Ik bin net de profeet dêr't jo miskien oer tinke. Ik bin dy profeet dy't net yn syn eigen lân is. Ik spielje net it populêre spultsje "fang my as jo kinne". Jo hoege my net te fangen, ik bin altyd by de hân. Ik bin altyd drok. Ik wurkje net allinich, fiere taken út en folgje rjochtingen, lykas de measte, mar besykje op syn minst wat om my hinne te ferbetterjen.
Spitigernôch bin ik in man fan de âlde skoalle. Ik bin sechtich jier âld en ik bin in yntellektueel. No, lykas yn 'e lêste hûndert jier, klinkt dit wurd of as in flok, of as in ekskús foar net-aksje, swakte fan wil en ûnrypheid. Mar ik haw neat te rjochtfeardigjen.
Ik bin ien fan dy minsken dêr't ús plant op rêst. Mar, lykas folget út 'e earste sinnen fan myn ferhaal, gjinien makket it oer dit feit. Mear krekter, it wie net. De oare deis ferskynde in bepaalde kening yn ús gebiet (hy joech syn namme nea, en it wie tige ûngemaklik om te kommunisearjen). Juster kaam er by my. Wy prate in lange tiid - om earlik te wêzen, ik hie net ferwachte dat dizze jonge man sa'n oplieding, nijsgjirrich en djip persoan soe blike. Hy ferklearre my dat ik in profeet bin.
Oan 'e ein fan it petear liet de kening my Jim Collins' boek "Good to Great" lêze, en advisearre dat ik spesjaal omtinken jaan oan it haadstik oer Level 5-lieders. Om earlik te wêzen, bin ik amusearre troch dizze moderne trends yn it útfine fan ferskate rangen, stappen, riemen en oare markearrings, mar de kening wist my te ynteressearjen troch te sizzen dat it boek skreaun is op basis fan 'e resultaten fan serieus ûndersyk. Mei tank oan dit boek realisearre ik wat ik wurde moat, mar sil nea wurde - in bedriuwslieder.
It boek fertelt ienfâldich en dúdlik, mei it foarbyld fan ferskate bûtenlânske bedriuwen, hoe't minsken mei lot, ûnderfining en wrâldbyld fergelykber mei my briljant súkses berikke yn it behear fan bedriuwen. In detaillearre beskriuwing fan 'e redenen wêrom't dit bart en wêrom't in echte lieder moat groeie binnen de ûndernimming en net fan bûten brocht wurde wurdt jûn. Allinnich ien dy't opgroeid is yn it bedriuw, dy't der - leafst op syn 15e - in lange wei mei ôfgien is - begrypt en fielt it, yn letterlike sin.
Mar, sa't jo miskien riede, sa'n lot is my net ornearre - wy libje net yn dy tiden. No is de tiid foar "effektive" managers. Ik haw dit ferskynsel in lange tiid observearre, en ik wol in pear gedachten oer dizze saak diele. En ik hoopje dat jo derfan oertsjûgje sille dat de tiid no krekt itselde is as it altyd west hat.
Yn fabriken, yn posysjes op alle nivo's, hawwe altyd trije soarten minsken west. De klassifikaasje is myn eigen, dus ik ferûntskuldigje my as it oerienkomt of net oerienkomt mei ien fan 'e besteande, ynkl. - mei dyn.
De earsten binne dejingen dy't gewoan kamen om te wurkjen, se binne de mearderheid. Arbeiders, winkellju, sjauffeurs, accountants, ekonomen, leveransiers, ûntwerpers, technologen, ensfh. - hast alle spesjaliteiten. In protte middenmanagers dy't nei in protte jierren fan goede tsjinst beneamd wurde, binne ek fan dit type. Goede, noflike, earlike minsken. Mar d'r is ek in minus - se, yn it grutste part, net skele oer it bedriuw dêr't se wurkje. Se soene net wolle dat it bedriuw útinoar falt, of personiel besuniget, of feroaringen begjint te ymplementearjen, om't ... se sille te krijen hawwe mei in fersteuring yn 'e stabiliteit fan har libben - it meast onaangename barren foar har.
De twadde binne dejingen dy't kamen om te meitsjen, te ferbetterjen en foarút te gean. It is om te meitsjen, en net te meitsjen om te meitsjen, te meitsjen om te meitsjen, te besprekken, te planjen of oerien te kommen oer de skepping fan wat. Stil, oanhâldend, mei siel, sparret gjin muoite en tiid. Der binne min sokke minsken. Minsken fan it twadde type hâlde oprjocht fan har ûndernimming, mar hjir is wat nijsgjirrich is: se ferbetterje net om't se leafde, mar se hâlde fan om't se ferbetterje. Se hawwe in feedbacksysteem wêr't jo begjinne te hâlden fan wat jo soarchje. Ek wurde hûnefokkers fereale op elk fan har húsdieren, om't der gjin leafde is foardat se it keapje, docht bliken yn it proses. Minsken fan it twadde type hâlde fan elke baan, elke ûndernimming, en wolle oprjocht, besykje it better te meitsjen.
Eins binne dit de profeten dy't gjinien wol opmerke. Ik stel it ferkeard - se wurde opmurken, bekend, wurdearre en leaf. Minsken fan it earste type. En ik tink dat it al dúdlik is wêrom't se noait it roer oernimme. Want der binne minsken lykas nûmer trije.
It tredde type binne dyjingen dy't kamen om te ûntfangen. Eins past dêr in oar wurd, út it moderne leksikon, mar ik sil net op har nivo bûge, en sil besykje myn tinzen yn beskaafd Russysk út te drukken. Ik hoopje datst it begrypst.
Minsken fan it tredde type wiene altyd oanwêzich by bedriuwen, mar se waarden oars neamd. Yn de Sovjet-tiid wiene dat, yn 'e regel, politike arbeiders, en de bern fan oare, hegere politike arbeiders. Der wie net folle skea fan harren, want... hja hoegden neat te dwaen om... Neat net. Se hoegden neat te dwaan. Se kamen om te ûntfangen - en se krigen. Krekt omdat se út in kaste binne.
Yn liederskipsfunksjes dy't echt wurk, beslútfoarming en ferantwurdlikens omgeane, wiene d'r minsken fan itsij it earste as it twadde type. It wie gewoan ûnmooglik om oars te dwaan - de planekonomy wurke. No, mei min behear, in ûndernimming kin gewoan ferdwine, incl. fysyk, draait yn in oar winkelsintrum. Yn Sovjet tiden, de plant koe ferdwine allinnich op oarder - lykas, bygelyks, by de evakuaasje fan 1941-42. Dit wie in soarte fan selsferdigening fan it systeem fan net effektyf behear.
Yn 'e jierren '90 wie der in mislearring - minsken fan it tredde type praktysk ferdwûn út' e workshops. Wy kinne allinich de "bruorren" neame - se kamen ek om te ûntfangen. Mar, as regel, harren besites waarden beheind ta hege kantoaren. Sa no en dan berikte it ús as twa raider oernames plakfûnen. Mar, ik werhelje, se bemuoiden net folle yn 'e saak, allinich op it nivo fan' e algemiene prestaasjes fan 'e plant (it wie ôfwêzich tidens de beslach, om natuerlike redenen).
Jo kenne it tredde type minsken dy't no yn hast alle bedriuwen bestean - dit binne de heul "effektive" managers. Se komme nei it fabryk om te ûntfangen. Mar it is net maklik te ûntfangen - te ûntfangen yn it ramt fan it "ûnderwerp". Ik ferûntskuldigje my, ik koe gjin fatsoenlik en begryplik synonym foar dit "ûnderwerp" fine. It wurd is op himsels net slim, mar de betsjutting dy't der yn sit stiet net tsjin krityk.
It punt is ienfâldich: sjoch in populêr "ûnderwerp", lês in pear (op syn bêst) boeken deroer, tink oan de earste bewegingen om it "ûnderwerp" út te fieren (lykas Ostap Bender de earste beweging fan in skaakspul wist), en " ferkeapje" dysels competently. D'r is in protte ynformaasje op it ynternet foar elke komponint, benammen oer "ferkeapjen" as in universele, cross-tematyske praktyk.
D'r binne genôch "ûnderwerpen". De earsten dy't by ús kamen, foar safier't ik my herinner, wiene webside makkers yn 'e lette jierren njoggentich. Yn dy tiid, dizze tsjinst kostet in soad jild, sadat de direkteur net dien sa'n ynvestearring.
Doe wie d'r automatisearring, yn iere ferzjes fan it no populêre platfoarm. Dizze jonges binne der al yn slagge om by ús te passen, en yn it algemien wie der ferlet fan, benammen op it mêd fan boekhâlding.
Dêrnei kaam sertifisearring neffens de ynternasjonale noarmen fan 'e ISO-searje. Miskien haw ik noch noait wat ûnferstanniger, en tagelyk briljant, yn myn libben sjoen. Jo sille fuortendaliks de ûnferstannichheid begripe as jo tinke oer it doel fan it systeem fan noarmen: om de standertprosessen fan 'e measte bedriuwen te beskriuwen. Dit is itselde as it ûntwikkeljen fan ien GOST foar alle yndustry.
Yn prinsipe is neat ûnmooglik - as jo de details fan in spesifike produksje fuortsmite, krije jo in soarte fan universele standert. Mar wat bliuwt der yn as jo dy tige details fan in bepaalde produksje fuortsmite? "Wurk hurd, besykje hurd, hâld fan jo klanten, betelje jo rekkens op tiid en plan jo produksje"? Dus sels yn dizze formulearring binne d'r punten dy't net relevant binne foar ferskate produksjes dy't ik persoanlik seach.
Wat is sjeny? It feit is dat, nettsjinsteande de objektive ûnferstannichheid fan it idee, it poerbêst ferkocht. Dizze standert waard ymplementearre troch alle produksjebedriuwen yn Ruslân. Sa sterk is it "tema" en it fermogen fan minsken fan it tredde type om it te "ferkeapjen".
Om 'e midden fan' e XNUMX's, neffens myn waarnimmings, barde in radikale feroaring dy't berne waard oan dizze meast "effektive" managers. Jo hawwe opfallen dat oant no ta de "ûnderwerpen" fan bûten nei de plant kamen - dit wiene letterlik eksterne bedriuwen, oannimmers mei wa't wy in oerienkomst oangienen, gearwurken oan wat, en, op ien of oare manier, skieden. En yn 'e midden fan' e XNUMX's begûnen spesifike minsken te splitsen fan oannimmers.
Dizze bepaalde minsken fongen it "tema" - it hat gjin punt yn in kontraktearjend bedriuw te sitten, wurk te dwaan ûnder in kontrakt, in lyts stikje salaris of in persintaazje fan it bedrach te ûntfangen. Wy moatte gean nei wêr't it hiele bedrach wachtet - nei it fabryk.
De earsten dy't oankamen wiene de 1C-implementers. Wy wennen, alle fabriken wurken, en ynienen die bliken dat gjinien koe libje sûnder automatisearring, en fansels - op 1C. Ut it neat ferskynde in massa spesjalisten dy't saaklike prosessen perfekt begrepen, wisten hoe't se de juste oplossingen koene kieze, mar om ien of oare reden nea wichtige resultaten foar de plant realisearre, en tagelyk enoarme sommen jild easke. foar harren wurk. Sels no kostet in fatsoenlike 1C-programmeur mear dan in goede technolooch, ûntwerper, en faaks in haadyngenieur, haadboekhâlder, finansjeel direkteur, ensfh.
Doe feroare programmeurs ynienen, as by magy, yn CIO's. Wylst se yn har ûntwikkelomjouwing by de kompjûter sieten, koe noch oer it nut fan har wurk diskusje wurde - mar se diene teminsten wat mei de hannen. Nei't se CIO's wurden wiene, stopten se hielendal mei wurkjen. Om earlik te wêzen, myn persoanlike miening: de meast "effektive" managers binne CIO's.
ISO ymplemintaasje spesjalisten kamen folgjende. Ik sels seach hoe fatsoenlike minsken, yngenieurs dy't wurken by ús ûndernimming, ienris dit "tema" oantroffen. It wie letterlik sa. De plant besleat in ISO-sertifikaat te krijen - dit wie nedich om guon kontakten te krijen fan represintative kantoaren fan bûtenlânske bedriuwen.
Wy hawwe in adviseur útnoege, in sertifisearre auditor. Hy kaam, learde, holp, krige syn jild, mar besleat ek om te pronken en fertelde de yngenieurs hoefolle hy fertsjinne. Foar safier't ik my herinner, wie it sa'n tûzen euro per dei fan wurk fan de haadrevisor op in kontrôle op it terrein. It wie om 2005 hinne, de euro koste fjirtich roebel. Stel jo it fjoer foar dat opljochte yn 'e eagen fan' e yngenieurs dy't, God ferjit, fyftjin tûzen roebel yn 'e moanne krigen.
Alles wat jo hoege te dwaan is in auditorsertifikaat te krijen. Fansels binne audits op it plak net alle dagen, mar d'r is noch gjin ein oan kliïnten, en d'r is in tekoart oan spesjalisten - ommers, in pear minsken hawwe it "ûnderwerp" gefoel. En de yngenieurs folgen him. Fiif minsken gongen, twa waarden eins auditors - ik bin net wis oft se de wichtichste wiene, mar se wiene perfoarst belutsen. Wier, no planten se earne yn 'e QMS of Quality Control Department.
Mei ISO-implementators barde in ferhaal fergelykber mei de transformaasje fan 1C-programmeurs yn CIO's - hast elke plant hie in kwaliteitsdirekteur. Of in eardere auditor, of in eardere adviseur, of in eardere dielnimmer oan de ymplemintaasje fan ISO oan 'e kant fan 'e klant. Yn alle gefallen, in persoan dy't in "ûnderwerp" fielde.
Alle "ûnderwerpen", nei myn miening, binne heul gelyk oan elkoar. Har haadfunksje is dat gjinien echt kin ferklearje wêrom't de plant har nedich is. Sûnder slogans en besykjen om jinsels te ferkeapjen, mar yn de taal fan teminsten ekonomy of elemintêre logika. D'r binne heul pear foarbylden fan suksesfolle groei yn finansjele of ekonomyske yndikatoaren dúdlik feroarsake troch automatisearring of de ynfiering fan in standert. En, yn 'e regel, net fan Russyske praktyk, mar fan' e oprjochters fan dizze praktiken, of op syn minst har direkte followers.
Ik haw opmurken dat it net allinich yngenieurs en programmeurs binne dy't heakke wurde oan it "ûnderwerp". Ien heechlearaar dy't ik ken, realisearre op in stuit ek dat der wat feroare wurde moast en waard adviseur. Hy is in echt tûk man, en fan alle populêre ûnderwerpen keas hy Goldratt's Theory of Constraints of Systems. Ik studearre it yngeand, út alle boarnen, studearre alle praktyk, waard djip trochbrocht mei it en begûn te "ferkeapje" mysels.
Earst wie it tige suksesfol - it "tema" wurke en generearre ynkomsten. Mar al gau gie it "ûnderwerp" fuort - en, neffens de heechlearaar, hinget dit op gjin inkelde manier ôf fan it sukses fan it brûken fan in bepaalde technyk. D'r is gewoan in bepaalde moade makke troch deselde "effektive" managers. Of se priizgje TOC, dan stopje se en begjinne wat oars te befoarderjen - makliker te begripen en te studearjen, dreger te realisearjen (om in lange tiid yn 'e ûndernimming te bliuwen), en mei mear diffuse, ferburgen en ûnbegryplike resultaten.
Bedriuwen reagearje op moade en stopje mei it bestellen fan deselde TOC, en freegje om Scrum. De heechlearaar gie oer op dizze technyk. Nochris haw ik it yngeand bestudearre - sa't it in serieuze wittenskipper past. Sawol de metodyk sels as dejingen dêr't it op basearre is. No hie er twa ynstruminten te keap yn syn portefúlje.
Mar, ferrassend, elkenien hat allinich dejinge nedich dy't se hearre. Letterlik sa: in professor komt nei de direkteur, bestudearret de problemen, en seit - jo hawwe TOC nedich. Nee, antwurdet de direkteur, wy hawwe Scrum nedich. De heechlearaar ferklearret yn detail, yn sifers, dat TOS in echte ferheging fan winsten yn spesifike gebieten bringe sil, troch begryplike aksjes. Nee, seit de direkteur, wy wolle Scrum. Want dêr en dêr ha se Scrum al ynset. De heechlearaar kin it net stean en biedt oan om all-in te gean - it projekt fergees dwaan, mar in lyts part fan 'e ferheging fan' e winst krije. Nee, antwurdet de direkteur, allinnich Scrum.
De heechlearaar hat gjin kar mear - hy kin net iets ferkeapje dat kliïnten helpt. Hy ferkeapet wat klanten freegje, wat yn 'e moade is, wat populêr is. Boppedat begrypt hy perfekt dat de essinsje fan deselde Scrum, om it myld te sizzen ... It is net dat it út ien of oare boarne kopiearre is. It werhellet folslein ferskate techniken dy't bestienen yn 'e Sovjet-Uny.
As immen it him herinnert, wiene der bygelyks sokke hynstetelbrigaden. Krekt in Scrum-team (bygelyks de autonome groep sjoernalisten yn it revolúsje-ferskuorde Egypte beskreaun yn it boek fan Jeff Sutherland). In hast folslein autonoom team krijt de taak om safolle ûnderdielen te meitsjen. Foar de frijjûne bondel kriget de foarman jild, dat er nei eigen goedtinken binnen it team ferdield wurdt. Brigadier is in keazen posysje. Hoe't behear fan binnenút opboud wurdt, is in saak foar it team sels; gjinien fan bûten bemuoit him. Gjin metoaden, boeken, seminars, stand-ups, boerden of oare klatergoud - allinich dy metoaden dy't jo helpe om resultaten rapper te berikken nimme woartel. En it wurke, op elke fabryk, sûnder "effektive" managers en selsbewuste jonge jonges fan sosjale netwurken, yn ljochte T-shirts, mei in burd oer har gesichten en in goede kennis fan frjemde talen.
As jo ynteressearre binne, lês dan in heul ynteressante stúdzje fan Alexander Petrovich Prokhorov neamd "It Russyske model fan behear." Dit is krekt ûndersyk - op elke side is op syn minst ien keppeling nei de boarne (artikels yn wittenskiplike tydskriften, boeken, stúdzjes, biografyen, memoires). Spitigernôch wurde sokke boeken hast noait mear skreaun. In modern boek oer behear, as it ferwizings befettet, is allinich nei eardere boeken fan deselde auteur.
Yn 't algemien is it heul maklik om in "effektive" manager te ûnderskieden. Hy is as in ferkeap assistint yn in elektroanikasaak. Is it dy ea bard - jo komme om bygelyks in tillefoan of in laptop te keapjen, jo sjogge goed, in adviseur komt op en biedt help. Jo freegje, hokker tillefoan hat in hurde skiif mei hege snelheid? Wat docht hy? Dat is krekt, hy begjint mei jo labels te lêzen. Of hy hellet syn telefoan út, iepenet de webside (net needsaaklik dy fan syn bedriuw), en siket dêr.
Fergelykje bygelyks mei in ferkeaper fan elektryske ark op 'e merk - ien dy't in protte jierren sels in winkel hat. Foar ús is dit Sergei Ivanovich, op 'e radiomerk. Hy ken syn produkt fan binnen en bûten. Hy sil it altyd wikselje as der wat stikken is, sûnder kwitânsjes of kwitânsjes. Hy sil altyd by de keaper komme en sjen litte hoe't it apparaat brûkt wurdt. Hy wit neat fan telefoans, tv's en kompjûters, en docht net oft er dat wol. Ik keas it paad fan macht ark, studearre it yngeand, en it wurket. Hoefolle jierren hat de radiomerk wurke, safolle is de winkel fan Sergei Ivanovich wurdich. Ja, it hat net deselde omset en winst as Leroy Merlin of Castorama. Mar ik wol mei him wurkje, en net mei in adviseur út de winkel. Om't profesjonaliteit noch altyd wichtich is, hoewol it foar in grut part neutralisearre is troch de dominânsje fan "effektive" managers.
Op ús ynstitút wie der in learaar dy't graach grapke mei syn learlingen. Hoefolle jierren hy ek wurket, hy oertsjûget elkenien om him hinne: jo binne de meast matige studinten, en elk jier wurdt it slimmer. Syn favorite grap: as jo, yngenieurs, nei in fabryk stjoerd wurde om in bak spanning te krijen, sille jo gean! Besykje gewoan foar de wille de adviseur yn 'e winkel te freegjen - wat is de dichotomous matrixmatrix fan dizze tillefoan? Sil er útfine, wat tinke jo? Ik besocht - hy gie. Want ik koe it net fine op it ynternet.
"Onderwerpen" feroarje, en der binne mear en mear "effektive" managers. Ik sil wêze as myn learaar en sizze dat sels "effektive" managers eartiids better. Alle jierren wurde se jonger en, spitigernôch, minder talint. Se fergeaten sels hoe't se prate en debattearje.
Ik bin net in eigensinnige âld slachter dy't mei elkenien rûzje hat, gewoan om 'e reden. Ik wol wirklik begripe, besykje ta te passen en resultaten te krijen fan wat se preekje. Mar, helaas, se begripe sels net wat se ferkeapje. It binne adviseurjonges fan in elektroanikasaak.
Ik haw boeken lêzen oer alle techniken dy't opnommen binne yn 'e list mei "ûnderwerpen". Ik ymplementearre guon fan harren yn produksje, en hja brochten resultaten. Bygelyks, Kanban is net dejinge dy't ynienen in metodyk waard foar it behearen fan softwareûntwikkeling, mar dejinge dy't waard útfûn troch Taiichi Ohno by Toyota-fabriken, en tsjinne om de libbenssyklus fan produkten te fersnellen troch ynteroperasjonele ynventarissen te ferminderjen. Wat tinke jo, doe't in oare "effektive" manager nei ús kaam mei de bedoeling om Kanban út te fieren, wêr wie ús petear oer?
Dat it tiid is foar my om mei pensjoen te gean. It feit dat Kanban is evoluearre en feroare yn ... Hjir waard de "effektive" manager in bytsje yn 'e war, tocht, mar koe net echt útlizze wat de goede âlde Kanban yn feroare wie. Mei it besef dat it petear de ferkearde kant út gie, stapte de manager oer op agression. Hy beskuldige my fan it hinderjen fan foarútgong en it slepen fan it bedriuw werom nei de stientiid. Hy stoppe mei praten en gie oer nei de direkteur. Jo witte hoe't sokke frjemde petearen gean - de persoan liket jo fraach te beantwurdzjen, mar net foar jo, sûnder jo te neamen, en nei de oare persoan te sjen. Hy seach my net mear oan - hy seach mar sa no en dan.
Dit is in frij karakteristyk skaaimerk fan "effektive" managers. Ik kaam ienris in ferklearring foar dit gedrach tsjin yn in film dy't myn soan my oanrikkemandearre - "Se smoke hjir." It punt is ienfâldich: dit is in skeel, gjin hannel. De taak is net om him te oertsjûgjen dat hy gelyk hat, mar om him te oertsjûgjen dat ik ferkeard bin. Boppedat net ik, mar dy om my hinne. Dan is de logika ienfâldich: as ik it ferkeard bin, dan hat er gelyk. Geweldich genôch wurket it geweldich.
It is genôch om my, of elke oare meiwurker út 'e âlde garde, te beskuldigjen fan inertia, konservatisme, obstruksje fan feroaring, of te ticht omtinken foar detail, om't beslútmakkers fuortendaliks de kant fan 'e "effektive" manager nimme. Hy begrypt dat wy, minsken fan 'e âlde skoalle, yntelligint, en, spitigernôch, ús plak yn 'e bedriuw al tige wurdearje, gewoan net nei syn nivo sille bûge en argumearje, beskuldigje, ekskús meitsje en slinke trúkjes brûke. Wy geane gewoan oan 'e kant en wachtsje it ôf.
Om't gjin "effektive" manager by in produksjebedriuw yn 'e echte sektor fan' e ekonomy lang bliuwt. Hy hat dit sels net nedich - hy kaam om de crème te skuorjen en fuort te rinnen foardat se realisearre dat hy in oare oplichter wie. Wy, de profeten, slagje op ien of oare manier it bedriuw te stypjen en te ûntwikkeljen yn 'e yntervallen tusken "effektive" managers. Hoewol, om earlik te wêzen, soms alles wat wy hawwe om te dwaan is ús wûnen slikje.
Koartlyn naam noch ien fan dizze op, de CIO. Wier, dyselde Kening liet trochskimerje dat alles dêr net sa ienfâldich wie. Ik hâld net fan dizze geheimen fan 'e Madrid rjochtbank, dêrom haw ik gjin belangstelling foar mear detail. As er wol, sil er dy sels fertelle. Mar nee - neat, en se wachtsje net op sokke keningen.
Hy brocht krekt in oar "ûnderwerp". Ja, it is wierskynlik wat better as de foarige. Miskien sil it it bedriuw profitearje. It is mooglik dat dit "tema" sil fange. Mar it is noch mar in "ûnderwerp". Moade, trekfûgel, tripleks oer Parys. En al dizze geheimen, bynammen, listige skema's foar ynfiltraasje yn 'e plant, de motivaasje fan' e direkteur foar feroaring binne gewoan attributen dy't de kening helpe om himsels te "ferkeapjen".
Hjoed haw ik in ôfspraak mei de Kening en de direkteur. Nei alle gedachten komt der wer in skeel tusken trije. Ik sil foarôf in pear pillen nimme en besykje net yn nutteleaze arguminten te kommen. Sûnens is net mear itselde.
Boarne: www.habr.com