Atrápame se podes. Iso se din entre eles. Os directores collen aos seus deputados, atrapan aos empregados comúns, entre si, pero ninguén pode atrapar a ninguén. Nin sequera intentan. Para eles, o principal é o xogo, o proceso. Este é o xogo polo que van traballar. Nunca gañarán. gañarei.
Máis precisamente, xa gañei. E sigo gañando. E seguirei gañando. Creei un esquema de negocio único, un mecanismo delicado que funciona como un reloxo. O importante é que non son só eu o que gaña, todos gañan. Si, conseguín. Eu son un rei.
Inmediatamente explicarei a orixe do meu alcume para que non penses que teño delirios de grandeza. A miña filla gústalle xogar a este xogo: quedará na porta, pechará coas mans e non a deixará pasar, pedindo o contrasinal. Finxo que non sei o contrasinal, e ela di: o contrasinal é que o rei está sentado no pote. Entón, considérame o Rei do poto, con autoironía normal, entendendo as túas carencias e a túa superioridade sobre min.
Vale, imos. Falarei brevemente de min mesmo; isto deixará máis claras as ferramentas que uso nos negocios e as conclusións sobre a base das cales construín ese esquema.
Ocorreu que moi cedo me convertín no director dunha gran empresa. Para ser máis precisos, era unha granxa avícola. Daquela tiña 25 anos. Antes diso, dirixen unha axencia de mercadotecnia durante tres anos.
Tanto a axencia como a granxa avícola pertencían ao mesmo propietario. Cheguei ao marketing xusto despois da universidade, a axencia foi un fracaso: un conxunto estándar e inútil de servizos, resultados medios, publicidade mediocre, investigación de mercado baleira, artigos incompetentes e un regueiro de diñeiro apenas visible no peto do propietario. Ao principio fun comerciante, pero... era novo e quente, e comezou, como se di, a axitar o barco. Falou abertamente dos problemas e da mediocridade das nosas actividades, da falta de ambición por parte do director e da moi baixa calidade do traballo cos clientes. Por suposto, decidiu despedirme. Mantivemos unha “última conversación” moi emotiva, pero, afortunadamente, o dono pasaba nese momento pola sala de reunións. É unha persoa directa, dos anos 90, polo que non foi tímido e entrou.
Como descubrín máis tarde, levaba moito tempo acalorado contra o director, e esta vez veu co seu obxectivo tradicional: rifar e escoitar unha mentira máis sobre como os novos métodos de xestión, a iniciativa persoal do director e un equipo unido “suscitarán a empresa esta vez.” dos meus xeonllos”. O dono calou ao director e escoitoume. A partir dese día, a axencia de mercadotecnia tivo un novo director.
No primeiro ano, a axencia de mercadotecnia converteuse no líder en termos de crecemento en termos relativos na carteira de investimento do propietario. No segundo ano, convertémonos en líderes na rexión en canto a volumes de vendas e carteira de proxectos. Durante o terceiro ano, esmagamos varias rexións veciñas.
Chegou o momento crítico: foi necesario trasladar a empresa a Moscova. O propietario, como un home dos anos 90, vivía onde estaban os seus principais activos, e nin sequera pensaba mudarse no futuro. En xeral, tampouco quería ir a Moscova. Mantivemos unha charla de corazón a corazón con el e decidimos que me trasladasen a unha granxa avícola e que me deixasen a axencia de comercialización.
Unha granxa avícola converteuse nun reto aínda máis poderoso que unha axencia de comercialización. En primeiro lugar, tamén estaba case deitada de lado. En segundo lugar, non sabía nada das actividades das granxas avícolas. En terceiro lugar, alí había un continxente fundamentalmente diferente: non mozos de oficinas da cidade, senón reis de gremios da aldea, príncipes e mozos sen camisa.
Por suposto, case se riron de min: un mozo da cidade veu para "levantarnos dos xeonllos". Os primeiros días escoitaba moitas frases que comezaban por “¿sequera sabes,...”, e despois houbo información específica relacionada coas galiñas, a súa vida e morte, a produción de pensos e embutidos, o traballo de a incubadora, etc. Os mozos esperaban abertamente que me convertera nun "xeneral de vodas": un director insignificante, que é no que adoitan converterse os xestores que veñen ás provincias. Séntanse nas reunións, asentan coa cabeza, din algo así como "necesitamos facer un seguimento do fluxo de caixa", pero en realidade non están implicados na xestión. Simplemente sentan fermosamente e sorrían. Ou fruncen o ceño, ás veces.
Pero a miña situación era diferente: xa era case amigo do propietario. Tiven carta branca completa. Pero non quería só axitar un sable: para que serve despedir, por exemplo, aos xestores de galerías se non hai onde contratar novos? Só hai unha aldea preto.
Decidín facer algo que ningún director "nocente" no seu sano juicio fai: comprender o negocio que xestiono. Levoume un ano.
Esta práctica, polo que sei, está moi estendida fóra de Rusia: un xestor é literalmente conducido por todas as etapas, divisións e talleres. Eu fixen o mesmo. Elaborei o seguinte horario: na primeira metade do día realizo as actividades de xestión necesarias, como operacións, reunións, discusións, control de proxectos, definición de tarefas, debriefings. E despois de xantar vou a onde se crea valor (os xaponeses parecen chamalo “gemba”).
Traballei en galerías, tanto naqueles onde as galiñas poñen ovos como naqueles onde se crían pollos de engorde para o sacrificio. Estiven involucrado varias veces na clasificación das galiñas que naceron recentemente dos ovos. Traballei de mala gana nun matadoiro de aves. Uns días, e non quedaba ningún noxo, nin medo, nin desgusto. Persoalmente, dei ás galiñas inxeccións de antibióticos e vitaminas. Conduín cuns homes nunha antiga ZIL ata un almacén de esterco para enterrar caca de galiña. Pasei varios días na tenda de tabaco, onde andaban ata os xeonllos en graxa. Traballei no taller de produtos acabados, onde elaboran embutidos, panecillos, etc. Xunto a axudantes de laboratorio, fixen unha investigación sobre o gran que nos traía de toda a comarca. Deiteime baixo un vello camión KAMAZ, axudei aos homes a recortar unha roda T-150 e convencínme do despropósito do procedemento para cubrir unha carta de porte mentres participaba na vida do taller de transporte.
Despois traballou en todas as oficinas da dirección da planta. Estudei a fiabilidade dos socios xunto cos avogados. Aprendín os conceptos básicos do principio de entrada dobre, o cadro de contas RAS, as publicacións básicas (énfase na segunda sílaba, isto non é publicar para ti), os trucos da fiscalidade, a imitación de custos e as marabillas de agrupar coa contabilidade. . Persoalmente visitei granxas de cereais, chamei a Sudáfrica para abaratar os prezos das especias e fun para resolver problemas coas aduanas cando traballaba cos provedores. Aprendín a diferenza entre o STP de par trenzado e o UTP cando, xunto cos administradores do sistema, saqueino polo faiado dunha galería. Aprendín o que é "vepeering", como crear macros e a razón pola que os economistas tardan tanto en enviar informes ("maldita contabilidade, cando pecharán o seu mes"). E deixei o programador para o final.
Só había un programador na fábrica, traballara durante moito tempo, sentouse nun pequeno canil separado. Non o puxen ao final do meu plan de adestramento porque pensaba que ser programador era unha sobremesa. Pola contra, pensei que nada útil sería comunicarme con el. Como entendes, son un gran humanitario. Esperaba que non duraría nin un día, simplemente non sería capaz de mirar o código do programa, as bibliotecas, as bases de datos e a camiseta sucia que non entendín por moito tempo.
Dicir que me equivoquei é non dicir nada. Como recordaredes, consideroume un pioneiro do enfoque de "aprender o negocio desde dentro". Pero resultou que só era o segundo. O primeiro foi o programador.
Resultou que o programador tamén traballou en case todos os departamentos da fábrica. El, por suposto, non intentou facer o mesmo que os empregados: o programador ocupábase dos seus propios negocios, a automatización. Pero a automatización real e adecuada é imposible sen comprender o proceso co que está a traballar. Deste xeito, a profesión de programador é afín ao camiño dun líder, como me parece.
Conducín pola instalación de almacenamento de esterco así e o programador calibre o sensor e o rastreador do sistema de posicionamento e, ao mesmo tempo, o sensor de control do consumo de combustible. Tomei unha xeringa e inxectei a galiña con medicina, e o programador observou o proceso desde un lado, e sabía exactamente cantas desas xeringas estaban estragadas, tiradas e "desapareceron nalgún lugar". Levaba carne e produtos semielaborados entre as fases de procesado na tenda de transformación, e o programador pesaba esta carne entre as fases, detectando e detendo a propia posibilidade de roubo. Laiimei cos condutores polo complexo proceso de coordinación e emisión dunha carta de porte, e o programador automatizou a súa creación conectándoa cun rastreador, ao tempo que descubriu que os condutores levaban cargas zurdas. Sabía máis sobre o matadoiro que el: alí había unha liña holandesa automatizada e o programador non tiña absolutamente nada que facer.
Para os oficinistas, a situación é similar. Comprobei cos avogados a fiabilidade dos socios, e o programador seleccionou, configurou, integrou e implantou un servizo que verifica esta mesma fiabilidade e informa automaticamente sobre os cambios no estado das contrapartes. Estaba falando cos contadores sobre o principio de dobre entrada, e o programador díxome que o día antes desta conversa o xefe de contadores veu correndo a el e pediulle que explicase este principio, porque os contadores modernos son, na súa maioría, a entrada de datos. operadores nalgún programa coñecido. Os economistas e eu fixemos informes en Excel e o programador mostrou como estes informes se constrúen no sistema nun segundo e, ao mesmo tempo, explicou por que os economistas seguen traballando en Excel: teñen medo de ser despedidos. Pero non insiste, porque... enténdeo todo -agás a granxa de aves e o quiosco, non había empresarios na aldea.
Pasei máis tempo co programador que en calquera outro departamento. Recibín un verdadeiro e variado pracer ao comunicarme con este rapaz.
En primeiro lugar, aprendín moito sobre todas as áreas do negocio que dirixín. Non era nada como o que vin cos meus propios ollos. Por suposto, todos os departamentos sabían que eu era o director e estaban a preparar a miña chegada. Non escondei a secuencia de estudos de negocios, e todo estaba preparado para a miña aparición. Por suposto, arrastreime por recunchos escuros, sen estar preparado para un escrutinio detallado, como Elena Letuchaya en "Revizorro", pero escoitei pouco da verdade. E quen sería tímido sobre un programador? As persoas da súa profesión nas fábricas provinciais foron consideradas durante moito tempo como unha especie de anexo ao sistema, se non ao ordenador. Incluso podes bailar espido con el; que diferenza ten o que pensa este raro?
En segundo lugar, o programador resultou ser unha persoa moi intelixente e versátil. Nese momento pensei que era só este tipo en particular, pero máis tarde convencínme de que a maioría dos programadores de fábrica son de mente ampla, e non só no seu oficio. Entre todas as especialidades representadas na planta, só os programadores dispoñen de comunidades profesionais onde se comunican, comparten experiencias e discuten cuestións só indirectamente relacionadas coa automatización. O resto só len as noticias, as risas e os Instagrams das estrelas. Ben, con raras excepcións, como o xefe de contabilidade e buscador, que supervisan os cambios na lexislación, as taxas de refinanciamento e a revogación das licenzas bancarias.
En terceiro lugar, quedei abraiado polas capacidades do sistema de información que funcionou para nós. Chamáronme a atención dous aspectos: os datos e a rapidez de modificación.
Cando dirixía unha axencia de mercadotecnia, moitas veces tiñamos que traballar cos datos dos clientes. Pero nunca nos interesou especialmente como se obteñen estes datos. Simplemente enviamos unha solicitude que contiña algo así como "deixemos todo o que temos, en forma de táboas enlazadas por identificadores únicos, en calquera formato da lista", e recibimos como resposta unha gran variedade de información, que os analistas torceron como mellor. poderían. Agora vin estes datos nunha forma estruturada e primaria.
O programador dixo honestamente que ninguén necesita estes datos. E o seu traballo para garantir a calidade destes datos é aínda máis. Ademais, o programador fixo isto non só cando lle viña á cabeza, senón segundo a ciencia. Xa escoitei a palabra "controlar" antes, pero pensei que era algún tipo de control (como o Present Continuous da palabra "control"). Resultou que esta é toda unha ciencia, e o programador tivo en conta os requisitos de datos en función dos cales se debería levar a cabo a xestión. Para que non teñas que levantarte dúas veces, estes son os requisitos (tomado de ):
Soporte de información:
- corrección de feito (o que se informa corresponde ao que se solicita)
- corrección na forma (a mensaxe corresponde á forma predefinida da mensaxe)
- fiabilidade (o que se informa corresponde ao feito)
- precisión (coñécese o erro da mensaxe)
- puntualidade (a tempo)
Transferencia e/ou transformación de información:
- autenticidade do feito (o feito non foi modificado)
- autenticidade da fonte (a fonte non foi modificada)
- corrección das transformacións da información (o informe é correcto na transmisión xerárquica)
- conservación arquivística de orixinais (análise de funcionamento e fallos)
- xestión de dereitos de acceso (contido do documento)
- rexistro de cambios (manipulacións)
O programador proporcionou á empresa datos de alta calidade, que deberían servir de base para a xestión, pero non o fixo. A xestión levouse a cabo, como en calquera outro lugar, de forma manual, baseándose no contacto persoal e fregando puntos. O que se chama "atrápame se podes".
O segundo aspecto que me chamou a atención foi a velocidade de creación e implementación de cambios no sistema. Pedinlle ao programador varias veces que me mostrase como o fai, e cada vez quedei sorprendido.
Por exemplo, pídolle que calcule e rexistre no sistema algún indicador, como "Porcentaxe de escaseza de subministración", por cantidade ou en rublos, en relación ao volume total de necesidades. Sabes canto tempo lle levou ao programador facer este traballo? Dez minutos. Fíxoo diante de min: vin o número real na pantalla. Mentres tanto, fun á miña oficina buscar un bloc de notas para anotar o número e chegar ao fondo da reunión co responsable de subministración, o número conseguiu cambiar e o programador mostroume unha gráfica de dous puntos.
Canto máis tempo traballaba co programador, máis forte se facía o sentimento estraño e contraditorio: unha mestura de deleite e rabia.
Pois a emoción é comprensible, xa falei moito del.
E a rabia débese ao uso incriblemente baixo das capacidades e datos do sistema por parte dos xestores e empregados do departamento. Había a sensación de que a automatización vivía a súa propia vida, incomprensible para ninguén, e a empresa vivía a súa propia. Ao principio, tiña a esperanza de que os líderes simplemente non sabían o que se perdían. Pero o programador mostroume o cego que son.
Un dos seus propios inventos foi o chamado. CIFA – Estatística sobre o Uso da Funcionalidade de Automatización. Un sistema universal elemental (segundo o programador) que rastrexa que persoa usa o que: documentos, informes, formularios, indicadores, etc. Fun mirar os indicadores e SIFA lembrouse deles. Quen comezou a ferramenta, cando, canto tempo estivo nela, cando a deixou. O programador xerou datos sobre os xestores e eu estaba horrorizado.
O xefe de contabilidade só mira o balance, algún informe de control de impostos e varias declaracións (IVE, beneficios, outra cousa). Pero non mira as métricas de custos contables, os informes con xambas e a súa vida útil, as discrepancias nas análises, etc. Findir analiza dous informes: sobre o fluxo de diñeiro e o orzamento ampliado. Pero non mira a previsión de lagoas de caixa e a estrutura de custos. O xestor de subministracións controla os pagos, vixia os saldos, pero non sabe nada sobre a lista de déficit e o momento dos requisitos.
O programador presentou a súa teoría de por que isto ocorre. El chamou o que os xestores usan información primaria - informes analíticos creados en base a transaccións. Os ingresos do diñeiro, o gasto de diñeiro son información primaria. Un informe que mostra a recepción e gasto de diñeiro tamén é información primaria, simplemente recollida nun só formulario. A información primaria é sinxela e comprensible; non necesitas moita intelixencia para usala. Pero…
Pero a información primaria non é suficiente para a xestión. Intente tomar unha decisión de xestión baseándose na seguinte información: "Onte chegaron os pagos por 1 millón de rublos", "Hai 10 casquillos no almacén" ou "O programador resolveu 3 problemas nunha semana". Sentes o que falta? "Canto debería ser?"
Isto é "Canto debería ser?" todos os directivos prefiren mantelo na cabeza. En caso contrario, como dixo o programador, pódense substituír por un script. En realidade, iso é o que intentou facer: desenvolveu ferramentas de xestión de segunda e terceira orde (a súa propia clasificación).
A primeira orde é "o que é". O segundo é "o que é e como debería ser". O terceiro é "o que é, como debería ser e que facer". O mesmo guión que substitúe ao xestor, polo menos en parte. Ademais, as ferramentas de terceira orde non son só envolturas de pé con números, son tarefas creadas no sistema, con control automático da execución. Ignorado amigablemente por todos os empregados da empresa. Os líderes ignoraron voluntariamente, os seus subordinados ignoráronos por orde dos seus líderes.
Por moi divertido que fose sentar cun programador, decidín rematar o meu adestramento. Tiña un desexo ardente de elevar con urxencia o rango deste rapaz na empresa: é imposible que tales coñecementos, habilidades e desexo de mellora podrezan nun pequeno canil. Pero, tras unha seria reflexión, e despois de consultar co propio programador, decidín deixalo alí. Había un risco moi alto de que, levantado, el mesmo se convertera nun líder común. O propio programador tiña medo diso - dixo que xa tiña tal experiencia no seu traballo anterior.
Polo tanto, o programador permaneceu no canil. Mantivemos en segredo a nosa estreita relación e máis estreita interacción. Para todos os seus colegas, o programador seguiu sendo programador. E aumentei os seus ingresos catro veces - dos meus, para que ninguén o soubese.
Regresado ao cargo de director, como se di, a tempo completo, comecei a sacudir a empresa coma unha pera. Abaneei a todos, de arriba a abaixo e de esquerda a dereita. Xa ninguén podía xogar comigo ao xogo de "atrápame se podes", xa o sabía todo.
Xa non había dúbidas sobre a miña competencia, porque... Podería substituír, se non a todos os empregados comúns, a calquera xestor, con certeza. Ninguén me podía cagar cando as cousas saían mal. Coñecía os detalles e parámetros clave de todos os procesos. Causei sentimentos moi conflitivos entre os meus subordinados. Por unha banda, era respectado e temido, non por rabietas directivas ou por carácter imprevisible, senón pola miña competencia. Por outra banda, odiábanme porque tiña que traballar de verdade. Para algúns, por primeira vez na súa vida.
Implementei ferramentas de segunda e terceira orde moi sinxelamente: comecei a usalas eu. E falei cos directivos a través do prisma destas ferramentas.
Por exemplo, chamo a un buscador e dígolle: nunha semana terás unha brecha de diñeiro sen garantía. Fai rodar os ollos: de onde vén a información? Abro o sistema e móstroo. Está claro que o ve por primeira vez. Di que isto non ten en conta os depósitos en moeda estranxeira, que utilizamos para asegurarnos ante este tipo de situacións en casos extremos. Comezo a cavar e descubro que unha parte importante da facturación está conxelada nestes depósitos, a pesar de que iniciei actividades de investimento moi activas. Findir recibe un golpe e quere fuxir, pero non me deixo, digo que devolvamos os depósitos, sobre todo porque son a curto prazo, pero non para cubrir con eles as faltas de caixa, senón para dirixilos ao orzamento do construción dunha nova tenda de pensos. A brecha de caixa, entón, segue sendo un problema. Findir esquiva, dicindo que o sistema está a producir algúns datos estraños. Fago unha pregunta directa: coñeces esta ferramenta? El di que sabe. Abro SIFA - pfft, findir nunca estivo alí. Recórdovos que non teño que presumir. Sen dúbida, e para o programador, e nunha semana non haberá escusas de que o sistema está a producir números incorrectos. Despois de 5 minutos, o programador escribe que chegou o buscador. Dúas horas despois escribe que todo está feito. E así é con todos.
Ao longo de varios meses, baixei a quince xestores, entre eles tres subdirectores. Eran todos dunha aldea veciña e, curiosamente, aceptaron descender a destacados especialistas. Despedín cinco: os que viaxaban aquí desde a cidade.
Tiña a compañía, como dixo Bill Gates, ao alcance dos meus dedos. Sabía de todo o que estaba a suceder: éxitos, problemas, tempo de inactividade, eficiencia, estrutura de custos e as razóns das súas distorsións, fluxos de caixa, plans de desenvolvemento.
En dous anos convertín a granxa avícola nunha explotación agrícola. Agora temos unha tenda de pensos moderna, un complexo de porcos, un segundo centro de procesamento profundo (alí facían salchichas de porco), a nosa propia rede de venda polo miúdo, unha marca recoñecible en varias rexións, un servizo de loxística normal (non os vellos camións KAMAZ), o noso superficie propia para grans, recibimos varios prestixiosos premios federais e rexionais no campo da calidade e recursos humanos.
Cres que aquí naceu o Rei? Non. Simplemente fun un exitoso director dunha explotación agrícola. E un antigo xefe de éxito dunha axencia de mercadotecnia.
O rei naceu cando me decatei do diferente que era dos outros líderes. Analizei o meu camiño, éxitos e fracasos, enfoques da xestión, actitude cara a automatización e o programador, o nivel de comprensión do negocio e as formas de acadar este nivel, e puiden comparar todo isto coa experiencia dos meus compañeiros.
Os resultados desta análise sorprenderonme. Tanto é así que decidín renunciar ao meu posto. Vin exactamente e claramente o que necesitaba facer. Onde exactamente me converterei en Rei.
A conversa co propietario non foi a máis sinxela, pero deixoume ir. Un bo tipo, aínda que un pouco duro. Pagoume unha enorme indemnización por despedimento, aínda que eu non a pedín. Posteriormente, estes cartos axudoume moito no ascenso do Rei.
Fonte: www.habr.com