Non son o profeta no que podes estar pensando. Eu son ese profeta que non está no seu propio país. Non xogo ao popular xogo "atrapame se podes". Non fai falla que me pille, sempre estou a man. Sempre estou ocupado. Non só traballo, realizo tarefas e sigo indicacións, como a maioría, senón que trato de mellorar polo menos algo ao meu redor.
Por desgraza, son un home da vella escola. Teño sesenta anos e son un intelectual. Agora, como nos últimos cen anos, esta palabra soa ou ben como unha maldición, ou como unha escusa para a inacción, a debilidade de vontade e a inmadurez. Pero non teño nada que xustificar.
Son unha desas persoas sobre as que descansa a nosa planta. Pero, como se desprende das primeiras frases da miña historia, a ninguén lle importa este feito. Máis precisamente, non o foi. O outro día apareceu na nosa zona un tal Rei (nunca deu o seu nome, e era moi incómodo comunicarse). Onte veu a min. Falamos durante moito tempo; para ser honesto, non esperaba que este mozo fose unha persoa tan educada, interesante e profunda. Explicoume que son un Profeta.
Ao final da conversa, o Rei deixoume ler o libro de Jim Collins "Good to Great" e recomendoume que prestase especial atención ao capítulo sobre os líderes de nivel 5. Para ser sincero, estou gratificante destas tendencias modernas de inventar varias filas, chanzos, cintos e outras marcas, pero o Rei conseguiu interesarme dicindo que o libro foi escrito a partir dos resultados dunha investigación seria. Grazas a este libro, decateime do que debería ser, pero nunca chegarei a ser: un líder empresarial.
O libro conta de forma sinxela e clara, usando o exemplo de varias empresas estranxeiras, como persoas con destino, experiencia e visión do mundo semellantes á miña logran un éxito brillante na xestión de empresas. Ofrécese unha descrición detallada das razóns polas que isto ocorre e polas que un verdadeiro líder debe crecer dentro da empresa e non ser traído desde fóra. Só unha persoa que se criou na empresa, que leva moito camiño con ela -preferentemente con 15 anos- enténdeo e sinte, en sentido literal.
Pero, como podes adiviñar, tal destino non está destinado a min: non vivimos neses tempos. Agora é o momento de xestores "eficaces". Levo moito tempo observando este fenómeno e quero compartir algunhas reflexións sobre este asunto. E espero que esteades convencidos de que o momento de agora é exactamente o mesmo que sempre foi.
Nas fábricas, en postos de todos os niveis, sempre houbo tres tipos de persoas. A clasificación é miña, polo que pido desculpas se coincide ou non con algunha das existentes, incl. -co teu.
Os primeiros son os que viñeron só por traballar, son a maioría. Traballadores, almacenistas, condutores, contadores, economistas, provedores, deseñadores, tecnólogos, etc. – case todas as especialidades. Tamén son deste tipo moitos mandos intermedios que son nomeados despois de moitos anos de bo servizo. Xente boa, agradable e honesta. Pero tamén hai un inconveniente: eles, en xeral, non se preocupan pola empresa onde traballan. Non queren que a empresa se derrube, nin recorte de persoal, nin comece a aplicar ningún cambio, porque... enfrontaranse a unha interrupción na estabilidade das súas vidas, o evento máis desagradable para eles.
Os segundos son os que viñeron para crear, mellorar e seguir adiante. É crear, e non prepararse para crear, prepararse para crear, discutir, planificar ou acordar a creación de algo. En silencio, persistente, con alma, sen escatimar esforzos e tempo. Hai poucas persoas deste tipo. As persoas do segundo tipo adoran sinceramente a súa empresa, pero aquí está o interesante: non melloran porque aman, senón que aman porque melloran. Teñen un sistema de comentarios no que comezas a amar o que che importa. Ademais, os criadores de cans namóranse de cada unha das súas mascotas, porque non hai amor antes de compralo, aparece no proceso. A xente do segundo tipo adora cada traballo, cada empresa e sinceramente quere, intenta facelo mellor.
En realidade, estes son os Profetas que ninguén quere notar. Púxeno mal: son notados, coñecidos, apreciados e queridos. Persoas do primeiro tipo. E creo que xa está claro por que nunca levan o timón. Porque hai xente como o número tres.
O terceiro tipo son os que viñeron a recibir. De feito, aí cabe outra palabra, do léxico moderno, pero non me abanderei ao seu nivel, e intentarei expresar os meus pensamentos en ruso civilizado. Espero que entendades.
As persoas do terceiro tipo estaban sempre presentes nas empresas, pero chamábanse de xeito diferente. Na época soviética, estes eran, por regra xeral, traballadores políticos e fillos doutros traballadores políticos de maior idade. Houbo pouco dano por parte deles, porque... non tiñan que facer nada para... Non importa. Non tiñan que facer nada. Viñeron a recibir - e recibiron. Só porque son dunha caste.
En postos de liderado que implicaban traballo real, toma de decisións e responsabilidade, había xente de primeiro ou segundo tipo. Simplemente era imposible facer o contrario: a economía planificada funcionou. Agora, cunha mala xestión, unha empresa pode simplemente desaparecer, incl. fisicamente, converténdose noutro centro comercial. Na época soviética, a planta só podía desaparecer por orde - como, por exemplo, durante a evacuación de 1941-42. Esta foi unha especie de autodefensa do sistema ante unha xestión ineficaz.
Nos anos 90 houbo un fracaso: persoas do terceiro tipo practicamente desapareceron dos talleres. Só podemos mencionar os "irmáns" - tamén viñeron a recibir. Pero, por regra xeral, as súas visitas limitáronse a altos cargos. De cando en vez chegounos cando se producían dúas tomas de control de asaltantes. Pero, repito, non interferiron moito no asunto, só a nivel do rendemento xeral da planta (estaba ausente durante a incautación, por razóns naturais).
Vostede coñece o terceiro tipo de persoas que agora existen en case todas as empresas: estes son os xestores moi "eficaces". Veñen á fábrica para recibir. Pero non é doado recibir - recibir no marco do "tema". Pido desculpas, non puiden atopar un sinónimo decente e comprensible para este "tema". A palabra, en si mesma, non é mala, pero o significado que se lle pon non resiste as críticas.
A cuestión é sinxela: ver un "tema" popular, ler un par (no mellor dos casos) de libros sobre el, lembrar os primeiros movementos para implementar o "tema" (como Ostap Bender coñeceu o primeiro movemento dunha partida de xadrez) e " venderte” con competencia. Hai moita información en Internet para cada compoñente, especialmente sobre a “venda” como práctica universal e transversal.
Hai moitos "temas". Os primeiros en chegar ata nós, que eu recorde, foron os creadores de sitios web a finais dos noventa. Daquela, este servizo custaba moitos cartos, polo que o director non fixo tal investimento.
Despois houbo automatización, nas primeiras versións da xa popular plataforma. Estes rapaces xa conseguiron encaixar con nós e, en xeral, houbo unha necesidade, sobre todo no eido da contabilidade.
A continuación veu a certificación segundo os estándares internacionais da serie ISO. Quizais nunca vin nada máis irrazonable, e ao mesmo tempo brillante, na miña vida. Comprenderás de inmediato o non razoable se pensas no propósito do sistema de estándares: describir os procesos estándar da maioría das empresas. Isto é o mesmo que desenvolver un único GOST para todas as industrias.
En principio, nada é imposible: se eliminas os detalles dunha produción específica, obterás unha especie de estándar universal. Pero que quedará nel se eliminas eses mesmos detalles dunha produción concreta? "Traballar duro, esforzarse, ama aos seus clientes, pagar as súas facturas a tempo e planificar a súa produción"? Así que incluso nesta formulación hai puntos que non son relevantes para varias producións que eu persoalmente vin.
Que é o xenio? O caso é que, a pesar do razoable obxectivo da idea, vendeuse de xeito excelente. Este estándar foi implementado por todas as empresas de fabricación de Rusia. Tan forte é o "tema" e a capacidade das persoas do terceiro tipo para "venderlo".
Ao redor de mediados dos anos 2000, segundo as miñas observacións, produciuse un cambio radical que deu a luz a estes xestores máis “eficaces”. Notaches que ata agora os "temas" chegaban á planta desde fóra: eran literalmente empresas externas, contratistas cos que chegamos a un acordo, traballamos xuntos en algo e, dun xeito ou outro, separamos. E a mediados da década de 2000, persoas específicas comezaron a separarse dos contratistas.
Estas persoas en particular captaron o "tema": non ten sentido sentarse nunha empresa contratante, traballar baixo un contrato, recibir un pequeno salario a destaque ou unha porcentaxe do importe. Debemos ir a onde está esperando toda a cantidade: á fábrica.
Os primeiros en chegar foron os implementadores de 1C. Vivimos, todas as fábricas funcionaban e, de súpeto, descubriuse que ninguén podía vivir sen automatización e, por suposto, en 1C. Da nada apareceu unha masa de especialistas que entendían perfectamente os procesos comerciais, sabían elixir as solucións correctas, pero, por algún motivo, nunca lograron resultados significativos para a planta e, ao mesmo tempo, esixían grandes cantidades de diñeiro. polo seu traballo. Aínda agora, un programador 1C decente custa máis que un bo tecnólogo, deseñador e moitas veces un enxeñeiro xefe, contador xefe, director financeiro, etc.
Entón os programadores de súpeto, como por arte de maxia, convertéronse en CIOs. Mentres estaban sentados na computadora no seu entorno de desenvolvemento, aínda se podía debater sobre a utilidade do seu traballo, pero polo menos estaban facendo algo coas súas mans. Despois de converterse en CIOs, deixaron de traballar por completo. Para ser honesto, a miña opinión persoal: os xestores máis "eficaces" son os CIO.
Os especialistas en implementación de ISO viñeron despois. Eu mesmo vin como persoas decentes, enxeñeiros que traballaban na nosa empresa, percibiron unha vez este "tema". Foi literalmente así. A planta decidiu obter un certificado ISO - isto foi necesario para obter algúns contactos das oficinas de representación de empresas estranxeiras.
Convidamos un consultor, un auditor certificado. Veu, ensinou, axudou, recibiu o seu diñeiro, pero tamén decidiu presumir e díxolles aos enxeñeiros canto gañaba. Polo que recordo, foron uns mil euros diarios de traballo do auditor xefe nunha auditoría in situ. Corría o ano 2005, o euro custaba corenta rublos. Imaxinade o lume que se acendeu nos ollos dos enxeñeiros que recibían, Deus o libre, quince mil rublos ao mes.
Todo o que tes que facer é obter un certificado de auditor. Por suposto, as auditorías no lugar non ocorren todos os días, pero aínda non hai fin para os clientes e hai unha escaseza de especialistas; despois de todo, poucas persoas percibiron o "tema". E os enxeñeiros seguírono. Cinco persoas marcharon, dúas de feito convertéronse en auditores; non sei se foron os principais, pero definitivamente estaban implicados. É certo que agora vexetan nalgún lugar do SGQ ou do Departamento de Control de Calidade.
Cos implementadores de ISO, ocorreu unha historia similar á transformación dos programadores 1C en CIO: case todas as plantas tiñan un director de calidade. Ou un antigo auditor, ou un antigo consultor, ou un antigo participante na implementación de ISO por parte do cliente. En calquera caso, unha persoa que intuía un “tema”.
Calquera "tema", na miña opinión, é moi semellante entre si. A súa principal característica é que ninguén pode explicar realmente por que a planta os necesita. Sen consignas e intentos de venderse, pero na linguaxe polo menos da economía ou da lóxica elemental. Hai moi poucos exemplos de crecemento exitoso dos indicadores financeiros ou económicos claramente causados pola automatización ou a introdución dun estándar. E, por regra xeral, non da práctica rusa, senón dos fundadores destas prácticas, ou polo menos dos seus seguidores directos.
Observei que non só os enxeñeiros e programadores se enganchan ao "tema". Un profesor que coñezo, nun momento, tamén se decatou de que había que cambiar algo e converteuse en consultor. É un home moi intelixente, e de todos os temas populares escolleu a Teoría das restricións dos sistemas de Goldratt. Estudeino a fondo, de todas as fontes, estudei toda a práctica, imbuíndeime profundamente e comecei a "venderme".
Ao principio tivo moito éxito: o "tema" funcionou e xerou ingresos. Pero pronto o "tema" desapareceu e, segundo o profesor, isto non depende de ningún xeito do éxito de usar unha técnica en particular. Simplemente hai unha certa moda creada por eses mesmos xestores "eficaces". Ou ben elovan a TOC, despois detéñense e comezan a promover outra cousa: máis fácil de entender e estudar, máis difícil de implementar (para permanecer na empresa durante moito tempo) e con resultados máis difusos, ocultos e incomprensibles.
As empresas reaccionan á moda e deixan de pedir o mesmo TOC e piden Scrum. O profesor cambiou a esta técnica. De novo, estudeino a fondo, como corresponde a un científico serio. Tanto a propia metodoloxía como aquelas nas que se basea. Agora tiña dous instrumentos á venda na súa carteira.
Pero, sorprendentemente, cada un só necesita o que escoita. Literalmente así: un profesor acode ao director, estuda os problemas e di: precisa TOC. Non, responde o director, necesitamos Scrum. O profesor explica en detalle, en números, que TOS traerá un aumento real dos beneficios en áreas específicas, debido a accións comprensibles. Non, di o director, queremos Scrum. Porque alí e alí xa implantaron Scrum. O profesor non o soporta e ofrécese todo: fai o proxecto de balde, pero obtén unha pequena parte do aumento do beneficio. Non, responde o director, só Scrum.
O profesor xa non ten opción, non pode vender algo que axude aos clientes. Vende o que piden os clientes, o que está de moda, o que é popular. Ademais, entende perfectamente que a esencia do mesmo Scrum, por dicilo suavemente... Non é que fose copiado dalgunha fonte. Repite completamente varias técnicas que existían na Unión Soviética.
Por exemplo, se alguén se lembra, había esas brigadas de conta de cabalos. Exactamente un equipo Scrum (por exemplo, o grupo autónomo de xornalistas no Exipto devastado pola revolución descrito no libro de Jeff Sutherland). A un equipo case completamente autónomo encárgase de facer tantas pezas. Polo volume lanzado, o capataz recibirá cartos, que repartirá dentro do equipo ao seu criterio. O brigadier é un cargo electo. Como se constrúe a xestión desde dentro é unha cuestión do propio equipo; ninguén de fóra interfire. Non hai métodos, libros, seminarios, stand-ups, taboleiros ou outros adornos; só se arraigan aqueles métodos que che axudan a conseguir resultados máis rápido. E funcionou, en todas as fábricas, sen directivos “eficaces” e mozos seguros das redes sociais, con camisetas brillantes, con barba por toda a cara e un bo coñecemento de linguas estranxeiras.
Se estás interesado, le un estudo moi interesante de Alexander Petrovich Prokhorov chamado "O modelo ruso de xestión". Esta é precisamente unha investigación: en cada páxina hai polo menos unha ligazón á fonte (artigos en revistas científicas, libros, estudos, biografías, memorias). Por desgraza, este tipo de libros case nunca se escriben. Un libro moderno sobre xestión, se contén referencias, é só a libros anteriores do mesmo autor.
En xeral, é moi doado distinguir un xestor "eficaz". É como un asistente de vendas nunha tenda de electrónica. Pasouche algunha vez: chegas a mercar, por exemplo, un teléfono ou un portátil, miras con atención, aparece un consultor e ofrece axuda. Preguntas, que teléfono ten un disco duro de alta velocidade? Que está facendo? É certo, comeza a ler as etiquetas contigo. Ou saca o teléfono, abre a páxina web (non necesariamente a da súa empresa) e busca alí.
Compare, por exemplo, cun vendedor de ferramentas eléctricas no mercado: alguén que posúe unha tenda durante moitos anos. Para nós, este é Sergei Ivanovich, no mercado de radio. El coñece o seu produto por dentro e por fóra. Sempre o trocará se algo se rompe, sen recibos nin recibos. Sempre virá á casa do comprador e amosará como usar o dispositivo. Non sabe nada de teléfonos, televisores e ordenadores, e non finxe que o faga. Escollín o camiño das ferramentas eléctricas, estudeino a fondo e funciona. Cantos anos leva funcionando o mercado da radio, tanto vale a tenda de Sergei Ivanovich. Si, non ten a mesma facturación e beneficio que Leroy Merlin ou Castorama. Pero quero traballar con el, e non cun consultor da tenda. Porque a profesionalidade segue sendo importante, aínda que foi neutralizada en gran medida polo dominio dos directivos “eficaces”.
No noso instituto había un profesor ao que lle encantaba bromear cos seus alumnos. Por moitos anos que traballe, convence a todos os que o rodean: sodes os estudantes máis mediocres, e cada ano vai peor. A súa broma favorita: se vós, enxeñeiros, vos envían a unha fábrica para conseguir un balde de voltaxe, irás! Só por diversión, intenta preguntarlle ao consultor da tenda: cal é a matriz dicotómica maioritaria deste teléfono? Vai descubrir, que opinas? Tenteino - el foi. Porque non puiden atopalo en Internet.
Os "temas" están cambiando, e cada vez hai máis xestores "eficaces". Serei como o meu profesor e direi que ata os xestores "eficaces" eran mellores. Cada ano fanse máis novos e, por desgraza, menos talentosos. Mesmo esqueceron como falar e discutir.
Non son un vello mocoso teimudo que discute con todos, só por discutir. Realmente quero entender, tratar de aplicar e obter resultados do que predican. Pero, por desgraza, eles mesmos non entenden o que venden. Son rapaces consultores dunha tenda de electrónica.
Lin libros sobre todas as técnicas que se inclúen na lista de "temas". Implementei algúns deles na produción e deron resultados. Por exemplo, Kanban non é a que de súpeto se converteu nunha metodoloxía para xestionar o desenvolvemento de software, senón a que foi inventada por Taiichi Ohno nas fábricas de Toyota, e serviu para acelerar o ciclo de vida dos produtos reducindo os inventarios interoperativos. Que pensas, cando outro xestor "eficaz" veu a nós coa intención de implementar Kanban, de que foi a nosa conversación?
Que é hora de que me retire. O feito de que Kanban evolucionou e se converteu en... Aquí o xestor "eficaz" quedou un pouco confuso, pensou, pero non puido explicar realmente en que se convertera o bo vello Kanban. Ao entender que a conversación ía na dirección equivocada, o director pasou á agresión. Acusoume de obstaculizar o progreso e de arrastrar a empresa á Idade de Pedra. Deixou de falar comigo e pasou ao director. Xa sabes como son conversas tan estrañas: a persoa parece responder á túa pregunta, pero non a ti, sen mencionarte e mirar á outra persoa. Xa non me miraba, só miraba ocasionalmente.
Esta é unha característica bastante característica dos xestores "eficaces". Unha vez atopei unha explicación para este comportamento nunha película que me recomendou o meu fillo: "They Smoking Here". A cuestión é sinxela: esta é unha disputa, non un comercio. A tarefa non é convencelo de que ten razón, senón convencelo de que me equivoco. Ademais, non eu, senón os que me rodean. Entón a lóxica é sinxela: se me equivoco, entón el ten razón. Curiosamente, funciona moi ben.
Abonda con acusarme a min, ou a calquera outro empregado da vella garda, de inercia, conservadurismo, obstrución ao cambio ou atención excesiva aos detalles, xa que os que toman as decisións se poñen de inmediato do lado do xestor "eficaz". Entende que nós, persoas da vella escola, intelixentes e, por desgraza, xa valoramos moito o noso lugar na empresa, simplemente non nos abaixaremos ao seu nivel e discutiremos, acusaremos, escusamos e utilizaremos astucias. Imos facer un lado e agardar.
Porque ningún xestor "eficaz" nunha empresa manufacturera do sector real da economía permanecerá moito tempo. El mesmo non o precisa: chegou a desnatar a crema e fuxir antes de que se decataran de que era outro defraudador. Nós, os profetas, dalgunha maneira logramos apoiar e desenvolver a empresa nos intervalos entre xestores "eficaces". Aínda que, para ser sincero, ás veces o único que temos tempo para facer é lambernos as feridas.
Hai pouco despegou outro destes, o CIO. Certo, ese mesmo Rei deu a entender que alí non todo era tan sinxelo. Non me gustan estes segredos do xulgado madrileño, por iso non me interese por máis detalles. Se quere, dirácho el mesmo. Pero non, nada, e non estaban esperando por tales Reis.
Acaba de traer outro "tema". Si, probablemente sexa dalgún xeito mellor que os anteriores. Quizais beneficie á empresa. É posible que este "tema" se incorpore. Pero non deixa de ser só un "tema". Moda, ave migratoria, contrachapado sobre París. E todos estes segredos, alcumes, astutos esquemas de infiltración na planta, a motivación do director para o cambio son só atributos que axudan ao Rei a "venderse".
Hoxe teño unha cita co Rei e co director. Ao parecer, haberá outra vez unha disputa entre tres. Tomarei un par de pastillas de antemán e intentarei non entrar en discusións sen sentido. A saúde xa non é a mesma.
Fonte: www.habr.com