen meiwurkers lykas Red Hat, en jo hawwe net de mooglikheid om te bestellen immen hinne, dyn fermogen om te harkjen, te ferwurkjen analytysk, en net nimme dingen persoanlik wurdt ongelooflijk weardefol.
- Ferskillende mentaliteit. Lieders dy't út tradisjonele organisaasjes kamen waarden grutbrocht mei de geast fan quid pro quo (Latyn foar "quid pro quo"), neffens hokker elke aksje in adekwaat rendemint krije moat. Mar as jo sykje om te ynvestearjen yn it bouwen fan in bepaalde mienskip, moatte jo op lange termyn tinke. It is as besykje te bouwen fan in delikat lykwichtich ekosysteem, wêr't elke ferkearde stap in ûnbalâns kin meitsje en liede ta ferliezen op lange termyn dy't jo miskien net direkt fernimme. Lieders moatte de mindset kwytreitsje dy't har fereasket om hjoed de dei resultaten te berikken, tsjin elke priis, en begjinne saken te dwaan op in manier wêrmei't se gruttere foardielen kinne helje troch te ynvestearjen yn 'e takomst.
En wêrom is it wichtich
Red Hat libbet en wurket op prinsipes dy't hiel oars binne fan in tradisjonele hiërargyske organisaasje. En it wurket, it makket ús kommersjeel suksesfol en minsklik lokkich. Wy hawwe dit boek oerset yn 'e hope om de begjinsels fan iepen organisaasje te fersprieden ûnder Russyske bedriuwen, ûnder minsken dy't oars wolle en kinne libje.
, besykje it!
Boarne: www.habr.com