Imaxina que ti, xunto co teu compañeiro, programador líder, co que traballaches os últimos 4 anos no banco, deches algo inimaxinable que tanto necesita o mercado. Escolleches un bo modelo de negocio e uníronse ao teu equipo rapaces fortes. A túa idea adquiriu características bastante tanxibles e o negocio practicamente comezou a gañar cartos.
Se non segues as regras de hixiene en absoluto, es tóxico, inconsistente, egoísta, engana aos demais, entón non chegarás ao primeiro diñeiro. Imaxinemos que todo está ben, todos sodes xeniais e non está moi lonxe o momento no que obterá o seu primeiro beneficio serio. Aquí os castelos no aire, que foron tan meticulosamente construídos por cada membro do equipo, están desmoronándose. O primeiro pensaba que mandaba el e levaría o 80% do beneficio, xa que era el quen vendía o coche e ao principio todo o equipo vivía dos seus cartos. O segundo pensou que os dous fundadores recibirían cada un o 50%, xa que el é programador e creou a mesma aplicación coa que agora todos están a gañar cartos. A terceira e a cuarta pensaron que en canto ingresasen os cartos conseguirían unha participación no negocio, porque traballaban case todo o día e recibían moito menos do que podían ter no mesmo banco.
Como resultado, o negocio está en perigo de colapso. Pero todo isto poderíase evitar co acordo axeitado na beira. Como? Mediante comunicación e elaboración conxunta dun convenio de colaboración.
Un acordo de asociación é a base da relación e a base para preparar os documentos legais necesarios. Neste artigo non vou tocar cuestións legais, xa que o principal é chegar a un acordo e os avogados axudarán a asinar os documentos necesarios. Desde a miña propia experiencia, contarei o que pode levar ao incumprimento das normas de hixiene empresarial. Despois de todo, a principal tarefa dun acordo de colaboración é lembrarlle á xente os acordos. Se algo comeza a fallar, sempre podes sacar o documento e mostrar aos teus socios como aceptaches. Normalmente isto é suficiente.
Todo o mundo probablemente xa escoitou que non se pode iniciar un negocio con amigos, que non se pode non negociar na terra, que non se pode contratar amigos como empregados, etc. Entón, xa cometín todos estes erros e podo dicir que esta é unha experiencia inestimable que me gustaría compartir con vós.
Dima
Eramos mellores amigos. Estudamos xuntos no Liceo de Física e Matemáticas, fomos aos Xogos Olímpicos, fomos a concertos, escoitamos Metallica. El entrou no MIPT, eu entrei en MEPhI. Durante todo este tempo falamos, fixemos amigos, escribimos cancións, asamos na casa de campo. Despois de graduarse na universidade, ambos, por certo, con honores, foron xuntos á mesma escola de posgrao. Pero non tiña cartos no peto. Ningún de nós planeaba entrar na ciencia. E, sentados na miña casa de campo e pensando en como gañar cartos sen deixar de ser libres, decidimos que debíamos entrar no negocio. Un mes despois, a LLC foi rexistrada, e aos 22 anos convertínme no director xeral. Comezamos a vender as nosas competencias na implantación de sistemas electrónicos de xestión de documentos ás pequenas empresas, que adquirimos mentres traballamos nos últimos anos no instituto. Máis precisamente, estas eran as competencias de Dima; nos últimos anos traballei pouco e estudei máis.
O primeiro ano foi ben, pero o segundo deunos a crise do oitavo-noveno ano e un forte descenso da demanda de fluxo de documentos, especialmente nas pequenas empresas. É bo que tivemos un programador e un especialista en SEO no noso persoal e cambiamos completamente ao desenvolvemento de sitios web e ao marketing en Internet. Durante a crise, a publicidade medrou ben, e houbo bastantes pedidos. Pero un día, Dima vén a min e díxome: "Kolya, rexistrei a miña empresa, estamos separando". Foi un choque para min entón. Como dixo a amada nena: "Kolya, atopei a outra persoa, imos por camiños separados!" Non tiña sentido discutir. Fixémolo todo dun xeito civilizado e sen grandes traxedias. Senáronse na miña casa e escribiron nun papel o que me ía e o que lle ía a el. Agora Dima ten un negocio exitoso que vai máis aló do país, e seguimos sendo amigos, polo que estou moi contento.
Total: menos 5 persoas de 9, menos 5 grandes clientes de 8 e menos toda a dirección do marketing en Internet, só queda o desenvolvemento de sitios web.
Saída: Non tivemos moita conversación de corazón a corazón con el, que é importante para quen? Non sabía que era importante para Dima ser o primeiro, ser o rostro da marca e ser totalmente responsable da súa dirección. Se entón faláramos con el de antemán, acordásemos cara a onde iamos, como e en que tipo de asociación, entón non habería ruptura. Seguimos comunicándonos como amigos, pero deberíamos ternos comunicado como socios. A comunicación é a clave de todo.
Sasha
Despois do meu "divorcio" de Dima, tiven a sorte de traballar cun excelente estudo web, cuxo director e copropietario era Sasha. Sentámonos xuntos no mesmo despacho, eles teñen 10 persoas, eu teño 4, e comezamos a facer proxectos conxuntos. Vendei e xestionei proxectos. Compartimos esencialmente os recursos de desenvolvedores e deseñadores. Teño programadores que fan sitios web en MODx, os seus - en Bitrix. Non direi que eramos amigos de seo, pero organizabamos regularmente festas e eventos corporativos conxuntas. Como pensaba daquela, eramos bos socios e entendiamos ben. Despois fixemos varios proxectos interesantes: un sistema de aprendizaxe a distancia, un sistema de videochat para o Ministerio de Educación da Rexión de Moscova, unha tenda en liña para o maior provedor de recordos de Rusia. Ademais, comecei a traballar con Moscova e a proporcionar servizos de soporte para os seus sitios web. Isto ocupou o 110% do meu tempo e tivo que pechar a dirección de produción de sitios web en MODx. Pensei que estabamos facendo un negocio, no que había apoio e desenvolvemento, que eran os meus socios, e que estaba a piques de chegar o diñeiro normal e comezariamos a dividilo entre todos. Pero despois de falar con Sasha un día, decateime de que en realidade somos dúas organizacións independentes. As dúas empresas foron crecendo, e unha oficina non era suficiente, mudámonos.
Total: menos a dirección do desenvolvemento do sitio web, máis o crecente negocio dos sistemas operativos de información.
Saída: de novo o problema foi a falta de comunicación, as miñas expectativas eran diferentes do que realmente pasou. Ademais, nunca falamos nada de antemán. E esta foi a orixe de pequenos conflitos.
Artemisa
Artem e eu eramos amigos, fixemos fotografías xuntos e participamos activamente no club de fotografía. El tiña o seu propio negocio "construído", eu tiña o meu. Pensei que Artem era un xestor moi xenial. E envexáballe sinceramente que nalgún lugar tiña unha fonte de ingresos permanente, onde non facía case nada, onde a súa muller o axudaba, onde un par de programadores e un administrador de sistemas traballaban para el a distancia, e o negocio aportaba bos ingresos. O meu negocio estaba crecendo moi rapidamente nese momento e necesitaba axuda. Ofreceume "de forma amigable". Din que non necesito nada, teño cartos, teño a miña propia empresa, quero traballar xuntos e quero axudarche. Por suposto, non falamos de nada na costa. Pasou un ano. A empresa xa empregaba a máis de 30 persoas. A facturación foi inferior aos 50 millóns ao ano. E despois visitáronnos os compañeiros do rápido crecemento: as diferenzas de diñeiro. Asumimos novas obrigas, pero non recibimos cartos por elas, xa que nos pagaron cun atraso de ata un ano. Efectivamente, naquel momento había unha crise na empresa, e pensei que eu tiña a culpa diso. Non puidemos pagar os salarios a tempo. Foi moi doloroso e difícil. A carga de financiar o pago dos salarios recaeu sobre min, traballei todo o que puiden, saben os meus amigos. Como resultado, deixei o negocio, Artem converteuse no seu director xeral. Xubileime das operacións. Cría sinceramente que Artem sería capaz de rectificar a situación, calmar a xente e diversificar o negocio. Pero pasou doutro xeito. Artem e varias persoas crearon unha nova empresa, sen cruentos contratos gobernamentais, sen problemas e lastre innecesario. O resultado é outro pequeno negocio "construído", capaz de funcionar de forma estable e capaz de xerar uns ingresos constantes.
Total: menos 15 persoas, menos o departamento de desenvolvemento, menos todo o equipo directivo, quedei cun negocio practicamente arruinado e unha pequena spin-off co noso desenvolvemento dentro.
Saída: a miña confianza, egocentrismo e lentes de cor rosa non me permitían recoñecer síntomas claros. Tampouco vin que o equipo realmente quería só unha cousa: diñeiro aquí e agora. Construín un negocio no futuro, eles están no presente. Tiñamos intereses moi diferentes e de novo non se fixaron acordos en ningún lado.
Ivan
Traballando con Moscova cos seus portais e sistemas de información, sempre soñei con facer algo semellante e non menos significativo para outras áreas. Reunínme con gobernadores e os seus deputados varias veces en exposicións e ofrecín a nosa tecnoloxía. Despois, dentro da empresa, desenvolvemos unha plataforma co nome en clave "AIST" baseada no marco Java Spring e outros marcos populares para Java naquel momento, e recibimos un certificado para iso. En 2013, realizamos unha implantación piloto exitosa en Dubna, poñendo en marcha a automatización dalgúns procesos das administracións públicas. Ademais, fixemos todo conscientemente co noso propio diñeiro. Uns meses despois recibimos o agradecemento do xefe e unha carta do gobernador. Pero daquela non había cartos para a súa implantación na cidade. Sempre me sentín un técnico que non sabe vender, sobre todo aos funcionarios, pero sabe facer ben proxectos. O meu amigo Iván decidiu apoiarme, e xunto con el creamos unha empresa na que investin a tecnoloxía, investiu a súa forza, experiencia e tempo. Xunto a el realizamos un gran proxecto nunha das zonas. Despois gastáronse moitos nervios e enerxía, e houbo conflitos laborais normais con el. Foi moi difícil para min persoalmente traballar con Ivan debido ás nosas diferenzas interpersoais. Ambos son líderes fortes con opinións. Culpámonos mutuamente polos nosos fracasos e raramente nos alegramos das nosas vitorias. Ao final deume por vencido. O proxecto rematou, e comecei a traballar paralelamente noutro lugar. Xa era hora de separarse. Esta vez todo se fixo perfectamente. Sentámonos nun restaurante de Novoslobodskaya e miramos o papel que asinamos hai un ano. Sacamos informes de xestión e calculamos o que todos debían a quen.
Total: menos a participación na empresa, máis un bo diñeiro, e seguimos sendo amigos.
Saída: por primeira vez entón fixemos todo ben. Asinamos un convenio de colaboración. Nela describimos quen ten que área de responsabilidade e que recibe se deixa a empresa.
Principais achados
Se na terra, antes de comezar un negocio conxunto, asinase un acordo conceptual cada vez, habería moito menos problemas na vida. Moito máis tarde, escoitei a conferencia de Gor Nakhapetyan en Skolkovo sobre tándems e asociacións nos negocios, e lin o libro de David Gage "Acordo de colaboración. Como construír un negocio conxunto nunha base fiable". As miñas historias só confirman que hai varias seccións obrigatorias no acordo de colaboración e que non se deben descoidar.
A continuación, describirei as seccións principais do acordo de asociación; como base, tomei o acordo de colaboración do libro de David Gage. Tamén vou dar as principais preguntas que recomendo facerse entre eles á hora de elaborar un convenio, para que posteriormente, facéndoas, sexa máis doado a elaboración deste convenio.
Guía para elaborar un convenio de colaboración
Preámbulo
- Por que necesitas un acordo de colaboración?
- Que pasou antes de que decidise compoñer?
- Que pode cambiar despois de compilalo?
- Cantas veces imos revisar o acordo de colaboración?
Sección Primeira: Aspectos Empresariais
1. Visión e dirección estratéxica
- Cal é o noso negocio?
- Que valor fundamental aportamos?
- En que nos centramos?
- Que queremos conseguir?
- Por que é isto para cada un de nós?
- Que problemas temos que resolver?
- Cal é o criterio para acadar o obxectivo?
- Cal será a saída para cada un de nós?
- Mercaremos outros negocios?
- Creceremos ecolóxico ou non?
- Estamos preparados para unirnos a un negocio máis grande?
2. Titularidade
- Quen recibe que accións no negocio?
- Quen inviste que (diñeiro, tempo, experiencia, conexións, etc.)?
- Como se avalía o valor dunha empresa?
- O titular da opción é propietario e socio?
- Cales son as regras para transferir accións en caso de abandonar a empresa (considerar diferentes opcións)?
- Que obxectivos de propiedade empresarial perseguimos á luz do obxectivo xeral?
- Cales son as regras do programa de opcións, se o hai?
- Quen se encarga do financiamento se hai un déficit de caixa?
- Con que regras?
- Como se fan as achegas dos novos membros?
- Quen ten que preferencias?
- Quen actúa como apoderado nas negociacións cos investidores?
3. Xestión de operacións: cargos, roles e principios
- Quen é responsable de que e fai que?
- Cales son as claras liñas de responsabilidade?
- Cal é a estrutura de xestión da organización (xunta, director xeral, formas de votación e toma de decisións)?
- Por que principios nos guiaremos na construción dunha estrutura de xestión?
4. Actividade laboral e compensación
- Quen traballa como e durante canto tempo?
- É posible traballar noutro lugar do lado ou como freelance?
- Que hai que acordar cos socios e que non?
- É aceptable traballar para un competidor se un deixa a asociación?
- Quen recibe que salario e outros beneficios?
- Como se calculan as bonificacións?
- Que privilexios ten alguén (por exemplo, o uso dun coche de empresa)?
5. Xestión estratéxica
- Como poden os propietarios influír nas decisións da empresa?
- Onde están os límites das áreas de responsabilidade?
- Que cuestións son competencia dos propietarios dentro do consello de administración?
- Cal é a frecuencia das reunións?
- Que formas de xestión estratéxica utilizamos?
Sección segunda: relacións entre socios
6. Os nosos estilos persoais e a colaboración efectiva
- Quen somos segundo a tipoloxía DISC?
- Quen somos nós segundo a tipoloxía de Myers-Briggs?
- Cal é o noso estilo de xestión?
- Cales son os teus medos?
- Cales son os teus puntos fortes?
- Cales son as túas debilidades?
- Cal é a mellor forma de comunicarse con todos e que medios de persuasión utilizar?
7. Valores
- Que é importante para nós agora?
- Que é importante a longo prazo?
- Cal é o teu equilibrio entre min, a familia e o traballo?
- Cales son os valores persoais de todos?
- Cales son os nosos valores corporativos?
8. Xustiza interpersoal afiliada
- Que contribución fai cada un de nós ao negocio?
- Que vai cambiar co paso do tempo?
- Que nos dará a asociación e a compañía a cada un de nós?
9. Expectativas dos socios
- Que esperamos cada un de todos?
- Que esperamos de nós mesmos?
Sección terceira: O futuro dos negocios e as asociacións
10. Desenvolvemento de normas de comportamento en situacións non estándar
- Que pasará se chega un éxito tolo?
- Que pasa se comezan as perdas graves?
- Que pasa se recibimos unha oferta de compra dunha empresa antes da valoración prevista?
- Que pasa se un de nós se enferma gravemente?
- Que faremos se o noso compañeiro morre?
- Que facemos se un compañeiro entra nun conflito interpersoal co outro compañeiro?
- E se a túa parella ten unha crise familiar ou problemas familiares?
- Que pasa se o fundador decide abandonar o negocio?
11. Resolución de conflitos e comunicación efectiva
- Como resolveremos os conflitos?
- Onde está o límite entre o conflito laboral e o conflito interpersoal?
Recomendo encarecidamente que antes de iniciar unha asociación nun negocio novo ou existente, se senten todos xuntos e se fagan estas ou preguntas similares. En función das respostas, podes crear un acordo de colaboración. De novo, este non é un documento legal. Será único para cada negocio. As preguntas anteriores son só o meu exemplo. E recorda: o principal é a comunicación.
Ligazóns útiles:
Fonte: www.habr.com