O cerebro da empresa. Parte 2

Continuación da historia sobre as vicisitudes de introducir a IA nunha empresa comercial, sobre se é posible prescindir completamente dos xestores. E a que (hipoteticamente) podería levar isto. A versión completa pódese descargar de Litros (gratis)

***

O mundo xa cambiou, a transformación xa comezou. Nós mesmos, por vontade propia, convertémonos en dispositivos para ler instrucións desde un ordenador e un teléfono intelixente. Pensamos que sabemos como facelo ben, pero cada vez recurrimos máis a buscar respostas en Internet. E facemos como alguén escribiu ao outro lado da pantalla, confiando cegamente nel se acertaba. Unha persoa non pensa críticamente se o seu desexo está satisfeito. O pensamento crítico cae a cero. Estamos preparados para mergullarnos de cabeza en algo que nos inspire confianza e que revele ata os nosos desexos máis profundos. Pero alí, ao outro lado da pantalla, xa non hai unha persoa, senón un programa. Ese é o truco. O programa corporativo adiviña os desexos dos consumidores e gaña a súa fidelidade. Supuxín que só quedaba un paso antes de crear desexos. E a persoa será completamente conducida pola máquina. Supoño, pero aínda non lle deu moita importancia. Ata agora houbo un resultado que nos gustou.

E comecei a entender por que as grandes corporacións comen ás pequenas. Non só porque poden acumular grandes fondos para a súa compra. Teñen grandes datos sobre o comportamento dos seus clientes que non se poden comprar en ningún lado. E polo tanto teñen a oportunidade de manipular as opinións dos compradores. Simplemente identificando características que inflúen na elección mediante grandes estatísticas.

Automatización de compras e prezos

Cando un mes despois engadimos a puntuación no sitio, a busca de recomendacións e a creación de banners, fixen unha presentación que mostraba a eficacia ao consello de administración. Cantas operacións eliminamos, cantas vendas adicionais fixemos a través de mailings e banners. O xeneral estaba notablemente satisfeito. Pero só dixo brevemente que debemos continuar co mesmo espírito. Máis tarde, o persoal veu correndo a min para asinar a nova cantidade do meu contrato. Era unha vez e media máis alta. E no marketing houbo unha discusión moi animada sobre quen faría que agora.

Decidimos celebralo en equipo e fomos xuntos ao bar. Max felicitounos a nós e a si mesmo por Skype. Non lle gustaban esas festas. Pola noite escribiu: "É hora de comezar a comprar. A máis fosa negra. Estade preparado".

"Por onde comezamos", escribínlle a Max pola mañá.
- Do inventario. Xa mirei as estatísticas e llos reenviei. Os comerciantes non adiviñan stocks en absoluto e usan unha función de aproximación primitiva. O erro é tal que exceden o almacén nun 15% e despois teñen que vendelo a cero. E os bens demandados adoitan escasear, o que resulta en cero sobras. Nin sequera contarei canta marxe se perde para non enfadarme.
- Como xestionaremos as compras?
– Hai estatísticas dun par de anos, aínda que pensaron en mantelas. Vou lanzar Raptor, dálle todas as funcións que podes recoller. E comprobarémolo utilizando os datos actuais de vendas.
- Que datos se deben recoller?
– Si, calquera cousa que poida influír ou simplemente correlacionar coas vendas. Previsións meteorolóxicas, tipos de cambio, aumentos de prezos dos provedores, interrupcións de entrega, todo o que podes atopar nas estatísticas. Compra chocolate para analistas e quítalles todo o que teñas.
-¿Cales son as previsións?
– Se facemos todo correctamente, o erro na formación do inventario para o período non superará unha media de 2-3 pezas.
- Parece fantástico.
– Dixeches o mesmo cando empezaches a facer mercadotecnia. Por certo, aquí será necesaria unha análise de clientes; unha das características será unha cesta xeneralizada de clientes.
- Qué significa?
– Dependencia da contratación da venda conxunta de bens. Non se poden mercar 10 pezas do produto A sen mercar 4 pezas do produto B se no 40% dos casos se venden xuntas. Está claro agora?
- Xenial.
– Tardaremos un mes e un par de semanas en configuralo. E cómpre agradar ao director de vendas que agora non son os seus loitadores os que en breve se encargarán de comprar.

Parecía sinxelo despois dunha presentación tan encantadora dos resultados da implantación do módulo de marketing. Pero despois da primeira conversación co director de compras, decateime de que sería difícil. Os empresarios non simplemente entregarán as súas compras a unha máquina. Sempre e en todas partes, o que e canto mercar decidía o xerente. Esta foi a súa competencia única. Pola contra, suxerimos simplemente completar as tarefas de adquisición do sistema. Realizar negociacións e celebrar contratos. O director de compras tiña un argumento: “Se o sistema comete un erro, quen será o responsable? A quen lle debo preguntar? Do teu sistema? Polo menos podo regañar a Ivanov ou a Sidorov". O contraargumento de que o cheque deu un erro, moito menor que o que fan os comerciantes, non foi convincente. "Todo funciona sobre os datos dos xoguetes, pero na batalla pode pasar calquera cousa", contrapuxo o director ao meu argumento. Saín molesto, pero aínda non lle dixen nada a Max. Tiven que pensar niso.

"Hai un problema no sistema", recibín unha mensaxe de Max ás seis da mañá.
- Que pasou?
– Analizamos as vendas en función das compras que realizaba a xente. Están tortos, e as vendas tamén. O sistema é malo para prever vendas.
- Entón, que debemos facer? De onde sacamos os datos do que hai que comprar? Non temos máis que vendas, que é o que miran os empresarios.
– Por que os xestores deciden que necesitan os clientes? Deixa que os propios clientes decidan o que necesitan. Simplemente analizaremos as súas solicitudes na nosa web.
– Isto é inesperado, pero certo! Como comparamos o que buscaban co que necesitan comprar? As solicitudes non sempre son claras.
– É sinxelo, non o atopan con nós, pero atópano nos buscadores. E buscaremos resultados que estean dispoñibles nas tendas en liña. Haberá erros, pero con big data suavizarase.
- Brillante.
- Grazas, sei. Establecerémolo como función de corrección para a formación adicional do modelo de contratación. É unha longa espera para os comerciantes para mercar, vender e incorporalo ao modelo.

Os rumores de que estabamos a crear un sistema de compras comezaron a estenderse rapidamente. Algúns empresarios ata deixaron de saudar, pero algúns acudiron e preguntaron que sería capaz de facer ela e como o íamos implementar. Sentín que as nubes se estaban acumulando e estaba preparado para ir ao director xeral antes de cambiar a xestión de inventarios ao noso modelo adestrado. Pero Max suxeriu que o sistema se finalizase primeiro.
– Necesitamos un sistema automático de fixación e modificación de prezos. Sen prezos sistemáticos e uniformes, o modelo de contratación é tonto e confuso. Os prezos deben cambiarse rapidamente para adaptarse ao competidor para non perder marxe. Os empresarios tamén se meten aquí.
– Estou de acordo, pero será difícil...
- Necesitamos escribir un analizador de prezos nos sitios web dos competidores. Pero como podemos comparalo coas nosas posicións? Non quero involucrar as miñas mans aquí.
– Temos posicións con artigos de fabricantes, están nos sitios web dos competidores.
- Exactamente. Entón é fácil de facer, coida a lista de competidores para cada categoría. E pensarei no panel de administración, ao que engadiremos regras para cambiar os prezos. Canto cambiar con diferentes demandas e recargos da compra de bens. Será necesario activar o Raptor.
– Pois os prezos seguen cambiando os propios directivos, cando teñen tempo de mirar os prezos dos competidores ou cando os cambia o provedor. Non estou seguro de que poida ser persuadido para dar isto ao sistema.
- Si, non cambian nada, mirei, só os suben, e aínda así poucas veces. Ninguén cambia nada rapidamente. Os empresarios parecen non ter tempo para mirar os prezos. E non é realista facer un seguimento dunha matriz de miles de produtos multiplicados por unha ducia de competidores. Necesitamos un sistema.
– ¿Existen sistemas prefabricados deste tipo?
- Buscaremos algo axeitado. Vostede prepara un informe sobre a transferencia de prezos a unha máquina automática, vouche dar estatísticas e unha aproximación do que ocorrerá como resultado da automatización dos cambios operativos nos prezos dos competidores.
– Isto será máis difícil de facer que co marketing, xa falei co director de compras. De momento está en contra, só como pista.
– Hai un 20% de prezos no sistema que ninguén cambiou durante 2-3 anos. E venden por eles, moi probablemente, xa a menos. Isto non é suficiente?
-Teño medo que non. Estas son persoas, entendes. Privámolos de poder sobre a contratación, buscarán argumentos para derrubar o noso sistema de previsións. Só por despecho, non van comprar o que ela ofreceu.
- Vale, facémolo máis sinxelo. Recomendará, e ao cabo dun trimestre calcularemos a diferenza, canto recomendou o sistema e canto comprou o comerciante. E veremos canto perdeu a empresa con isto. Só non fales dos cálculos aos directores, que sexa unha sorpresa convincente. De momento, pasemos ao seguinte sistema.
Foi un compromiso. Acordei co director de compras que o sistema sería recomendado aos empresarios, pero eles decidirían por eles mesmos. Entre todos mantivemos unha reunión co director xeral, onde lle presentamos o plan de implantación. Só insistín en que realizamos unha revisión do rendemento cada trimestre. Pasou un mes.
– Mentres deciden comprar alí, farei compras totalmente automáticas; as solicitudes de compra enviaranse directamente aos provedores a través da API. Aquí non hai nada que facer os empresarios.
- Espera, pero non todo se pode automatizar, o mesmo traballo cun provedor, isto é regatear, precísanse calidades humanas, capacidade de comunicación, de negociación.
– Os mitos son todos inventados polas persoas para si mesmos. E a xente, coas súas negociacións, simpatías e outras características non sistémicas, só estropea todo e introduce ruído no sistema. Hai prezos no mercado, cómpre tomar o prezo máis baixo dun provedor de confianza. Todo o demais é fantasía. Crearemos unha bolsa de compras pechada para provedores acreditados. O sistema mostrará lotes, os provedores competirán para ver quen é máis barato, o sistema controlará o prezo final, expulsando aos bandidos da bolsa. Todos. Para os comerciantes só queda a acreditación. Porén pensarei un pouco máis.
- Ben, tamén hai outros factores, o historial da relación, bonificacións do provedor.
– A historia é só para a historia, hai un mercado e un prezo no momento da compra. E sen máis historia. Todo isto é unha escusa para aumentar o prezo. E hai que ter en conta as bonificacións repartidas polo prezo do artigo adquirido. Todas estas son cousas de mercadotecnia para a xente, pero non para o sistema. O sistema aínda terá en conta a bonificación no prezo de negociación.
– Queres quitarlles o último aos empresarios.
– Quitámoslle todo aos comerciantes, por que hai que deixar algo aos empresarios?
Pasaron tres meses, Max rematou de facer o sistema de análise e compra. Fixen estatísticas sobre o recargo nas compras dos comerciantes e calculei o recargo se as compras se fixeron segundo as recomendacións do noso sistema. Mesmo sen prezos, as perdas foron de centos de millóns. Enviei un informe ao xeneral. Houbo un pequeno terremoto na oficina. O director de compras e os seus adxuntos camiñaron polo corredor vermellos e enfadados, como xogadores dun equipo de fútbol perdedor. Os empresarios foron excomulgados da compra desde o primeiro día do mes seguinte. Poderían facer compras só para proxectos específicos, así como atopar provedores dun produto novo que identificamos que os clientes non atoparon na páxina web. Volvín reunir ao equipo no bar, había algo que celebrar.
Sentado nun bar, intercambiei chistes con Max por Skype. Tamén bebeu e chanceou facilmente en resposta.
– Como consegues escribir tanto código? Para outros leva meses. Escribes como máximo nun. Dígame sinceramente, admites un montón de programadores interesados?
"Ninguén que estea avanzado xa escribe código por si mesmo, bebé". Só fan isto os xuvenís. Eu só invento arquitectura. E hai moito código gratuíto en Github e noutros lugares. Hai tanto escrito sobre iso que durará moitos anos. Para que escriba, cómpre poder ler o código e corrixilo para que funcione, a pesar da maldade do seu desafortunado creador, que desesperado o publicou na rede. E conéctao mediante API ao sistema xeral como un microservizo. Ás veces engado interfaces entre microservizos. E sen cuadrilla.

Mashob en busca de persoal

Segundo os nosos plans, foi a quenda do persoal. Este foi o servizo máis non informatizado da empresa. E houbo que reforzar o persoal antes de asumir os responsables de vendas. Ese era o noso plan.
- Pois por onde comezamos a automatizar o persoal? – Comecei a Skype con Max o luns pola mañá antes do sprint.
– Comecemos pola selección de persoal. Aínda buscan currículos eles mesmos, a través de buscas de palabras clave en Hunter?
- Si, pero como se non? Buscan durante moito tempo, pero atópano.
- Hai unha API. Crearemos un panel de administración: enumera os parámetros do candidato que estás a buscar, separados por comas e agarda o currículo. Ademais, podes poñelo en busca constante; en canto apareza un novo currículo con tales calidades, irá inmediatamente ao xestor de recursos humanos. Velocidade, a velocidade é todo. O primeiro en chamar é o primeiro en invitar.
- É certo. Tamén escoitei que buscan a quen se incline a este tipo de traballo e que se quede durante as probas. Relevante para os xestores de vendas.
– Non hai necesidade de probas, Raptor formarase en currículos e datos das redes sociais para os que se atrasen e non se atrasen, un modelo sinxelo, pasaremos por el os currículos recibidos do cazador con extracción adicional de candidatos. 'datos da rede social.
– Busquemos tamén por psicotipo, temos un algoritmo para determinar o psicotipo a partir das redes sociais.
- Para qué?
– Temos un psicotipo de tomadores de decisións. Achegaremos segundo compatibilidade. A probabilidade dun acordo aumentará.
"Ben, xa ves, tes grandes ideas, pero queixácheste", dixo Max de forma inesperada, pero inofensiva.
"Tamén lles faremos un sistema para marcar e invitar un día", engadín para a confirmación final da miña clase.

En contraste coa historia das compras, o departamento de RRHH aceptou o noso sistema con estrondo. Aínda lles queda moito traballo, ningún sistema lles podería quitar a primeira entrevista e contratación coa comprobación de documentos e a sinatura de contratos. Trátase de persoas que traballan coa xente. O sistema fíxose rapidamente, xa que Hunter tiña unha boa API. Estabamos preparados para comezar a parte máis difícil: as vendas. Pero Max cambiou de súpeto de opinión.

Ollos no almacén

– Antes de automatizar os vendedores, todo o demais debe funcionar como un reloxo. Temos que facer loxística. Tamén fan mal o momento e a precisión da montaxe da orde. Ata que se poidan substituír por montaxe automática, axudarémoslles con outros.
- Como podemos axudar? Aínda non podo imaxinar, todo é traballo físico, non automatizado por programas. Imos comezar a facer robots?
"Vexo que estás de bo humor hoxe". Non, non robots, senón ollos. Imos facer dous sistemas. O primeiro é unha aplicación móbil para determinar o código dun produto recibido dun provedor a partir dunha foto. Mostrará inmediatamente o lugar de almacenamento no almacén. Axiliza a recepción de mercadorías. O segundo é un sistema para recoñecer o movemento dun almacenista ao realizar unha orde. Rastreador con recoñecemento de mercadorías recollidas no carro. É improbable que lles guste, pero deixarán de estar á volta da esquina.
- Non temos especialistas en visión artificial.
– Non é necesario, pídeo externamente, con sistemas de recoñecemento de produtos previamente adestrados. Hai algúns, lin nalgún sitio, atoparás. Mentres tanto, vou traballar no sistema de vixilancia.
- Seguimento de que? Non o contaches.
– Necesitamos controlar todos os procesos, non só os loxísticos.
– Por que control tan total?
– Engadiremos unha cadea á análise do cliente cunha enquisa sobre a satisfacción dos que recibiron o pedido. Identificaremos inmediatamente cando os clientes teñan problemas.
– Esta é unha boa idea, hai moitas solicitudes con queixas no contact center. Pero por que vixilancia?
– Conectar información sobre problemas dos clientes con información sobre fallos de procesos. Isto permitirache identificar inmediatamente onde está a causa do fallo ao traballar cos clientes. E eliminalo rapidamente. Menos clientes terán que sufrir, máis vendas e beneficios.
- Quen arranxará estes fallos?
– Xestión operativa, para que máis se necesitan? O traballo das persoas é influír na xente. Os fallos no 99% dos casos están relacionados co rendemento humano. Un par de traballadores do almacén enfermáronse e non se presentaron ao traballo: os clientes non recibían pedidos. O xestor debe trasladar rapidamente as persoas a outra área. Ou establecer un tempo de procesamento máis longo no sistema para non enganar aos clientes. Iso é todo.

No primeiro mes, a implantación do programa de almacén aumentou a velocidade de recollida de pedidos nun cuarto. Resulta que todos o sabían, pero non puideron pillar á xente do almacén facendo algo mal. Pero non todos estaban satisfeitos co sistema de seguimento do proceso. As estatísticas fixéronse transparentes sobre quen realiza cantas operacións. A diferenza entre os xestores individuais resultou ser significativa. Algunhas persoas só traballaban, e algunhas persoas traballaban ás veces. Eu mesmo non esperaba isto e nin o crin ao principio. Despois de ofrecer estatísticas comparativas, varias ondas de terremotos percorreron a oficina. Algúns líderes na reunión de planificación miráronme coma se fose un inimigo feroz. Pero ninguén intentou opoñerse abertamente ao proxecto.

Vendas sen vendedores

Finalmente, estabamos preparados para automatizar a ligazón máis importante: os xestores de vendas. Esta era a casta máis intocable. Era posible ralentizar a mercadotecnia e criticar as compras, pero as vendas sempre foron separadas: xeraban ingresos. Non houbo automatización nas vendas. Había un libro de problemas no que se anotaban instrucións para os xestores de clientes. Esta era a axenda de actividades do xerente, que cubriron formalmente os venres durante toda a semana. Era imposible comprobar se o xerente estaba na oficina do cliente ou só notaba que estaba nunha reunión. Non se rexistraron correos nin chamadas. Como dicían os bondadosos xefes dalgunhas oficinas de vendas, o director acode ás reunións de 10 a 15 veces ao mes. O resto do tempo sentan ao teléfono na oficina. E procesa os pedidos entrantes, aínda que hai un centro de contacto para iso. Todo foi como unha crise clásica: todo o mundo sabe que nada funciona como debería en teoría, pero ninguén se atreve a cambiar nada. As clases altas non poden, as clases baixas non queren. E así tivemos que entrar neste sistema conservador co noso sistema automático de xestión de vendas. O director de vendas foi moito máis duro que o director de compras. E ata tiña medo de falar con el sen o xeneral. Pero era necesario asumir un elo fundamental na cadea de vendas. Pero antes tiven que discutilo con Max.

– Por onde debemos comezar a desmantelar as vendas? –Empecei o luns pola mañá.
– Desde a contabilidade e o control. Os vendedores son os únicos que permanecen fóra do control do sistema.
– Parece duro, pero que imos facer exactamente? Aínda non teño idea de como controlar aos xestores de vendas nos campos.
– Faremos unha aplicación móbil que deberán activar en horario laboral. Con xeolocalización e seguimento dos enderezos dos clientes das reunións programadas.
– Se houbo unha reunión e a xeolocalización mostrou a reunión, computarase automaticamente a tarefa para a reunión?
– Non, o micrófono seguirá funcionando e as conversacións descifraranse na nube. Se todas as palabras clave da tarefa foron mencionadas e os interlocutores son recoñecidos na conversa, entón a tarefa será recoñecido. Tamén se recoñecerán dende a cámara os locais e sinais de oficinas. O xerente terá que tomar fotografías do lugar da reunión.
– Xenial, pero isto é control total, non todos estarán de acordo e poden protestar
– E é mellor que se marchen, estamos preparados para unha contratación masiva de persoal. Virán outros novos e darán por feito ese sistema.
– Pero espiar é dalgún xeito, bueno, en xeral, non o faría por min mesmo.
- Non escoitaches o final. A aplicación solicitará ao xestor o script de vendas correcto, recomendacións de produtos, respostas ás obxeccións, información inmediata sobre as preguntas do cliente, todo isto na aplicación e automaticamente a partir do texto recoñecido durante a conversa. Para facelo, acéndeo. Non saben vender, polo que non van ao cliente. E coa aplicación, a confianza aumentará.
- Como o imaxinas?
– Coloca o teu teléfono diante de ti e mírao durante unha conversa. Si, polo menos xunto co cliente. No teu teléfono aparecerán widgets como "Non esquezas incluír no teu pedido". Ou "O 91 % dos nosos clientes reciben os seus pedidos a tempo" en resposta a unha obxección ou "O cliente pode estar interesado no servizo X". Todo depende de como o presentes ao xestor e de como lle sexa útil. Moitas persoas non se atopan porque non saben como falar cun cliente; un asistente así axudaralles. O sistema fará toda a venda por eles. E a porcentaxe é para eles. Os medos hai que vencer a través da educación. Non o dixen.
- Non sei, imos probar. Téñolle moito medo ao director de vendas, e aínda ofreces tal cousa.
- Iso non é todo, as tarefas da aplicación, como planeamos, virán da análise do cliente. Que vender, como persuadir. Pero a aplicación tamén transmitirá datos sobre a reunión de volta. E o sistema analizará o resultado das vendas. Se existe, é un pase; se non, anotámolo. E o propio sistema ofrecerá cambiar de xestor, despedilo ou cambiar os seus clientes.
- Queres a miña morte. Como podo vender isto ao director de vendas?
- Vai ao xeneral, que fale con el. Creo despois do que fixemos, e o director de vendas confía no director xeral. Este é o caso cando é necesario.
- Vale, intentarei. Cando cres que podemos facelo?
– Esta é unha aplicación estándar, estará lista nun mes con todas as integracións.

Un mes despois, presentamos a aplicación nunha conferencia de vendas web. Fixen unha presentación expresamente dende a oficina de vendas, onde reunín aos responsables locais. Houbo un silencio de morte, e nin unha soa pregunta. A partir do luns despois da presentación, debían comezar a activar as aplicacións en horario laboral. Seguimos as inclusións. Só un terzo dos xestores fixo isto. Demos un sinal aos xestores de vendas. E comezaron a esperar de novo. Nada cambiou, pero unha semana despois comezaron a chegar dende o campo sinais de que todos os directivos marchaban. De feito, o 20 por cento abandonou, foi un fracaso. Todos os vendedores rebeláronse contra min. Apoiábanse en compras reivindicativas. Por primeira vez non sabía que facer. Era imposible escoitar a Max e implementar un sistema de control ríxidamente completo. Foi necesario gradualmente e cun longo período de probas. Habituación.

"Non debería telo escoitar; as vendas aínda tiñan que facerse doutro xeito". O proxecto estaba en ruinas, un terzo dos xestores abandonou. Podería ser despedido.
- Espera, quen fixo o alboroto?
– As vendas, por suposto, quedaron sen xestores, non atoparán tanto persoal axiña, e perderemos clientes durante este tempo. Esta é unha marcha; un terzo dos directivos marchou á vez en todas as rexións.
– Quen lle dixo que perderiamos clientes? Estás seguro?
- Pois non pode ser que a xente marche, pero quedan as vendas.
- Non vexo ningunha perda nas vendas. Xa pasaron dúas semanas. Os clientes seguen comprando. A través da páxina web, a través do contact center, a través da oficina. Os xestores marcharon, pero non os clientes.
- Estás seguro? Isto é estraño cando menos. Os vendedores están seguros de que "todo está perdido, xefe" (c).
"Están seguros de que agora non teñen a quen controlar, pero para o resto, mira os números, non os berros". En xeral, creo que todo foi perfecto. Marcharon pola súa conta, a diferenza dos comerciantes.
-Estás bromeando? Poderían despedirme e romper o meu contrato contigo.
– Busca por ti mesmo, creamos un sistema para reducir custos e persoal. Os que recibían salarios, pero realmente non aumentaron as vendas, deixárono por conta propia. Esta é unha vitoria, non un fracaso. Acudir ao director xeral e mostrar as cifras de redución dos custos de nóminas nun 30% coas mesmas vendas. Fixemos todo ben.
- Pero as vendas están enfadadas e xa denunciaron ao xeral.
– Sales está enfadado porque expuxemos a verdade sobre o traballo dalgúns directivos. Vexo que un terzo dos directivos, pola contra, usan activamente a aplicación, e isto correlaciona co crecemento das súas vendas. Colle os números e vai á xeral. Os números conquistarán a todos.

Comprobei os números de novo tres días despois. Todo está correcto, as vendas van segundo o previsto, nada caeu. Enviei primeiro os números ao director de vendas. Suxeriu discutir. A conversa transcorreu con calma, pero prometeu comprobar todo. E se isto é así, entón parará a contratación de directivos. As estatísticas eran convincentes, e el entendía a reacción do xeneral. Un terzo dos seus subordinados non fixo nada. Ou mellor dito, segundo a miña versión, estaban tramitando pedidos entrantes que, tras o seu despedimento, foron xestionados polo centro de contacto. Enviei as estatísticas ao xeral. Un mes despois, todos os subdirectores de vendas foron eliminados. E as vendas comezaron a crecer porque os novos xestores comezaron a visitar os clientes. Cun cómodo asistente na palma da man.
Despois desta historia, comecei a sentirme como un espartano que saíu do campo de batalla apenas vivo, pero vitorioso. Un guerreiro corporativo. Só o inimigo non estaba fóra, senón dentro. Dentro de nós mesmos. Os nosos hábitos son o noso inimigo.

Auxiliar de vendas de voz

O seguinte na fila foi o centro de contacto, que por aquel entón xa estaba pechado das chamadas. Pero non entendía como automatizar a voz.
– O centro de contacto pide axuda despois da nosa operación de venda. Non poden facer fronte. Este é o último punto da automatización. Pero isto é comunicación en directo. Aquí, como loxísticos, é pouco probable que axudemos; necesitamos xente.
– Follar a xente, automaticemos todo. Faremos un bot de voz. A rede está chea de bots de diálogo e voces en off. Proxecto sinxelo.
-¿Estás seguro de que isto é posible? Escoitaches a gravación da conversa co cliente? Isto é lixo! Non só hai interxeccións, tampouco hai lóxica, moitas palabras innecesarias, nin signos de puntuación. E abreviaturas que ningún Google pode recoñecer. Xa pensei nisto, lin materiais da conferencia, só consignas, nada real.
– Por que complicas a tarefa?
- En termos de?
– Por que cómpre recoñecer todas estas palabras extra se sabe de antemán o que quere o cliente. El quere un produto, temos todos os nomes e sinónimos dos produtos, postos nos andeis por empresarios (polo menos grazas a eles por iso). Engade aquí algunhas construcións sintácticas máis da gramática xerativa coas que pode expresar este desexo. Todo o demais non necesita ser recoñecido. O vocabulario dos bens é limitado, o marco do diálogo tamén é comprensible e pódese describir. Coloque marcadores para afastarse do marco de vendas a outros temas, onde haxa bots ou un operador, se a conversación está completamente fóra do tema, e iso é todo. O cliente adaptarase ao resto se quere mercar. E Raptor tamén adestrará o sistema sobre precedentes exitosos e infrutuosos. Por suposto, o bot será axudado por todas as nosas funcións de recomendación da análise do cliente. Sabemos por teléfono quen está a chamar.

-¿Estás seguro de que isto será suficiente? Algo é demasiado sinxelo, as corporacións están loitando co problema e vostede ofrece unha solución aparentemente sinxela.
– Xa che dixen que na corporación traballa a mesma persoa ca min, só que non entende un carallo ou non quere simplificar a súa tarefa, porque se lle paga polo seu tempo, non pola súa solución. O resto da xente da corporación é plancto inútil que só fai informes. A solución é sinxela porque son demasiado preguiceiro para facer algo complicado. Se isto é suficiente para solucionalo, por que complicalo?
– E as abreviaturas?
– Son fáciles de calcular e crear un dicionario: todos están escritos en Kapsluk. Só cuestión de minutos.
- Caramba, nin o pensei, aínda que pareza obvio.
– Pero, en xeral, ata os traballadores migrantes musgosos se comunican por WhatsApp. Teremos dúas solucións nunha soa, tanto por voz por teléfono, xa que tes tantos retrógrados de teléfono, como por bot no messenger. Estás conectado a mensaxeiros. E eu encargareime do motor.
A oportunidade de crear un axente de voz do centro de contacto parecía fantástica. Se non fose Max, só tería sorriso. Moita xente xa intentou crear bots de vendas, pero todos resultaron moi formulados. Case dixo o mal, e saíu. Non é realista adaptarse a eles, porque non está claro que modelos estableceu o creador. E ninguén os lembrará tampouco se non son iguais aos naturais. E os naturais eran moi arbitrarios e ruidosos. Tampouco estaba seguro da decisión de Max.
– Xa sabes, lin moito sobre bots, teñen un problema coas plantillas. A xente cae constantemente deles, e o diálogo remata. Non importa como configures as palabras clave e os modelos en DialogFlow, nin sequera o seu deseño axuda a construír diálogos exitosos coa arbitrariedade das persoas. Estás seguro de que podemos facelo?
– Sempre miras para os que non están triunfando e contaxias de pesimismo por parte deles. Por suposto, é útil saber o que xa probaches para non repetilo. Pero permíteme recordarche que teño unha besta poderosa que aprenderá patróns universais por si mesma. E a propia xente axudarao nisto.
– Como vai atopar precedentes en tal ruído? Mirei as transcricións dos diálogos.
– Por que necesito datos brutos? En caso de desviación do patrón, cando o bot non coñeza a continuación, cambiarei a persoas. A isto chámase xestión de variacións, creo.
– E isto o que dará é que o 80% dos diálogos poden saírse do patrón.
- Ao principio, probablemente será así. Aínda non entendes como conseguiremos o resultado, ao contrario, un 80% cun bot?
– Non o entendo nin de preto.
– Escribirei conversas cambiadas a operadores, analizarei as cadeas dos seus cadros e alimentarei ao Raptor xunto co resultado acadado polas persoas na conversa. Cando a formación adicional teña éxito, incluímola no modelo e reducimos o número de cambios ás persoas en función destes patróns de conversa. Entón, ata que non quede ningún lixo, déixao permanecer en público. Trátase dun par de persoas para toda a empresa.
- O Raptor pode facer calquera cousa?
– Non Raptor, senón un xeito universal de adaptarse ao proceso construíndo o seu modelo. Ese é o poder. O que se necesitaba non era só retroalimentación, retropropagación dos erros, senón tamén motivación: aprendizaxe de reforzo. E todo funcionaba como sistemas vivos. Só a súa evolución é máis lenta. E non teñen un deus coma min que os axude a evolucionar. Fun o primeiro en montar un mecanismo tan universal nos negocios, non nos xogos. Iso é todo.
- Non morrerás de modestia, pero en realidade soa incrible.

Decidín presentar esta funcionalidade dun xeito especial. Só ten que activar o bot e ofrecerlle ao xeral que compre algo coa súa voz. E despois algúns números. Nesta ocasión nin sequera houbo un centro de resistencia, porque a dirección do contact center informou ao director de mercadotecnia, que xa era un adherido ao proxecto. E os propios empregados estaban cansos de traballo tan aburrido e estaban felices de traballar só con desviacións e queixas. A presentación saíu con estrondo, agás que o director xeral nunca conseguiu comprala. O efecto xeral, como dixo - só pasou a ser un cliente non convencional e rapidamente caeu no operador. Pero o director de mercadotecnia conseguiu e todos quedaron encantados. Todos tiñan garantido un bono. Pero nós mesmos quedamos satisfeitos co resultado. Fomos ao bar a celebralo segundo unha tradición ben arraigada. Co permiso do xeneral, preparei un artigo en vc.ru, xa que foi un logro. Nunca se conseguiu nada semellante. O bot progresou rapidamente e aprendeu máis modelos. Mesmo sentín algún tipo de devastación na miña alma. Xa case rematamos o proxecto. Non houbo tarefas máis grandiosas, aínda que houbo moito traballo que perfeccionar e seguir formando. O único que quedaba era o proxecto de analítica, que había que facer en liña con alertas por desviacións. Foi sinxelo, aínda que non rápido.

Continuar...
(c) Alexander Khomyakov, [protexido por correo electrónico]

Fonte: www.habr.com