Ao usar redes privadas de microondas na "solución máis de 890", a FCC podería ter a esperanza de poder empuxar todas estas redes privadas ao seu rincón tranquilo do mercado e esquecerse delas. Non obstante, axiña quedou claro que iso era imposible.
Xurdiron novos individuos e organizacións que impulsaban cambios na plataforma reguladora existente. Propuxeron moitas novas formas de utilizar ou vender servizos de telecomunicacións, e afirmaron que as empresas existentes que expropiaron esta zona impiden que medren. A FCC respondeu cortando gradualmente o monopolio de AT&T, permitindo aos competidores entrar en varias áreas do mercado das telecomunicacións.
En resposta, AT&T tomou certas medidas e fixo declaracións que supostamente debían contrarrestar ou polo menos reducir a influencia dos novos competidores: ofrecéronse a discutir publicamente as súas obxeccións ás accións da FCC e asignaron novas tarifas que reducían a cero os posibles beneficios. Desde o punto de vista da empresa, esta era unha reacción natural ante as novas ameazas competitivas, pero desde fóra serviron como evidencia da necesidade de tomar medidas máis serias para frear o insidioso monopolista. Os reguladores que insistían en crear competencia nas telecomunicacións non ían fomentar unha batalla polo dominio entre empresas na que gañase o máis forte. Pola contra, querían crear e apoiar alternativas a longo prazo para AT&T. Os intentos de AT&T de escapar da trampa axustada ao seu redor só confundiron aínda máis á empresa.
Chegaron novas ameazas tanto dos bordos como do centro da rede de AT&T, cortando o control da compañía sobre os equipos terminais que os seus clientes conectan ás súas liñas e as liñas de longa distancia que unen os Estados Unidos nun único sistema telefónico. Cada unha das ameazas comezou con demandas presentadas por dúas empresas pequenas e aparentemente sen importancia: Carter Electronics e Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivamente. Non obstante, a FCC non só decidiu a favor das novas empresas, senón que tamén decidiu interpretar os seus casos en termos xerais como satisfacer as necesidades dunha nova clase de competidores que AT&T debe aceptar e respectar.
E aínda, desde a perspectiva da plataforma legal, pouco cambiou desde que se decidiu o caso Hush-a-Phone na década de 1950. Nese momento, a FCC rexeitou firmemente as solicitudes de competidores moito máis benignos que Carter ou MCI. A mesma Lei de comunicacións de 1934 que creou a propia FCC aínda rexía as súas operacións nos anos 1960 e 70. Os cambios de política da FCC non proviñan dunha nova acción do Congreso, senón dun cambio de filosofía política dentro da propia comisión. E este cambio á súa vez foi provocado pola aparición dos ordenadores electrónicos. A emerxente hibridación de ordenadores e redes de comunicación axudou a crear as condicións para o seu propio desenvolvemento.
Sociedade da información
Durante décadas, a FCC considerou a súa responsabilidade principal en maximizar o acceso e o funcionamento xusto nun sistema de telecomunicacións relativamente estable e uniforme. Non obstante, a partir de mediados da década de 60, o persoal da comisión comezou a desenvolver unha visión diferente da súa misión: comezaron a centrarse cada vez máis en maximizar a innovación nun mercado dinámico e diverso. Gran parte deste cambio pódese atribuír á aparición dun novo, aínda que relativamente pequeno, mercado de servizos de información.
A industria dos servizos de información inicialmente non tiña nada en común co negocio das telecomunicacións. Naceu nas oficinas de servizos: empresas que procesaban os datos dos seus clientes e despois lles enviaban os resultados; este concepto é anterior ás computadoras modernas por varias décadas. Por exemplo, IBM viña ofrecendo procesamento de datos personalizado desde a década de 1930 a clientes que non podían permitirse o luxo de alugar as súas propias tabuladoras mecánicas. En 1957, como parte dun acordo antimonopolio co Departamento de Xustiza dos Estados Unidos, separaron este negocio nunha división separada, Service Bureau Corporation, que entón operaba en computadoras electrónicas modernas. Do mesmo xeito, o procesamento automático de datos (ADP) comezou como un negocio de procesamento manual de datos a finais da década de 1940, antes de pasar aos ordenadores a finais da década de 1950. Pero na década de 1960 comezaron a aparecer as primeiras mesas de información en liña, que permitían aos usuarios interactuar cun ordenador remoto a través dun terminal a través dunha liña telefónica arrendada de xeito privado. O máis famoso deles foi o sistema SABRE, derivado de SAGE, que permitía reservar billetes para American Airlines utilizando ordenadores IBM.
Do mesmo xeito que ocorreu cos primeiros sistemas de tempo compartido, cando tes varios usuarios comunicándose cun ordenador, foi un paso moi pequeno de permitirlles comunicarse entre eles. Foi esta nova forma de utilizar os ordenadores como caixas de correo o que os chamou a atención da FCC.
En 1964, Bunker-Ramo, unha empresa máis coñecida como contratista do Departamento de Defensa, decidiu diversificar os seus servizos de información mediante a compra de Teleregister. Entre as áreas de actividade desta última figuraba un servizo denominado Telequote, que desde 1928 proporcionaba aos corredores de bolsa información comercial a través de liñas telefónicas. Porén, Teleregister non tiña licenza para servizos de comunicacións. Contaba con Western Union para conectar os usuarios e o centro de datos.
Terminal Telequote III de Bunker-Ramo. Podería mostrar información sobre as accións baixo petición e proporcionar datos xerais do mercado.
O innovador sistema de Telequote na década de 1960, Telequote III, permitiu aos usuarios utilizar un terminal cunha pequena pantalla CRT e consultar os prezos das accións almacenados nun ordenador remoto Telequote. En 1965, Bunker-Ramo presentou a súa próxima xeración, Telequote IV, cunha característica adicional que permitía aos corredores emitir ordes de compra e venda entre si mediante terminais. Non obstante, Western Union rexeitou poñer as súas liñas dispoñibles para tales fins. Ela argumentou que usar un ordenador para enviar mensaxes entre usuarios convertería unha liña aparentemente privada nun servizo público de mensaxería (semellante ao servizo de telégrafos propios de WU), polo que a FCC debería regular o operador dese servizo (Bunker-Ramo).
A FCC decidiu converter a disputa nunha oportunidade para responder a unha pregunta máis ampla: como debería tratarse o crecente segmento de servizos de datos en liña fronte á regulación das telecomunicacións? Esta investigación coñécese agora como "investigación informática". As conclusións finais da investigación non son tan importantes para nós neste momento como o seu impacto na mentalidade do persoal da FCC. Os límites e definicións de longa data parecían estar pendentes de revisión ou abandono, e este cambio preparou a mente da FCC para futuros desafíos. Durante as décadas anteriores xurdiron de cando en vez novas tecnoloxías da comunicación. Cada un deles desenvolveuse de forma independente e adquiriu o seu propio carácter e as súas propias normas de regulación: telegrafía, telefonía, radio, televisión. Pero coa chegada dos ordenadores, estas liñas separadas de desenvolvemento comezaron a converxer no horizonte imaxinario, converténdose nunha sociedade da información entrelazada.
Non só a FCC, senón a intelectualidade no seu conxunto esperaban grandes cambios. O sociólogo Daniel Bell escribiu sobre a emerxente "sociedade postindustrial", o experto en xestión Peter Drucker falou sobre os "traballadores do coñecemento" e a "era da discontinuidade". Libros, traballos científicos e conferencias sobre o tema do mundo que vén baseados na información e o coñecemento, máis que na produción material, fluían como un río na segunda metade dos anos sesenta. Os autores destes traballos referíanse a miúdo á aparición dos ordenadores de uso xeral de alta velocidade e ás novas formas de transmitir e procesar datos nas redes de comunicacións que farán posible nas próximas décadas.
Algúns dos novos comisarios da FCC designados polos presidentes Kennedy e Johnson movéronse nestes círculos intelectuais. Kenneth Cox e Nicholas Johnson participaron nun simposio do Brooklyn Institute sobre "Computers, Communications and the Public Interest", cuxo presidente imaxinaba "unha rede de comunicacións nacional ou rexional que conectase os centros de vídeo e informática das universidades cos fogares e as aulas da comunidade... Os cidadáns poderán seguir sendo estudantes "desde o berce ata a tumba". Johnson escribiría máis tarde un libro sobre as posibilidades de usar ordenadores para transformar a televisión emitida nun medio interactivo, titulado«.
Fóra destas correntes intelectuais xerais que estaban levando a regulación das comunicacións en novas direccións, un home estaba especialmente interesado en establecer unha regulación nun novo rumbo e xogou un papel importante no cambio de actitude da FCC. Bernard Strasburg pertencía a esa capa da burocracia da FCC, un chanzo por debaixo dos sete comisarios designados polos políticos. Os funcionarios que integraban en gran parte a FCC estaban divididos en oficinas en función das áreas tecnolóxicas que regulaban. Os comisarios confiaron na experiencia xurídica e técnica da oficina para establecer as normas. A área de responsabilidade da Oficina de Sistemas de Comunicacións Públicas, á que pertencía Estrasburgo, estaba relacionada coas liñas telefónicas por cable e o telégrafo, e consistía principalmente en AT&T e Western Union.
Strasburg uniuse á Oficina de Comunicacións Públicas durante a Segunda Guerra Mundial e ascendeu á presidencia en 1963, xogando un papel importante nos esforzos da FCC por minar o dominio de AT&T nas décadas seguintes. A súa desconfianza en AT&T derivou dunha demanda antimonopolio presentada polo Departamento de Xustiza contra a compañía en 1949. Como mencionamos, o problema daquela era se Western Electric, a división de fabricación de AT&T, estaba inflando os prezos para permitir que AT&T inflase artificialmente os seus beneficios. Durante este estudo, Estrasburgo convenceuse de que esta pregunta era imposible de responder debido á situación actual do mercado de equipos telefónicos. A culpa é de AT&T. Non había mercado para equipos telefónicos co que comparar nada para determinar se os prezos eran xustos. Decidiu que AT&T era demasiado grande e poderosa para regular. Gran parte dos seus consellos á comisión en anos posteriores poden estar ligados á súa crenza de que a competencia debe ser forzada ao mundo de AT&T para debilitalo a un estado regulado.
Call Center: MCI
O primeiro gran desafío para as liñas de longa distancia de AT&T desde o seu inicio a principios do século XX veu dun home improbable. John Goeken era un vendedor e un pequeno empresario cuxa prudencia era inferior ao seu entusiasmo. Na súa mocidade, como moitos dos seus compañeiros, interesouse polos equipos de radio. Despois de graduarse da escola, foi servir no exército nas forzas de radio e, despois de rematar o seu servizo, conseguiu un traballo vendendo equipos de radio para a General Electric (GE) en Illinois. Non obstante, o seu traballo a tempo completo non satisfacía a súa paixón polo emprendemento, polo que abriu un negocio paralelo, vendendo máis radios a outras partes de Illinois fóra do seu territorio cun grupo de amigos.
Jack Goken a mediados dos 90, cando traballaba nun teléfono de avión
Cando GE soubo do que estaba a suceder e pechou a súa tenda en 1963, Goken comezou a buscar novas formas de aumentar os ingresos. Decidiu construír unha liña de comunicacións de microondas de Chicago a St. Louis e vender acceso por radio a camioneiros, capitáns de barcos fluviales, furgonetas de reparto de flores e outras pequenas empresas que usaban a estrada e necesitaban un servizo de telefonía móbil barato. Cría que os servizos de aluguer de liñas privadas de AT&T eran demasiado elegantes (demasiada xente traballando neles e demasiado complexos desde o punto de vista da enxeñaría) e que, ao aforrar cartos na construción da liña, podería ofrecer prezos máis baixos e un mellor servizo aos usuarios ignorados polos usuarios. unha gran empresa.
O concepto de Goken non encaixaba nas regras da entón FCC: a decisión de "máis de 890" daba dereito ás empresas privadas a construír sistemas de microondas para o seu propio uso. Sucumbendo á presión das pequenas empresas que non tiñan os fondos para crear o seu propio sistema completo, en 1966 aprobouse unha norma que permitía a varias empresas utilizar un sistema privado de microondas. Non obstante, aínda non lles daba dereito a prestar servizos de comunicación por diñeiro a terceiros.
Ademais, a razón pola que as tarifas de AT&T parecían excesivas non foi polo gran gasto, senón pola regulación dos prezos medios. AT&T cobrou o servizo de liña privada en función da distancia das chamadas e do número de liñas, independentemente de que se dirixían ao longo do densamente poboado Chicago-St. . Os reguladores e as compañías telefónicas deseñaron intencionadamente esta estrutura para igualar o terreo de xogo en áreas con diferentes densidades de poboación. Así, MCI propuxo participar no xogo diferencial tarifario - para aproveitar a diferenza entre o mercado e os prezos regulados en rutas con altas cargas para obter beneficios garantidos. AT&T chamou a este skimming, un termo que se converterá na base da súa retórica en futuros debates.
Descoñécese se Gouken tiña coñecemento inicialmente destes feitos, ou se decidiu ignoralos con corazón puro. En todo caso, saltou á idea con ganas, contando cun orzamento modesto organizado principalmente mediante o uso de tarxetas de crédito. El e os seus socios con capacidades igualmente modestas decidiron formar unha empresa e desafiar ao todopoderoso AT&T, e chamárono Microwave Communications, Inc. Goken voou por todo o país buscando investidores con petos profundos, pero con pouco éxito. Non obstante, tivo máis éxito na defensa do punto de vista da súa empresa MCI ante a Comisión da FCC.
As primeiras vistas do caso comezaron en 1967. Estrasburgo estaba intrigado. Viu MCI como unha oportunidade para acadar o seu obxectivo de debilitar AT&T abrindo aínda máis o mercado ás liñas privadas. Non obstante, ao principio dubidou. Gouken non o impresionou como un empresario serio e eficiente. Preocupáballe que MCI non fose a mellor opción de proba posible. Foi impulsado por esta decisión por un economista da Universidade de New Hampshire chamado Manley Irwin. Irwin traballou regularmente como consultor para o Bureau of Public Communications Systems, e axudou a definir os termos de "investigación informática". Convenceu a Estrasburgo de que o mercado emerxente de servizos de información en liña exposto por esta investigación necesitaba empresas como MCI con novas ofertas; que a propia AT&T nunca poderá realizar todo o potencial da sociedade da información emerxente. Estrasburgo lembrou despois que "as consecuencias negativas da investigación informática apoiaron as afirmacións de MCI de que a súa entrada no mercado especializado de longa distancia serviría ao interese público".
Coa bendición da Oficina de Comunicacións Públicas, o MCI pasou a través das audiencias primarias e, a continuación, aprobou as audiencias do comité en pleno en 1968, onde o voto foi dividido por 4 a 3 segundo as liñas do partido todos os demócratas (incluíndo Cox e Johnson). aprobar a licenza de MCI. Os republicanos, liderados polo presidente Rosell Hyde, votaron en contra.
Os republicanos non querían perturbar un sistema regulatorio ben equilibrado cun esquema soñado por especuladores de cuestionable mérito técnico e empresarial. Apuntaron que esta decisión, aínda que aparentemente limitada a unha empresa e unha ruta, terá importantes consecuencias que transformarán o mercado das telecomunicacións. Strasburg e outros que apoiaron o proxecto consideraron o caso MCI como un experimento para probar se a empresa podía operar con éxito xunto a AT&T no mercado das comunicacións privadas. Non obstante, de feito, este foi un precedente e, tras a súa aprobación, decenas de empresas máis acudirán inmediatamente a presentar as súas propias solicitudes. Os republicanos crían que sería imposible revertir o experimento. Ademais, é improbable que MCI e novos participantes similares poidan manterse a flote cunha pequena colección de liñas dispersas e sen conexión, como a ruta de Chicago a St. Louis. Esixirán unha conexión con AT&T e obrigarán á FCC a facer novos cambios na estrutura reguladora.
E o colapso previsto por Hyde e outros republicanos realmente ocorreu: dentro de dous anos desde a decisión do MCI, outras trinta e unha empresas presentaron un total de 1713 solicitudes para 65 quilómetros de conexións de microondas. A FCC non tiña a capacidade de celebrar audiencias separadas sobre cada unha das solicitudes, polo que a comisión reuniunas todas como un único expediente para as audiencias das empresas que prestan servizos de comunicacións especializados. En maio de 000, cando Hyde dimitiu da comisión, tomouse unha decisión unánime para abrir completamente o mercado á competencia.
Mentres tanto, MCI, aínda tendo problemas de diñeiro, atopou un novo investidor rico para mellorar a súa fortuna: William K. McGowan. McGowan era case o contrario de Goken, un home de negocios sofisticado e establecido cun título de Harvard que construíra empresas de consultoría e capital risco exitosas en Nova York. En poucos anos, McGowan conseguira esencialmente o control de MCI e forzou a Gouken a saír da compañía. Tiña unha visión completamente diferente do futuro da empresa. Non tiña plans de retocar o transporte fluvial ou a entrega de flores, languidecendo á marxe do mercado de telecomunicacións onde AT&T non lle prestaría atención. Quería entrar directamente no corazón da rede regulada e competir directamente en todas as formas de comunicacións de longa distancia.
Bill McGowan na idade adulta
As apostas e as implicacións do experimento MCI orixinal continuaron aumentando. A FCC, decidida a facer de MCI un éxito, agora viuse enganchada ao negocio a medida que as demandas de Magkovan crecían constantemente. El, argumentando (como era de esperar) que MCI non sobreviviría como unha pequena colección de rutas non relacionadas, esixiu un gran número de dereitos de comunicación sobre a rede de AT&T; por exemplo, o dereito a conectar co chamado un "conmutador externo" que permitiría que a rede de MCI se conecte directamente aos conmutadores locais de AT&T onde remataban as liñas propias de MCI.
A resposta de AT&T ás novas compañías especializadas en telecomunicacións non axudou á compañía. En resposta á invasión dos competidores, introduciu tarifas reducidas nas rutas con moita carga, abandonando os prezos medios establecidos polos reguladores. Se cría que satisfaría a FCC deste xeito demostrando un espírito competitivo, entón malentendiu o propósito da FCC. Strasburg e os seus asociados non intentaban axudar aos consumidores recortando os prezos das telecomunicacións, polo menos non directamente, intentaban axudar ás novas empresas a entrar no mercado debilitando o poder de AT&T. Polo tanto, as novas tarifas competitivas de AT&T foron percibidas pola FCC e outros observadores, especialmente o Departamento de Xustiza, como vingativas e anticompetitivas porque ameazaban a estabilidade financeira de novos participantes como MCI.
O combativo novo presidente de AT&T, John Debates, tampouco mellorou a súa posición, respondendo cunha retórica agresiva á incursión dos competidores. Nun discurso de 1973 ante a Asociación Nacional de Comisionados Reguladores, criticou á FCC, pedindo unha "moratoria para máis experimentación económica". Ese comportamento intransixente enfureceu a Estrasburgo e convenceuno aínda máis da necesidade de controlar AT&T. A FCC ordenou a MCI que tivese o acceso á rede que solicitou en 1974.
O conflito crecente con McGowan alcanzou o seu punto álxido co lanzamento de Execunet ao ano seguinte. O servizo anunciouse como un novo tipo de servizo de peaxe para compartir liñas privadas entre pequenas empresas, pero aos poucos a FCC e AT&T quedaron claro que Execunet era en realidade unha das redes telefónicas de longa distancia competidoras. Permitía a un cliente dunha cidade coller o teléfono, marcar un número e contactar con calquera cliente doutra cidade (utilizando a vantaxe dun "conmutador externo" e a tarifa do servizo dependía do alcance e da duración da chamada). E non hai liñas arrendadas do punto A ao punto B.
Execunet conectou os clientes de MCI a calquera usuario de AT&T en calquera cidade importante
E entón, finalmente, a FCC resistiu. Ela pretendía usar MCI como un garrote contra o dominio completo de AT&T, pero o golpe foi demasiado forte. Nese momento, con todo, AT&T tiña outros aliados nos tribunais e no Departamento de Xustiza e continuou a seguir o caso. Unha vez que o monopolio de AT&T comezou a romperse, era difícil deter.
Problemas periféricos: Carterfone
A medida que se desenvolveu o caso MCI, outra ameaza apareceu no horizonte. As semellanzas entre as historias de Carterfone e MCI son sorprendentes. En ambos os casos, un aspirante a emprendedor -cuxa intuición empresarial estaba menos desenvolvida que o seu enxeño e resistencia- asumiu con éxito a maior corporación estadounidense. Non obstante, estas dúas persoas -Jack Goken e o noso novo heroe, Tom Carter- pronto foron eliminadas das súas propias empresas por emprendedores máis astutos, e desapareceron no esquecemento. Ambos comezaron como heroes e remataron como peóns.
Tom Carter naceu en 1924 en Mabank, Texas. Tamén se interesou pola radio desde pequeno, entrou no exército aos 19 anos e, como Gouken, converteuse en técnico de radio. Durante os últimos anos da Segunda Guerra Mundial, operou unha emisora en Juneau, proporcionando noticias e entretemento ás tropas en postos avanzados en Alaska. Despois da guerra, volveu a Texas e fundou Carter Electronics Corporation en Dallas, que operaba unha estación de radio bidireccional que alugou a outras empresas: floristas con furgonetas de reparto; produtores de petróleo con operadores nas plataformas. Carter recibía constantemente solicitudes dos clientes para buscar unha forma de conectar as súas radios móbiles directamente á rede telefónica para que non tivesen que transmitir mensaxes á xente da cidade a través do operador da estación base.
Carter desenvolveu unha ferramenta para este fin, que chamou Carterfone. Consistía nun rombo de plástico negro cunha tapa de forma complexa na que se introducía un auricular de teléfono con micrófono e altofalante. Ambas partes estaban conectadas á estación de transmisión/recepción. Para conectar alguén no campo con alguén por teléfono, o operador da estación base tiña que facer a chamada manualmente, pero despois podía colocar o auricular no berce, despois de que as dúas partes podían falar sen interferencias. O interruptor de modo de transmisión e recepción da radio activábase por voz, enviando a voz cando falaba a persoa do teléfono e despois recibíndoa cando falaba a persoa no campo. Comezou a vender o dispositivo en 1959, e toda a produción estaba situada nun pequeno edificio de ladrillos en Dallas, onde os xubilados montaban o Carterfone sobre mesas simples de madeira.
Cando o microteléfono estaba colocado no berce, activou o dispositivo co botón na parte superior
O invento de Carter non era orixinal. Bell tiña o seu propio servizo de radio/teléfono, que a empresa ofreceu por primeira vez aos clientes de St. Louis en 1946. Vinte anos despois atendeu a 30 clientes. Non obstante, había moito espazo para competidores como Carter: AT&T ofrecía este servizo en preto dun terzo dos Estados Unidos, e podías facer cola durante moitos anos. Ademais, Carter ofreceu tarifas moito máis baratas se (unha desvantaxe importante) o comprador xa tiña acceso a unha torre de radio: 000 dólares unha soa vez, fronte aos 248-50 dólares ao mes para un teléfono móbil de Bell.
Desde o punto de vista de AT&T, o Carterfone era un "dispositivo de terceiros", un dispositivo desenvolvido por terceiros conectados á rede da compañía, que prohibiu. No primeiro caso Hush-a-Phone, os tribunais obrigaron a AT&T a permitir o uso de dispositivos mecánicos simples, pero o Carterfone non entraba nesta categoría porque se conectaba á rede de forma acústica, é dicir, enviaba e recibía son a través da liña telefónica. Debido á pequena escala da operación de Carter, AT&T deuse conta despois de dous anos e comezou a advertir aos vendedores de Carterfone de que os seus clientes corrían o risco de ser desconectados dos seus teléfonos, as mesmas ameazas que se fixeron contra Hush-a-Phone unha década antes. Con tácticas similares, AT&T forzou a Carter a saír dun mercado tras outro. Incapaz de chegar a un acordo cos seus competidores, Carter decidiu demandalos en 1965.
As grandes firmas de Dallas non querían asumir o caso, polo que Carter atopouse na pequena oficina de Walter Steele, onde só traballaban tres empregados. Un deles, Ray Bezin, describiu máis tarde o retrato dun home que chegou á súa oficina:
Considerábase guapo, como se nota pola forma en que peiteaba o seu cabelo branco cara ao lado, cuxa brancura se realzaba coa tintura para o cabelo, pero o seu traxe groso e as botas de vaqueiro transmitían unha imaxe diferente. Era autodidacta e podía manexar facilmente calquera aparato electrónico, radio ou teléfono. Non era moi empresario. Unha actitude estrita cara á familia e unha esposa estrita. Porén, intentou parecer un empresario xenial e exitoso, aínda que, de feito, estaba en bancarrota.
As audiencias preliminares ante a FCC celebráronse en 1967. AT&T e os seus aliados (principalmente outras pequenas compañías telefónicas e axencias reguladoras estatais) argumentaron que o Carterfone non era só un dispositivo, senón un dispositivo de interconexión que conectaba ilegalmente as redes de AT&T coa radio móbil local. redes. Isto vulnerou a responsabilidade da empresa polas comunicacións dentro do sistema.
Pero, como no caso de MCI, a Oficina de Sistemas de Comunicacións Públicas fallou a favor de Carter. Volveu entrar en xogo a crenza no mundo que se aproxima dos servizos de información dixital, tanto interconectados como diversos. Como podería un provedor de servizos de monopolio anticipar e satisfacer todas as necesidades do mercado de terminais e outros equipos para todas as aplicacións posibles?
A decisión final do panel, emitida o 26 de xuño de 1968, coincidiu coa axencia e determinou que a norma de equipos de terceiros de AT&T non só era ilegal, senón que o fora desde o seu inicio, polo que Carter podía esperar unha compensación. Segundo a FCC, AT&T non puido distinguir correctamente entre dispositivos potencialmente daniños (que, por exemplo, poden enviar sinais de control erróneos á rede) de dispositivos inofensivos como o Carterfone. AT&T debería ter permitido inmediatamente o uso de Carterfone e desenvolver estándares técnicos para que os dispositivos de terceiros se comuniquen de forma segura.
Pouco despois desta decisión, Carter intentou aproveitar este éxito iniciando negocios con dous socios, incluído un dos seus avogados, e formou Carterfone Corporation. Tras forzar a Carter a saír da compañía, os seus socios gañaron millóns coas vendas ao xigante británico Cable and Wireless. Carterfone desapareceu; a empresa continuou vendendo máquinas de teletipo e terminais informáticos.
A historia de Carter ten un epílogo interesante. En 1974, entrou en negocios con Jack Goken, fundando a empresa de entrega de flores baixo demanda Florist Transworld Delivery. Foi neste mercado -de telecomunicacións para apoiar as pequenas empresas- onde ambos os emprendedores quixeron traballar inicialmente. Non obstante, Carter pronto deixou a compañía e trasladouse de volta á súa cidade natal, ao sueste de Dallas, onde dirixiu unha pequena compañía de telefonía sen fíos, Carter Mobilefone, a mediados dos anos 80. Alí traballou ata a súa morte en 1991.
Decadencia
A FCC, como Carter e Goken, deu lugar a forzas que non puido controlar nin comprender completamente. A mediados da década de 1970, o Congreso, o Departamento de Xustiza e os tribunais retiraran á FCC das disputas sobre o futuro de AT&T. A culminación da gran ruptura de AT&T, por suposto, chegou en 1984 cando se separou. Non obstante, adiantámonos a nós mesmos na nosa historia.
O mundo das redes informáticas non experimentou o impacto total da vitoria de MCI e da aparición da competencia no mercado de longa distancia ata a década de 1990, cando comezaron a desenvolverse as redes de información privada. As solucións relacionadas cos equipos terminais xogaron máis rápido. Agora calquera podería facer módems acústicos e conectalos ao sistema de Bell ao amparo da decisión de Carterfone, facéndoos máis baratos e máis comúns.
Non obstante, as consecuencias máis importantes da ruptura de AT&T teñen que ver co panorama xeral, non cos detalles específicos das decisións individuais. Moitos dos primeiros prognósticos da Era da Información imaxinaron unha rede de comunicacións informática unificada estadounidense baixo os auspicios de AT&T, ou quizais do propio goberno federal. Pola contra, as redes informáticas desenvolvéronse fragmentariamente, fragmentáronse e proporcionaban conexións só dentro de si mesmas. Ningunha corporación controlaba as distintas subredes, como era o caso de Bell e as empresas locais; Relacionáronse entre si non como superiores e subordinados, senón como iguais.
Porén, aquí tamén nos estamos adiantar. Para continuar a nosa historia, cómpre remontarnos a mediados dos anos 1960, durante a aparición das primeiras redes informáticas.
Que máis ler:
- Ray G. Bessing, quen rompeu AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, The History of MCI: The Early Years (1993)
- Peter Temin con Louis Galambos, The Fall of the Bell System: A Study in Prices and Politics (1987)
- Richard H. K. Vietor, Contrived Competition: Regulation and Desregulation in America (1994)
Fonte: www.habr.com