Non tes que ler todo o texto, hai un resumo ao final. Eu son quen te coido porque son bo.
Descubrín unha cousa notable hai moito tempo e empregueino con éxito. Pero permíteme... Como podo dicir... O lado moral, ou algo así. É unha cousa demasiado gamberra.
Todo estaría ben, nunca se sabe cantas cousas de hooligan hai no mundo. Pero este é dolorosamente efectivo. Non podo resistir a tentación e aproveitar cando se presenta a oportunidade adecuada.
Érase unha vez que traballei como director de TI e vinme obrigado a escribir unha declaración sobre o departamento ou unha estratexia; non recordo cal era o nome deste papel. Os burócratas feroces comprobárono, pero perderon unha frase e contiña a quintaesencia desta cousa.
Soaba algo así. Se o Cliente dos servizos do departamento de TI quere cometer un erro, o departamento de TI informarao. Se o Cliente insiste en cometer un erro, o departamento de TI estará encantado de axudarlle con isto.
Aconteceu que na empresa onde eu traballaba, o persoal directivo cambiaba a miúdo. Cinco directores, cinco ou seis xefes de contabilidade, varios xefes de subministración, produción e vendas. Todos eles, tarde ou cedo, recorreron a min pola automatización. Co primeiro deles, a historia desenvolveuse segundo o escenario estándar.
Escenario estándar
Imaxínate: hai un director de TI e un xefe de contabilidade. Digamos que todo lles vai ben. A automatización lévase a cabo ao nivel adecuado, o volume de operacións manuais é bastante satisfactorio, non hai expansión de persoal, non hai traballos precipitados. Todo é transparente, comprensible e controlable. Case todo o traballo realízano os propios contadores, os programadores interveñen só no caso de "escoita, por que se converteu en vítima do autobloqueo, mira, por favor...".
E entón bam - e o xefe de contabilidade cambia, por algunhas razóns políticas. Moitas veces - xunto cun cambio de director. Chega unha nova tía e comeza a descargar a súa licenza. Eu son, di, o xefe de contabilidade, e ti es un programador. Eu digo - ti fai.
Ben, estou tentando explicar alí: din: mira, xa está todo configurado, non toques nada e estarás feliz. Non, dálle unha revolución na contabilidade. Asegúrate de refacer todo, reconfigurar todo e, o máis importante, o seu nome debería estar na páxina de título da lista de cambios.
Por suposto, defendo o que se creou antes. Como, todo está ben, todo funciona, todo é claro e previsible. Desenvolver é xenial, e isto é o que temos que facer. Pero romper todo en aras dos intereses persoais da carreira non é desenvolvemento. Vou incluír os custos, canto nos custou e canto custará o novo proxecto de remodelación. E o máis importante é que o resultado será exactamente o mesmo.
En resumo, argumento e demostro, querendo sinceramente o ben da miña empresa natal. Cal é o resultado? Como se ve esta situación desde unha perspectiva de terceiros?
Unha persoa suxire cambios. O segundo oponse. Nin máis, nin menos.
O problema viuse agravado polo feito de que, como dixen anteriormente, o xefe de contas acudiu xunto ao novo director. Aínda que nas conversas houbese xente que coñecía a historia e podía confirmar as miñas palabras, non o fixeron. Ben, máis precisamente, asentiron coa cabeza, pero asentiron a min e a eles. Ambas as partes coincidiron. Ao mesmo tempo, segundo as leis das matemáticas, ninguén tiña vantaxe.
En xeral, ao final sempre fun o extremo. Non quero cambios, agárdome ao vello, son inerte, penso só en min, só quero discutir e mostrarme, estou trabando o progreso.
En xeral, non son un parvo, así que non resisto indefinidamente. Ao final dígolle: vale, cólleo. Non estou de acordo, pero farei o que dixeches. Estarei "sombría e enfadado, pero camiñei".
A historia sempre acababa igual. Importante: sempre remataba da mesma maneira. Sempre.
Se non sempre, non me decataría da repetición do escenario.
Entón, a historia sempre remataba do mesmo xeito. Fixemos como pediu o novo xefe de contabilidade (ou calquera outro xefe). Unhas veces chegaban ao final, outras paraban no medio. Pero eles sempre estiveron convencidos de que eu tiña razón e el estaba equivocado.
Ao principio, tiramos e deixamos de usar algunhas das ferramentas e procesos. Ao final, botamos todo o que fixeramos durante as “reformas” e volvemos a poñer o que había antes do comezo das “reformas”.
Estaba quedando ridículo. Houbo un proceso e automatización da contabilidade do almacén que de forma consistente trouxo o resultado requirido. Cada novo xefe de contabilidade atacou este sistema con furia. Estaba apagado. Inmediatamente, as discrepancias comezaron a aparecer. Volvérono a acendelo. O xefe de contabilidade argumentou ferozmente que o sistema é o lume e que non hai vida sen el.
E fixemos amizade, como co anterior xefe de contabilidade, xefe de aprovisionamento, produción, vendas, etc.
Despois de observar esta imaxe e notar a súa repetibilidade, decidín experimentar.
Oso enfadado
Entón, outro xefe de contabilidade quedou no limiar. Anteriormente, laiábame de que os meus pés estarían na boca, tendo que pasar de novo por toda esta diabólica. Agora quedei encantado, e de inmediato preguntei, a quemarropa, que transformacións revolucionarias levará a cabo? Ben, ela deu o seu plan.
Pensei: por que me resistiría, probaría, se o resultado, en calquera caso, será o mesmo? Se discuto, farémolo de todos os xeitos, pero volverei a ser tachado de opoñente do cambio. Se, hipotéticamente, o facemos á miña maneira, é dicir. Se non cambiamos nada, entón non terei ningún esgotamento.
Decidín non resistir, senón apoiar e axudar. Pero cunha pequena advertencia: nunha reunión co propietario e o director, mencionei casualmente que considero inadecuadas as transformacións. Pero estarei encantado de axudarche a implementalas. Pensei que non lle farían caso. Por suposto.
Comezamos a preguntarnos: que tipo de merda é esta? Por que non estás de acordo, pero farano, e con alegría? Ben, comecei a tecer algo de novo sobre o feito de que pasamos por todo isto, e o resultado sábese de antemán, e haberá sentido cero, aínda volveremos ao sistema antigo. Pero non quero perder máis tempo discutindo. Vou axudar ao novo director a asegurarse de que está equivocado.
El, por suposto, púxose vermello coma unha lagosta e volveu choparme de maldicións, a máis inofensiva das cales foi "Quen te crees que eres, *****?" Eu digo, non creo que sexa ninguén. Só quero axudarche, querido amigo.
En resumo, o xefe de contabilidade seguía enfadado, pero seguiu insistindo no seu plan. O director apoiou ao seu xefe de contabilidade, pero non tan ferozmente como os anteriores. O propietario mantivo aberta e sorrinte a súa neutralidade. Quero, di, ver que vai pasar.
O resultado foi estraño. Primeiro, por suposto, os cambios fallaron, igual que as iteracións anteriores. Pero o principal é que o xefe de contabilidade foi despedido por iso.
Antes, foron despedidos máis tarde, cando xa nos fixeramos amigos, e por motivos non relacionados comigo. E aquí é moi específico: despedironme por suxerir algún tipo de herexía, gastaron moito tempo e diñeiro e, finalmente, volveron ao sistema antigo. Ademais, "díxose".
Quedei completamente impresionado. Enfermei de depresión durante un par de días; en principio, non me gustan os despedimentos. E aquí, ao parecer, por culpa miña. Pero despois nada, marchou. E empezou a prestar desservizos de novo.
Resúltame difícil dicir exactamente cantas persoas foron despedidas deste xeito. Pero houbo varios, de distintas unidades e servizos. E sempre segundo o mesmo escenario.
O guión é sinxelo. Unha persoa chega a un posto e propón cambios relacionados coa automatización ou os procesos (é dicir, a miña área de responsabilidade). Piden a miña opinión. Eu digo que os cambios son incorrectos e, ao mellor, non haberá dano por parte deles. E sempre engado: pero estarei encantado de axudarlles a implementalas. A nova persoa cae nun estupor, pero xa non pode retroceder. Facemos cambios, é despedido.
Ao principio estivo chulo. Entón asusteime.
Oso amable
Unha vez lin sobre o concepto de falla rápido, falla barata. O punto é sinxelo: non é necesario iniciar cambios colosales, senón presentar hipóteses e probalas rapidamente, sen gastar moito tempo e diñeiro. Se a hipótese resulta errónea, coñecerase rapidamente e ninguén sufrirá moito.
E entón xurdiu unha oportunidade. Un novo xestor de subministración entrou e propuxo cambios. Foi o primeiro que pensou en vir a min persoalmente, e non manter unha reunión co director e co propietario.
Ben, eu deille a mesma diatriba: que ofrecía merda, e non sairía nada. Pensei que agora ía correr a queixarse. Pero senta e non vai a ningún lado. Pensemos en algo, di.
Aquí é onde lembrei falla rápido, falla barata. Imos, digo, probar a túa hipótese nun sitio local. Estaba moi feliz. Levaron unha moza de todos os seus empregados, cambiaron o seu proceso, automatizaron un pouco e observárono durante un par de semanas. O máis importante é que non llo contaron a ninguén excepto a esta rapaza.
O resultado era esperado: os cambios non provocaron o efecto esperado polo novo xefe. Pero outro resultado foi completamente inesperado para min: este rapaz converteuse inmediatamente no meu amigo. Sobre todo despois de falarlle do camiño que seguiron todos os seus antecesores. Ben, comezamos a ter sinerxías.
Tamén rematou, e o tipo foi expulsado. Pero foi o primeiro en ser expulsado non por malos resultados, senón por motivos persoais moi prosaicos.
Entón aconteceu un incidente semellante co novo director. Houbo dificultades coa posición do director de produción, e decidiu traer o seu propio home. Pedinlle que valorase o candidato e, en xeral, que expresase a súa opinión. Sen mirar ao candidato, digo: non terá éxito en nada, porque a razón non está nesta posición, senón no seu entorno. Mentres o ambiente e os procesos relacionados funcionen como o fan, ningunha persoa permanecerá nesta posición por moito tempo.
A conversa foi de novo un a un. O director escoitoume, sorriu e dixo que o faría á súa maneira. Devolvín o sorriso, encolleime de ombreiros e marchei.
Catro meses despois, cando el mesmo expulsou a este director de produción, chamoume e contoume os motivos. Recordei a nosa conversación anterior, asentiu e dixo que se acordaba. E marca solemnemente a caixa de "tiña razón". Comezamos a discutir sobre os cambios no entorno que rodea ao director de produción. Si, e fixémonos amigos, ben, na medida do posible.
Resultou ser unha especie de flaco favor. A única diferenza do maligno é que non hai terceiros. Polo demais, todo é igual: vén unha nova persoa, propón cambios, digo que nada vai funcionar, pero estarei encantado de axudar, axudo, nada funciona.
Si, os resultados tamén son diferentes. O mal servizo fai que a persoa sexa despedida. A amabilidade fai dunha persoa o teu amigo.
Oso provocador
Isto é absolutamente unha bomba. Non traballa con novos chegados, senón con vellos empregados. Tan poderoso que xa teño medo.
O guión é sinxelo. Buscamos un xefe que estea facendo algo mal. Planteamos esta cuestión en varias iteracións. Primeiro comentámolo con el, ou acepta ou resiste. O seguinte é o garfo.
Se está de acordo, ofrécémonos voluntarios para axudar. Ofrecemos métodos, automatización ou participación persoal directa. El acepta felizmente. Por participación persoal demostramos que os métodos funcionan, mostramos o resultado local. Despois dámoslle para que o acompañe, como, aquí, tómao e faino como fixen eu.
Se inicialmente se resiste, entón continuamos as iteracións da discusión, pero en presenza de terceiros. O home segue resistindo. Engademos unha frase clave: os métodos non son importantes, os resultados son importantes. Como todo está mal contigo e necesitas solucionalo. Podes usar os teus métodos, ou podes usar o meu. Os meus foron probados, os resultados foron así. O teu - Non o sei, pero respecto o teu desexo de facelo todo ti mesmo. E, por suposto, estarei encantado de axudarche.
Aquí o garfo volve xuntarse. Non importa se unha persoa actúa usando os teus métodos ou os seus propios. O resultado é case sempre o mesmo: falla. E é despedido, ou eliminado, ou se lle fai outra cousa desagradable.
E se ten éxito, entón o resultado para min sempre é positivo. Se actuou usando os meus métodos, entón o beneficio é triple: o resultado conseguiuse por instigación miña, e eses mesmos terceiros estaban convencidos da eficacia dos meus métodos, e eu mesmo probei outra hipótese. Se actuou usando os seus propios métodos, entón o beneficio é único: o resultado conseguiuse por instigación miña.
O método, por suposto, cheira a abominación. Pero en condicións nas que non hai desenvolvemento, ninguén necesita nada, ninguén quere moverse e probar algo novo, axuda moi ben.
Si, e dá unha boa razón formal para despedir a un mal xestor. Por desgraza, ás veces falta tal razón. Pero aquí todo é sinxelo: aumentas artificialmente as expectativas do teu xefe, non as cumpre e ninguén quere avalialo segundo os mesmos criterios.
En total
Os métodos son realmente asustados. Tanto na súa eficacia como na súa inhumanidade. Simplemente tómao e comeza a axudar abertamente a aqueles que queren cometer un erro. Sen ocultar a súa actitude ante a propia idea de cambio.
Normalmente, de todos os xeitos, hai algún tipo de ética corporativa, ninguén quere sacudir o barco. O comportamento esperado é ou desacordo e resistencia, ou desacordo e indiferenza, ou acordo e indiferenza, ou acordo e participación.
E aquí - desacordo e participación. E non só a participación: unha persoa corre por diante da locomotora que, segundo a previsión, debía sabotear o proceso. O estupor do iniciador do cambio está garantido.
Tamén hai un resultado esperado: despois de varias iteracións comezan a escoitarte con máis atención.
Os que foron o terceiro - porque tes razón con demasiada frecuencia.
Os que recibiron un bo oso - porque os axudaches e non os regalaste.
Os que recibiron un oso enfadado, para non volver queimarse (se non foron expulsados, claro).
Só os que recibiron un oso provocador tratan de non ter máis nada que ver contigo. Aínda que, sempre que.
Resumo do artigo
Están tentando presionarte para que participes nos cambios. Ou a súa implementación total, como a automatización. Os cambios, na túa opinión, son estúpidos e prexudiciais.
Intente non resistir, non permanecer en silencio, senón dicir: creo que os cambios son unha merda completa, pero con moito gusto implementareinos.
Caerán nun estupor, pero seguirán actuando. Implementa os cambios con sinceridade e alegría.
Cando todo falle solemnemente, diga - Díxencho. Non haberá queixas contra ti, porque... intentaches. Ademais, máis que ninguén - isto será obvio. Este é un oso enfadado.
Se lle dis a unha persoa persoalmente, e non publicamente, que non estás de acordo, pero levarás felizmente a cabo o seu plan, entón este é un bo oso. Os cambios fallarán e a persoa converterase no teu amigo.
Se unha persoa ten problemas, podes mostrarllo a el ou a terceiros. Propón cambios e a túa participación activa neles. Se unha persoa fai o que ti dis, será bo. Se non o fai, entón todo será malo para el. E é bo para ti, porque ofreceches unha idea, un plan e axuda. Este é un oso provocador.
Con coidado. Os desservizos son un método moi eficaz. Polo momento, polo menos. Debido á presentación, comportamento e patróns de ruptura inusuales.
Fonte: www.habr.com