Hast it hiele Skyeng-ûntwikkelingsteam, besteande út mear as 100 minsken, wurket op ôfstân en de easken foar spesjalisten hawwe altyd heech west: wy sochten senioaren, full-stack-ûntwikkelders en middenmanagers. Mar oan it begjin fan 2019 hawwe wy foar it earst trije junioaren ynhierd. Dit waard dien om ferskate redenen: it ynhieren fan allinich superspesjalisten lost net alle problemen op, en om in sûne sfear yn ûntwikkeling te meitsjen binne minsken fan ferskate nivo's fan profesjonaliteit nedich.
As jo op ôfstân wurkje, is it ekstreem wichtich dat in persoan nei it projekt komt en daliks begjint wearde te leverjen, sûnder lange learprosessen of opbou. Dit slagget net mei junioaren, en, neist training, fereasket it ek kompetinte yntegraasje fan de nijkommer yn it team, om't alles nij is foar him. En dit is in aparte taak foar de teamlieder. Dêrom wiene wy rjochte op it finen en ynhieren fan mear erfarne en fêstige ûntwikkelders. Mar yn 'e rin fan' e tiid waard it dúdlik dat teams besteande allinich út senioaren en full-stack-ûntwikkelders har eigen problemen hawwe. Bygelyks, wa sil routine, mar ferplichte taken dwaan dy't gjin superkwalifikaasjes of spesjale kennis nedich binne?
Earder, yn stee fan junioaren oan te nimmen, tinzen wy mei freelancers
Wylst der mar in pear taken wiene, knarsten ús hearen op ien of oare manier har tosken en namen dizze ûnynteressante taken oan, want de ûntwikkeling moat foarút. Mar dit koe net lang trochgean: de projekten groeiden, it oantal routine ienfâldige taken naam ta. De sitewaasje begûn mear en mear te lykjen op de grap as spikers ynslein wurde mei in mikroskoop ynstee fan in hammer. Foar dúdlikens kinne jo nei rekkenjen gean: as jo in persoan lûke waans taryf in betingst $ 50 / oere is om wurk te dwaan dat in meiwurker mei in taryf fan $ 10 / oere kin, dan hawwe jo problemen.
It wichtichste ding dat wy leard hawwe fan dizze situaasje is dat it hjoeddeistige paradigma fan it ynhieren fan allinich topspesjalisten ús problemen net oplost mei routine taken. Wy hawwe ien nedich dy't ree is om wurk te dwaan dat betûfte hearen as straf sjogge en dy't gewoan net effektyf is om oan har te fertrouwen. Bygelyks it skriuwen fan bots foar de Slack-chats fan ús leararen en kursusmakkers, of it oanpakken fan lytse ferbetteringsprojekten foar ynterne behoeften, dêr't ûntwikkelders konstant net genôch tiid foar hawwe, mar wêrmei't it libben folle nofliker wurde soe.
Op dit punt waard in interim-oplossing ûntwikkele. Wy begûnen freelancers te belûken by it wurkjen oan ús projekten. Ienfâldige en net-driuwende taken begûnen te gean nei sa'n outsourcing: earne wat korrigearje, wat kontrolearje, wat oerskriuwe. Us freelance-fleugel is frij aktyf groeid. Ien fan ús projektmanagers sammele taken fan ferskate projekten en ferdielde se ûnder freelancers, liede troch de besteande basis fan artysten. Doe like it ús in goede oplossing: wy hellen de lêst fan de senioaren ôf en koenen se wer ta har folsleine mooglikheden kreëarje, yn stee fan mei wat basys te rommeljen. Fansels wiene d'r taken dy't fanwege kommersjele geheimen net delegearre wurde koene oan eksterne artysten, mar sokke problemen wiene ferskate kearen minder yn ferliking mei de massa fan taken dy't nei freelancen geane.
Mar dit koe net foar altyd trochgean. It bedriuw hie te krijen mei it feit dat de freelance ôfdieling feroare wie yn in lomp meunster. It oantal routine ienfâldige taken groeide tegearre mei de projekten en op in stuit wiene d'r te folle om se effektyf te fersprieden ûnder eksterne artysten. Derneist is in freelancer net ûnderdompele yn 'e spesifikaasjes fan projekten, en dit is in konstante fergriemerij fan tiid op onboarding. Fansels, as jo team 100+ profesjonele ûntwikkelders hat, kinne jo sels fyftich freelancers net hiere om har te helpen en har aktiviteiten effektyf te behearjen. Dêrnjonken befettet ynteraksje mei freelancers altyd guon risiko's fan ûntbrekkende deadlines en oare organisatoaryske problemen.
It is hjir wichtich om te notearjen dat in meiwurker op ôfstân en in freelancer twa ferskillende entiteiten binne. In arbeider op ôfstân is folslein registrearre by it bedriuw, hat oanwiisde wurktiden, in team, superieuren, ensfh. Freelancer is in projekt-basearre baan dy't benammen allinich regele wurdt troch deadlines. In freelancer, yn tsjinstelling ta in meiwurker op ôfstân, wurdt meast oerlitten oan syn eigen apparaten en hat net folle ynteraksje mei it team. Dêrtroch de potinsjele risiko's fan ynteraksje mei sokke artysten.
Hoe't wy de "ôfdieling fan ienfâldige taken" kamen te meitsjen en wat wy berikten
Nei it analysearjen fan de hjoeddeistige situaasje, kamen wy ta de konklúzje dat wy meiwurkers fan legere kwalifikaasjes nedich binne. Wy makken gjin yllúzjes dat wy út alle junioaren takomstige superstars opbringe soene, of dat it ynhieren fan in tsiental junioaren ús trije kopeken kostje soe. Yn 't algemien, yn termen fan' e situaasje mei junioaren, is de realiteit dit:
- Op koarte termyn is it ekonomysk net rendabel om se yn te hieren. Yn stee fan fiif oant tsien Junes "rjocht no," it is better te nimmen ien senior en betelje him miljoenen jild foar kwaliteit wurk dan te fergrieme budzjetten op nijkommers.
- Junioren hawwe in lange perioade fan yngong yn it projekt en training.
- Op it stuit dat in junior wat leard hat en yn 'e earste seis moannen fan wurk liket te begjinnen om ynvestearrings yn himsels te "ôfwurkjen", moat hy promovearje nei midden, of hy ferlit foar dizze posysje yn in oar bedriuw. Dus it ynhieren fan junioaren is allinich geskikt foar folwoeksen organisaasjes dy't ree binne om jild yn har te ynvestearjen sûnder garânsjes foar it krijen fan in winst op koarte termyn.
Mar wy binne útgroeid ta it punt dêr't wy kinne net hawwe junioaren yn it team: it oantal gewoane taken groeit, en besteegje de man-oeren fan betûfte professionals oan harren is gewoan in misdied. Dêrom hawwe wy in ôfdieling spesifyk makke foar juniorûntwikkelders.
De perioade fan wurk yn 'e ôfdieling ienfâldige taken is beheind ta trije moannen - dat is, dit is in standert proeftiid. Nei trije moannen fan folslein betelle wurk, giet de nijkommer of nei in team dat him yn har rigen sjen woe as junior ûntwikkelder, of wy geane mei him ôf.
De ôfdieling dy't wy makke hawwe, wurdt laat troch in betûfte minister-presidint, dy't ferantwurdlik is foar it fersprieden fan wurktaken ûnder junioaren en har ynteraksje mei oare teams. June krijt in taak, foltôget it en krijt feedback fan sawol it team as har manager. Op it poadium fan wurk yn 'e ôfdieling ienfâldige taken jouwe wy gjin nijkommers ta oan spesifike teams en projekten - se hawwe tagong ta it heule pool fan taken neffens har feardigens (wy ynhiere op it stuit AngularJS front-endrs, PHP-backers, of sykje foar kandidaten foar de posysje fan webûntwikkelder mei beide talen) en kin oan ferskate projekten tagelyk wurkje.
Mar alles is net beheind ta it ynhieren fan junioaren - se moatte ek akseptabele arbeidsomstannichheden meitsje, en dit is in folslein oare taak.
It earste wat wy besletten op wie frijwillige mentoring yn ridlike bedraggen. Dat is, neist it feit dat wy gjin fan 'e besteande spesjalisten twongen om te mentorjen, waard dúdlik oanjûn dat it oplieden fan in nijkommer gjin ferfanger wurde soe foar de haadfunksje. Nee "50% fan 'e tiid wurkje wy, 50% learje wy de junior." Om in dúdlik idee te hawwen fan hoefolle tiid mentoring soe nimme, waard in lyts "kurrikulum" gearstald: in list mei taken dy't elke mentor mei syn mentee ôfmeitsje moast. Itselde waard dien foar de junior projektmanager, en as gefolch hawwe wy in heul glêd en begryplik senario krigen foar it tarieden fan nijkommers en it oan it wurk.
Wy levere de folgjende punten: testen fan teoretyske kennis, taret in set fan materialen as in junior moat leare wat, en goedkard in unifoarm prinsipe fan it útfieren fan koade resinsjes foar mentors. Op elke poadium jouwe managers feedback oan 'e nijkommer, wat tige wichtich is foar de lêste. In jonge meiwurker begrypt yn hokker aspekten hy sterk is en wêryn hy foarsichtiger wêze moat. Om it learproses foar junioaren en betûfte ûntwikkelders te ferienfâldigjen, is in mienskiplik petear makke yn Slack, sadat oare teamleden kinne meidwaan oan it learproses en in fraach beantwurdzje ynstee fan in mentor. Dit alles makket it wurkjen mei junioaren in folslein foarsisber en, wichtiger, kontrolearre proses.
Oan 'e ein fan 'e proeftiid fan trije moanne hâldt de mentor in lêste technysk petear mei de junioar, op basis fan de útkomsten wêrfan besletten wurdt oft de junior nei in fêste baan yn ien fan 'e teams ferhúzje kin of net.
Totaal
Op it earste each liket ús juniorôfdieling as in ynkubator of in soarte fan spesjaal makke sânbak. Mar yn feite is dit in echte ôfdieling mei alle attributen fan in folweardich fjochtsteam dat echte, net trainingsproblemen oplost.
Mar it wichtichste is dat wy minsken in konkrete hoarizon jouwe. De ôfdieling ienfâldige taken is net in einleaze limbo wêryn jo foar altyd kinne fêstsitte. D'r is in dúdlike deadline fan trije moannen wêryn't in junior ienfâldige problemen op projekten oplost, mar tagelyk himsels bewize kin en nei in team ferhúzje. De nijkommers dy't wy hiere witte dat se har eigen projektmanager, in senior mentor (of miskien ferskate) en de kâns hawwe om folslein mei te dwaan yn it team, wêr't se wolkom en wolkom wêze sille.
Sûnt it begjin fan it jier binne 12 junioaren ynhierd yn de ôfdieling ienfâldige taken, mar twa hawwe de proeftiid net slagge. In oare keardel paste net yn 'e ploech, mar om't hy op it mêd fan wurk tige bekwaam is, waard hy werombrocht nei de ôfdieling ienfâldige taken foar in nije termyn, wêryn't hy, hoopje wy, in nije ploech sil fine. It wurkjen mei junioaren hie ek in positive ynfloed op ús betûfte ûntwikkelders. Guon fan harren, nei in perioade fan mentoring, ûntdutsen de krêft en de winsk om te besykjen foar de rol fan team leads; guon, sjoen nei de junioaren, ferbettere har eigen kennis en ferhuze fan 'e posysje fan midden nei de posysje fan senior.
Wy sille ús praktyk allinich útwreidzje om jonge ûntwikkelders yn te hieren, om't it in protte foardielen foar it team bringt. Junes, oan 'e oare kant, hawwe de kâns foar folsleine wurkgelegenheid op ôfstân, nettsjinsteande harren regio fan ferbliuw: leden fan ús ûntwikkeling teams wenje fan Riga nei Vladivostok en omgean goed mei it tiidferskil tank oan streamline prosessen binnen it bedriuw. Dit alles iepenet de wei foar talintfolle minsken dy't wenje yn ôfstân stêden en doarpen. Boppedat hawwe wy it net allinnich oer skoalbern en studinten fan juster, mar ek oer minsken dy’t om ien of oare reden besletten hawwe fan berop te feroarjen. Us junior kin likegoed 18 of 35 jier wêze, want junior giet oer ûnderfining en feardichheden, mar net oer leeftyd.
Wy binne der wis fan dat ús oanpak maklik útwreide wurde kin nei oare bedriuwen dy't in model foar ûntwikkeling op ôfstân brûke. It lit jo tagelyk spesifyk talintearre junioaren ynhiere fan oeral yn Ruslân as it CIS, en tagelyk de mentorfeardigens fan betûfte ûntwikkelders opwurdearje. Yn finansjele termen is dit ferhaal ekstreem goedkeap, dus elkenien wint: it bedriuw, ús ûntwikkelders en, fansels, junioaren dy't net hoege te ferhúzjen nei grutte stêden of haadstêden om diel te wurden fan in betûft team en wurkje oan nijsgjirrige projekten .
Boarne: www.habr.com