Imaxina, compraches un coche, que vai facer? Realiza o mantemento de forma oportuna, busca unha gasolineira onde non haxa gasolina queimada, lave, pule, recubre con cera e todo tipo de nanosolucións e protexe cun sistema de alarma, ben, se es sano. mente. Difícilmente se che ocorrería ter medo de poñelo en marcha e simplemente admiralo, enchelo con aceite máis barato comprado na autoestrada, envolvelo en papel film, preocuparse polos fallos ata que fallen completamente os freos e deixar o sistema de protección para máis tarde. Lóxico?
Parece que cos negocios todo debería ser aínda máis coidadoso, atento e pedante. Para nada: miras a outro negocio e pensas, en que segue baseado, onde se agocha o seu notable recurso para sobrevivir a todos os problemas? E logo miras: non, estaba liquidado, con débedas, fuxido... Pero podías ter traballado e traballado. Por que ocorre isto, cal é a aversión aos negocios e como solucionalo, agora discutiremos.
Gústache o teu negocio?
. Cres que é whisky? Pero non, valeriana!
Vexamos os principais signos de aversión á túa empresa.
Un para todos
A microxestión é quizais o punto máis controvertido enumerado. Os directivos que padecen esta enfermidade directiva non poden permitir que os empregados tomen unha única decisión independente: escoitará todas as conversacións dos vendedores, lerá rexistros, recollerá cen informes de todos, meterá o nariz en todos os trámites, etc. E farao sen fin e con todos. Non confunda a microxestión co desexo dun xestor de manter o dedo no pulso: nunha pequena empresa, un dos principais valores é cubrir todos os procesos e dirixilos na dirección correcta.
A microxestión é un sinal de falta de confianza nos empregados. Este comportamento é moi esgotador e reduce o nivel de independencia do equipo. O resultado é aproximadamente o mesmo efecto que se pode observar se os pais golpean as mans do neno e lle piden que non toque nada, para non esparexelo ou rompelo. Os empregados vólvense apáticos, tratan de culpar as decisións uns aos outros ou ao xefe e non poden comezar e completar unha tarefa. Ao mesmo tempo, a carga do microxestor crece e nalgún momento deixa de facer fronte á avalancha de pequenas e súper pequenas preguntas, problemas, tarefas, chamadas, cartas. Esta é unha situación moi triste.
A loita contra a microxestión redúcese na capacidade de facer dúas cousas: confiar e delegar. Pero dado que o problema radica máis no campo da psicoloxía que na incapacidade de traballar (polo contrario, case todos os microxestores son capaces, intelixentes e activos), primeiro debes convencerte:
- entender que non son os nenos os que están traballando contigo, senón os profesionais experimentados que están preparados para ser responsables do traballo;
- entender que pode deter o proceso problemático en calquera momento;
- acepta o teu papel de liderado e lidera con confianza en lugar de interferir;
- crear unha lista do que podería ocorrer nun caso extremo e categorizar os riscos.
E tranquilos.
Ninguén é insubstituíble
A rotación dos empregados é un gran problema para calquera empresa porque é moito máis caro contratar un empregado que reter a un. Se os empregados marchan e o teu único argumento despois deles é "non hai persoas insubstituíbles", prepárate para o feito de que un equipo inestable non poderá producir bos resultados.
Atopar o motivo da rotación, contratar un bo especialista en RRHH que non contará as vacacións, senón que se ocupará da adaptación e desenvolvemento do persoal, formulará unha estratexia de xestión do equipo. Unha vez que teñas unha forza de traballo principal, será máis fácil de xestionar e de contratar: os teus empregados principais farán parte do traballo por ti.
Todo despois!
Un gran erro dos emprendedores é desenvolver o seu equipo e o seu negocio, pero deixar o desenvolvemento de infraestruturas para máis tarde: comprar aplicacións empresariais, software, etc. Isto, por suposto, aplícase a empresas non informáticas para as que Excel (ou incluso Google Docs) é suficiente para o seu traballo. Canto máis tarde chegue a construír e desenvolver a súa infraestrutura de TI, máis caro lle custará, porque as implementacións e instalacións serán apuradas e a formación será complexa e a longo prazo. Se, ademais de todo isto, aprazas a compra de software con licenza para máis tarde e usas software pirateado, tamén podes esperar invitados do departamento K. Son algo antipáticos.
Aquí tes o que tes que facer o antes posible.
- Establecer xestión de licenzas: combinar o aluguer e a compra de software, ter só produtos con licenza, prohibir aos empregados instalar copias piratas de software en hardware de oficina.
- Decide o formato para apoiar a túa infraestrutura de TI: pode ser o teu propio administrador do sistema, un especialista visitante ou unha empresa de subcontratación.
- Configura un único centro de xestión de impresión (aínda que só teñas 3-5 impresoras e moitos documentos, isto xa pode ser importante).
- Configurar un sistema de seguridade da información: xestión de correo, axustes de conexión de rede, seguridade dos usuarios, software antivirus, diferenciación de dereitos de acceso dos empregados, etc.
- Mercar para traballar con clientes - alí manterá todas as súas transaccións e base de clientes seguras.
- Se hai unha mesa de axuda ou os empregados proporcionan apoio xunto con outras responsabilidades, facilite o seu traballo e proporcione un seguimento: instale , que non require formación e no que podes "empezar" o máis rápido posible.
Aos poucos, aprenderás a xestionar todo o sistema informático da empresa e entenderás que este foi o teu mellor investimento no desenvolvemento do mercado. Porque incluso os grandes empregados saen, pero o software con datos valiosos permanece.
Non temos nada que perder!
Ignorar os problemas de seguridade pode ensinarlle unha dura lección a un empresario e causar danos, incluída a perda da empresa. Hoxe en día, subestimar os problemas de seguridade é un luxo inasequible. Debes facer todo para manter a túa empresa e os seus datos seguros. Non nos repetiremos, discutimos o tema en detalle no artigo .
A cobiza do fraer estragado
Non se inviste diñeiro no negocio. O empresario decide que o diñeiro debe ser tomado exclusivamente e non investido no desenvolvemento; despois de todo, as vendas parecen estar en marcha, a produción (se hai) parece estar respirando e algo está destinado para as compras. A longo prazo, isto está cheo do colapso de todas as actividades operativas, porque Os recursos actuais esgotaranse e os novos non terán de onde saír. Tampouco debemos esquecernos dos competidores que invisten en desenvolvemento e acadan custos máis baixos ou maior calidade, o que significa que tanto no aspecto do prezo como do produto, o negocio “económico” perderá. Destacaría tres áreas nas que é especialmente perigoso aforrar.
- Sobre bos empregados.
- Sobre a calidade do produto/desenvolvemento.
- Sobre a automatización da produción e das actividades operativas.
Inviste nos mellores recursos e obterás os mellores resultados. En particular, a automatización pode liberar unha cantidade significativa de tempo dos empregados, que se pode gastar en ampliar a base de clientes e mellorar o servizo.
O meu diñeiro: bótoo onde quero
O diñeiro invístese cunha tolemia especial. Estas empresas son inmediatamente visibles: os vendedores sentan detrás de MacBooks por 120 rublos. todos, todos teñen un mínimo de Salesforce ou SAP despregado, a oficina está situada no mellor centro de negocios da cidade (¡definitivamente no centro!), os eventos corporativos teñen lugar en illas exóticas. E este non é o mítico fabricante "Manone" dos "000 francos" de Beigbeder, senón unha pequena empresa rusa común, por exemplo, unha empresa de flores, unha axencia de eventos e ata un desenvolvedor de software. E aquí parece que quero dicir: "Pois xa hai tanto, que o gaste". É xusto? Feito. Non obstante, hai un par de matices que converten ese gasto en loucura.
O desenvolvemento de calquera empresa é cíclico, xa que está suxeita ás fluctuacións da demanda e da estacionalidade, sendo aínda máis sensible á situación política e ao estado da economía. Os empregados acostúmanse ás cousas boas e reaccionan o máis negativamente posible ante as condicións cambiantes en tempos de crise. Isto está cheo de despedimentos masivos, descontento xeral e boicot ao traballo ("Traballei en N da miña capacidade, recibín unha bonificación e unha festa corporativa en Antalya, pero por que debería cumprir con N cando a bonificación converteuse en 0,3 * e a empresa celebrouse na aldea deportiva do distrito de Ramensky?"). Ai, así é como traballa o home. Si, hai empregados que traballarán coa mesma ilusión ou aínda maior, pero en xeral todo será exactamente así.
Se o investimento se produce só en atributos externos, como equipos de oficina, eventos corporativos, roldas de prensa, etc., e non se inviste nada en software, desenvolvemento ou mellora da produción, a situación non será practicamente diferente da que non se inviste o diñeiro. nos negocios chegan.
Ademais, os seus empregados, como obxecto de investimento, poden simplemente non preocuparse polos seus esforzos; para eles, isto non é máis que unha zona de confort. Gozarán dun ambiente xenial e dunha boa tecnoloxía, pero poden ignorar e non usar software caro, por exemplo, porque simplemente non é axeitado para eles, non se corresponde coa lóxica das actividades operativas da empresa. Aínda así, a infraestrutura de oficina e o sistema informático non son o mellor lugar para recoller marcas.
Só lembra: calquera investimento debe ter potencial e un obxectivo racional. Predí o ROI antes de gastar diñeiro no seguinte lote dos últimos portátiles para o persoal que calcula os indicadores do plan en Excel e senta nas redes sociais. redes e en Pikabu.
De cero a cen en 3 segundos
Establécense obxectivos inalcanzables. E non me equivocarei se digo que as micro e pequenas empresas en Rusia están fartas dunha planificación inadecuada para os obxectivos. Máis precisamente, isto non se pode chamar planificación nin fixación de obxectivos: pura fantasía. Hoxe en día, moitas startups e pequenas empresas créanse durante períodos de tempo moi curtos baixo a influencia de varios adestradores de empresas dunha empresa coñecida. Os adestradores inculcan aos xestores a idea de que teñen que establecer obxectivos a gran escala e ir só cara a eles (para entender a escala: os "empresarios" de 18 a 20 anos establecen un obxectivo de 100 millóns ao ano e uns ingresos persoais de 2 millóns ao mes. , pero non poden responder á pregunta en que área será o seu negocio). Non obstante, entre os que evitan aos adestradores, tamén hai moitos soñadores co obxectivo de "apoderarse dun terzo do mercado".
Os obxectivos da empresa en calquera fase deben ser pequenos, discretos, específicos, medibles e alcanzables. Isto é facilitado por:
- analítica (unha mirada sobria ao estado das cousas),
- organización dos procesos comerciais (conciencia das lagoas, enlaces débiles e número de ovellas negras),
- planificación (asignación racional de recursos),
- control operativo (análise das actividades dos empregados e os seus resultados, pero non o perfil do uso do tempo de traballo!).
Non hai mercadotecnia, os comerciantes son parasitos
"Ao carallo co marketing, o noso produto venderase por si mesmo", estas son as palabras que podes escoitar dos líderes das pequenas empresas. Os especialmente avanzados citan a Artemy Lebedev, quen escribiu hai cen anos que non hai mercadotecnia en Rusia. De feito, ata o produto máis avanzado e chulo necesita unha promoción de habroefecto e polo menos unha presentación inicial ao público. Pero hai moitos comerciantes de parasitos e axencias do mesmo tipo. De feito, a primeira experiencia negativa pode desanimarte durante moito tempo do hábito de investir diñeiro en promoción.
O meu consello non será novo: fai a túa mercadotecnia ti mesmo. O motivo é escandalosamente sinxelo: ninguén coñece mellor ca ti a túa empresa, as túas necesidades, o teu cliente e os beneficios do teu produto.
Competitors.net
O empresario cre que non ten competidores directos e convence diso aos empregados. Desde fóra, esta é unha posición moi bonita e contagiosa: non temos competidores, imos adiante. De feito, non hai practicamente ningún negocio que non teña competidores e sexa un monopolista absoluto (sobre todo no sector informático), e ignorar aos competidores é un camiño directo para perder o seu lugar no mercado, porque non estás tratando de construírte e non entendes como presentarte ao cliente para que non teña na cabeza comparacións que non sexan ao teu favor.
Hai competidores, directos e indirectos. A primeira e principal tarefa é analizar os competidores: ofertas de produtos, política de prezos, promocións, programa de afiliados, etc. Canta máis información coñezas sobre eles, máis fácil será para ti traballar cos clientes e desenvolver as túas solucións de produtos, confiando na túa experiencia + personalización.
Come o que che dan
Se unha empresa está segura de que o seu produto é o principal, e deixa que o cliente use o que a empresa lle ofrece, terá dificultades. O produto debe crearse en función das necesidades e peticións reais dos clientes, traballar para o cliente e axudarlle a resolver problemas. Tamén podemos querer incorporar no noso un xogo, non un editor visual de procesos empresariais, senón unha mesa de axuda na nube converterse nun sistema de xestión do coñecemento, por exemplo. Pero se os nosos clientes necesitan informes, procesos, calendarios e datos primarios en CRM, alí estarán; se necesitan unha mesa de axuda sinxela que se poida implantar para calquera empresa en 1 hora, desenvolverase nesta dirección. Porque os usuarios queren traballar coa ferramenta que precisan, e non martelar cravos cun ovo de Faberge (ou un simple ovo ao prezo de Faberge).
Polo tanto, nunca coloque o produto en primeiro lugar e non obrigue ao cliente a utilizar o que cre necesario (lembra a frecuencia con que se cambian interfaces cómodas e familiares por outras menos boas para algúns obxectivos da empresa), senón que ofrécelle o que quere:
- acumular solicitudes, recoller un atraso e implementar funcións a partir de aí;
- realizar enquisas e cuestionarios periódicos;
- analizar as solicitudes por tipo e resolver problemas coas que se mencionan con máis frecuencia;
- realizar probas beta.
Estes postulados, aínda que están adaptados ao ámbito informático, son aptos para absolutamente calquera industria.
Estes son os teus problemas, non as nosas entradas.
Os problemas de servizos son a praga do século XXI para as empresas. A pesar de centos de fallos alleos que se espallan por Internet á velocidade dunha conexión de fibra óptica, as empresas, especialmente as pequenas empresas, seguen ignorando as solicitudes dos clientes, non responden as preguntas a tempo e seguen indiferentes aos problemas que, por certo , están asociados co seu produto.
Hai varias razóns para este comportamento:
- alta rotación de persoal e baixo nivel de profesionalidade do persoal de apoio
- falta de sistematización das incidencias do cliente e peche do sistema de soporte (ou pode poñer e traballar de forma rápida, transparente e cómoda)
- falta de normativa laboral e baixo nivel de control do apoio
- falta de apoio e servizos de apoio en principio (por exemplo, nunha das cadeas de farmacias non é un traballador de apoio o que se comunica contigo, senón algún responsable ou supervisor comarcal; e si, isto só parece leal, pero en realidade non é profesional) .
Pero se o teu servizo é malo, entón o teu competidor será bo. E como traballamos en tempos de competencia sen prezos, non chegarás lonxe con descontos e RP. Polo tanto, configure un servizo, polo menos básico, non segundo ITIL nin con SLA; simplemente organice o servizo de atención ao cliente normal e vexa o efecto.
Procesos de negocio - para grandes
Por algún motivo, as pequenas empresas cren que os procesos de negocio automatizados son competencia das grandes empresas nas que se constrúen complexas cadeas de interaccións. Esta opinión é incorrecta. Se unha empresa é pequena, isto non significa que deba estar suxeita a desenvolvementos espontáneos. Todo na empresa é un proceso: desde a preparación de mailings ata as relacións de produción e almacén. Se queres cumprir os prazos, controlar aos responsables e organizar a túa rutina, cómpre construír procesos, e non importa como o fagas: en notación BPMN, nun editor gráfico nativo ou baseado noutras solucións. O principal é que terás:
a) diagramas de procesos claros e verificados;
b) responsables designados;
c) prazos sinalados;
d) disparadores e transicións;
e) resultado previsto.
Si, configurar e automatizar procesos empresariais non é unha historia sinxela: primeiro cómpre realizar unha análise profunda e unha reenxeñería de todo o que acontece na empresa, e só despois pasar á creación de esquemas e automatización. Pero liberarás tempo dos teus empregados e calmarás os teus nervios e os nervios dos clientes que son extremadamente desleais aos prazos incumplidos.
Hoxe tres, pero pequenos
Non son os candidatos que son aptos os que se contratan, senón os que "cumpren o prezo". Desafortunadamente, este é un fenómeno común nas rexións: non hai moitos bos candidatos, coñecen o seu valor e ás veces pode parecer que a empresa non necesita realmente o seu nivel. Isto pode resultar un erro: un profesional contratado cos seus coñecementos e experiencia pode resultar ser a locomotora que levará o produto á seguinte etapa de evolución. Por outra banda, ás veces é mellor contratar a un empregado sen experiencia e "facerlle crecer" a un especialista altamente especializado; isto tamén é bo porque ten menos posibilidades de abandonar o proxecto (pero tamén debes estar preparado para iso).
Pero aínda así, a maioría das veces, os empregados que están dispostos a gastar pouco diñeiro cumpren o principio das tres "N": inexpertos, non cualificados, pouco fiables. Xunto con eles, corre o risco de custos futuros debido a prazos incumplidos, insatisfacción dos clientes e mesmo problemas de seguridade da información. Hai outro "n" - infravalorado (creen que os especialistas entre eles son "tan tan" e están listos para traballar a un prezo económico), conseguir un empregado deste tipo é unha especie de premio gordo para os negocios, especialmente se podes aumentar a si mesmo. -estima.
Guru, dáme un sinal, signo $
O xerente ou os mandos intermedios cren nos consultores e adestradores. Contratan consultores por moito diñeiro, pasan tempo, escoitan publicidade relacionada, pasan a formar parte da experiencia que o adestrador seguirá adiante, e non polo feito de non ser competidores. De feito, a maioría dos formadores non che ofrecen máis que un resumo dos libros que leron, que non sempre se poden aplicar aos teus procesos de negocio. Ben, é completamente estraño contratar consultores para unir o equipo, mellorar o clima organizativo e reducir o grao de toxicidade. Desafortunadamente, isto tamén se aplica ás empresas de TI.
Queres cambiar algo ou construír procesos segundo novos principios? Entón, como no parágrafo anterior, entende unha simple verdade: ninguén coñece o teu negocio mellor ca ti.
- Invita aos vendedores a ler un libro sobre as vendas e despois realizar un par de sesións de intercambio de ideas e adestramentos internos, onde eles mesmos elaborarán unha metodoloxía e intercambiarán consellos. Estas serán as funcións que están listas para usar e que probablemente xa usan a diario. Simplemente non hai suficiente consistencia.
- Crea un sistema de reunións e adestramentos internos onde os empregados poidan compartir regularmente o que poden facer ben: desde habilidades para traballar nun sistema CRM ata traballar con textos ou probar un produto.
- Desenvolver guías informais e unha base de coñecemento accesible ao público á que todos os empregados poidan acceder. Esta é unha das mellores formas de transferencia de experiencia no noso tempo.
- Se contratas un adestrador externo, fala con el antes de pagar e celebrar un contrato, pregunta sobre os métodos e cousas específicas que está preparado para dar na lección. Non creas as opinións dos clientes (adiviña por que), non contrates "nenos alegres", etc. Debe ser un practicante. Asigne unha condición separada: sen publicidade, sen recomendacións adicionais dos seus compañeiros, só traballar co problema obxectivo.
O principal gurú do teu negocio é o director, os principais Jedi son os empregados. Nun curto período de tempo, un estraño non poderá presentar información de forma que lle resulte útil á empresa.
Os posibles signos de "aversión" polos negocios inclúen a incerteza sobre o éxito, a rabia que roza o despotismo e a paranoia e o medo ás dificultades. Pero, de feito, non por nada poñemos a palabra "non me gusta" entre comiñas. Porque calquera líder quere que o seu negocio creza e se desenvolva, e o seu comportamento está determinado en gran medida polo carácter, o criterio e a comprensión ou incomprensión das leis dos negocios. Polo tanto, non te enfades, non culpes aos demais dos problemas ou aos clientes pola insuficiencia. Ama o teu negocio, cóidao, quereráche.
Fonte: www.habr.com