A serie "Silicon Valley" non é só unha emocionante comedia sobre startups e programadores. Contén moita información útil para o desenvolvemento dunha startup, presentada nunha linguaxe sinxela e accesible. Sempre recomendo ver esta serie a todos os aspirantes a startupers. Para aqueles que non consideren necesario perder o tempo vendo series de televisión, preparei unha pequena selección dos episodios máis útiles que sen dúbida merecen a pena ver. Quizais despois de ler este artigo queiras ver este programa.
A serie conta a historia de Richard Hendricks, un programador estadounidense que inventou un novo e revolucionario algoritmo de compresión de datos e, xunto cos seus amigos, decidiu crear unha startup baseada no seu invento. Os amigos non tiñan experiencia comercial antes e, polo tanto, están a recoller todos os golpes e anciños posibles.
Episodio 1 – 17:40 – 18:40
Richard non entende o potencial do seu invento, pero os empresarios máis experimentados Gavin Belson (xefe da corporación Hooli) e Peter Gregory (investidor) entenderon todo á perfección e ofrecen a Richard dúas opcións para o desenvolvemento de eventos. Gavin ofrécese a mercar o servizo web de Richard xunto cos dereitos do código e do algoritmo, e Peter ofrécese a investir na futura empresa de Richard.
O episodio mostra unha forma de determinar as condicións de investimento. Unha das partes difíciles do investimento en fase inicial é valorar unha startup. A oferta de compra de Gavin dálle a Peter a forma máis sinxela de avaliar. Se hai un comprador para toda a startup, está claro canto custará a acción para o investidor. O diálogo tamén é interesante porque a medida que aumenta a oferta de Gavin, Peter reduce o importe do investimento e a súa participación, quedando dentro dun corredor cómodo para o investidor en canto ao importe do investimento.
Episodio 2 – 5:30 – 9:50
Richard acude a unha reunión con Peter Gregory para discutir o proxecto e o investimento. A primeira pregunta que lle interesa a Peter é a composición do equipo do proxecto e quen ten que accións xa foron asignadas. A continuación, Peter está interesado no plan de negocio, a estratexia de entrada no mercado, o orzamento e outros documentos que reflicten a visión do negocio futuro. Explica que, como investidor, lle interesa a empresa, non o seu produto. Un investidor compra unha participación nunha empresa. Para un investidor, o produto é a empresa, non os seus produtos. Un investidor obtén un beneficio importante cando vende a súa participación nunha empresa despois de que o seu valor suba. Este principio funciona tanto en investimentos de risco como na compra ordinaria de accións dunha empresa pública ou dunha acción nunha LLC. Peter Gregory tamén expresa esta idea: "Pago 200 dólares por un 000 % e deches a alguén o 5 %, por que?" É dicir, espérase que unha persoa que reciba o 10% se beneficie de polo menos 10 dólares.
Episodio 2 – 12:30 – 16:40
Richard e Jared entrevistan aos amigos de Richard para coñecer as súas habilidades e roles na futura compañía, así como os beneficios que poden traer. A idea é que só os amigos e os rapaces xeniais non teñan unha participación na empresa. A amizade é amizade, pero as accións da empresa deben reflectir a utilidade dos fundadores para o desenvolvemento do negocio e a súa contribución á causa común.
Episodio 3 – 0:10 – 1:10
Como resultou ao final do episodio 2, Gavin Belson (xefe da corporación Hooli), a quen Richard rexeitou o acordo, montou un equipo de enxeñería inversa, restaurando o algoritmo de Richard usando o sitio web existente e fragmentos de código front-end. Ao mesmo tempo, Gavin lanzou vídeos anunciando a súa plataforma de software Nucleus para a compresión de datos. Os amigos de Richard discuten por que está facendo isto, porque aínda non ten nada. Dinesh, un programador do equipo de Richard, di: "O que saia primeiro, aínda que coa peor calidade, gaña". Está ben e mal ao mesmo tempo.
Parece que quen entra primeiro no mercado cun produto fundamentalmente novo ten a oportunidade de capturalo sen competencia. Ademais, o produto pode incluso converterse nun nome familiar, como unha fotocopiadora e unha Polaroid.
Non obstante, normalmente para un produto fundamentalmente novo non hai unha necesidade clara e formada e hai que explicarlle á xente o bo e conveniente que é o novo produto, como mellora a vida dos consumidores. Esta é exactamente a dirección que Gavin Belson moveu co seu comercial. Ademais, a ausencia de competidores directos non significa que sexa doado. Aqueles consumidores que aínda teñen unha necesidade xa a satisfacen dalgún xeito e están afeitos á orde de cousas existente. Aínda terás que explicarlles por que o teu produto é mellor. Cando se inventou o tractor, a xente levaba miles de anos arando con bois e cabalos. Polo tanto, a transición á mecanización agrícola levou décadas: había unha alternativa familiar coas súas propias vantaxes.
Ao entrar nun mercado no que xa hai pioneiros, unha startup recibe unha enorme vantaxe: pode estudar as carencias dos competidores existentes, as necesidades dos usuarios existentes e ofrecerlles a mellor solución, adaptada ás tarefas específicas dun determinado segmento de clientes. Unha startup non pode permitirse o luxo de espallarse en produtos para todos. Para lanzar, as startups deben centrarse nun pequeno público obxectivo cunha necesidade claramente definida.
Episodio 3 – 1:35 – 3:00
Peter Gregory (o investidor) escribiu o cheque a Pied Piper Inc, non a Richard persoalmente, e a empresa debe estar rexistrada para que se acrediten os fondos. Isto foi revelado ao final do episodio 2. Agora Richard enfróntase a un problema: en California xa hai unha empresa co mesmo nome e debe aceptar mercar o nome ou cambiar o nome e pedirlle a Peter que reescriba o cheque (na vida real hai máis opcións). , pero esta é unha obra de ficción). Richard decide reunirse co propietario de Pied Piper Inc e negociar a compra do nome, se é posible. O que segue son varias situacións cómicas.
Este episodio dános unha lección así: antes de adherirse ao nome dunha futura empresa ou produto, cómpre comprobar este nome para a súa legalidade (contariche nos comentarios unha historia divertida e triste da práctica rusa) e entra en conflito con marcas e marcas existentes.
Episodio 4 – 1:20 – 2:30
Richard acude a un avogado (Ron) para asinar os documentos de constitución como xefe dunha nova empresa, Pied Piper Inc.
Mentres se comunica con Richard, Ron deixa escapar que o "pied catcher" é outro proxecto de compresión de datos (hai 6 ou 8 en total) na carteira do investidor Peter Gregory.
Cando Richard pregunta por que financia tantos proxectos, Ron responde: "As tartarugas dan a luz un montón de bebés porque a maioría morre antes de chegar á auga. Peter quere que o seu diñeiro chegue..." E entón Ron engade: "Necesitas as dúas metades do cerebro para ter un negocio exitoso". Durante a conversa, Richard queda claro que non ten visión para o concepto do produto futuro. Ocorréuselle un algoritmo que proporciona beneficios, que se pode utilizar como base para a tecnoloxía, pero cal será o produto da empresa? Está claro que ninguén comezou a pensar na monetización. Esta situación é bastante típica, porque as startups adoitan ter unha parte técnica ben desenvolvida dunha solución, pero non hai unha idea clara de quen a necesita, como e por canto vendela.
Episodio 5 – 18:30 – 21:00
Jared (que en realidade é Donald) suxire comezar a traballar usando SCRUM para mellorar a eficiencia do equipo. Un proxecto persoal de mascota pódese facer sen ningunha metodoloxía ou seguimento de tarefas, pero cando un equipo comeza a traballar no proxecto, o éxito non se pode acadar sen ferramentas eficaces de traballo en equipo. Móstrase brevemente o traballo en SCRUM e a competencia que comezou entre os membros do equipo sobre quen traballa máis rápido, completa máis tarefas e, en xeral, quen é máis xenial. A formalización das tarefas proporcionou unha ferramenta para medir a eficacia dos membros do equipo.
Episodio 6 – 17:30 – 21:00
O equipo de Pied Piper anúnciase como participante na batalla das startups e non ten tempo para completar a súa plataforma de almacenamento de datos na nube. Módulos separados para procesar ficheiros de diferentes formatos están listos, pero non existe unha propia arquitectura de nube, xa que ninguén do equipo ten as competencias necesarias. O investidor Peter Gregory suxeriu usar un experto externo para desenvolver o código dos elementos que faltan do sistema. O experto, alcumado "The Carver", resultou ser un home moi novo e demostrou unha gran habilidade na área de traballo que lle foi asignada. O tallador traballa por unha tarifa fixa durante 2 días. Dado que conseguiu completar o seu traballo antes do tempo acordado, Richard aceptou darlle máis tarefas doutra área, porque iso non aumentaría o importe do pago dos servizos. Dado que o Carver traballaba case todo o día e en "substancias", como resultado, produciuse un mal funcionamento no seu cerebro e arruinou moitos dos módulos preparados. A situación é cómica e, quizais, non moi real, pero dela pódense extraer as seguintes conclusións:
- Non debes ser codicioso e confiar nos empregados temporais máis do que se acordou e no que realmente entenden.
- Non debes dar aos empregados máis dereitos e poderes de acceso dos que son necesarios para realizar as súas tarefas, especialmente aos empregados temporais.
Ademais, o episodio, paréceme, mostra a fraxilidade dos sistemas de software e advirte contra cambios arriscados en vésperas de acontecementos importantes. É mellor mostrar menos funcionalidade, pero comprobada e probada, que apuntar a máis cun alto risco de meterse nun charco e avergoñarte.
Episodio 7 – 23:30 – 24:10
O equipo de Pied Piper acode á batalla de inicio de TechCrunch Disrupt, onde teñen varias situacións persoais cómicas. Este episodio mostra o argumento doutro proxecto: Human Heater. Os xuíces fan preguntas e comentan: "isto non é seguro, ninguén vai comprar isto". O orador comeza a discutir cos xuíces e, en apoio da súa razón, dá un argumento: "Levo 15 anos traballando nisto".
Deste episodio pódense deducir polo menos dúas recomendacións:
- Á hora de prepararse para un discurso público, paga a pena facer prácticas diante de persoas que non coñecen o proxecto e escoitar preguntas e obxeccións para prepararlas;
- a resposta ás obxeccións debe ser convincente, os argumentos deben ser feitos e a forma de resposta debe ser educada e respectuosa.
Episodio 8 – 4:20 – 7:00
Jared dille ao equipo de Pied Piper sobre o pivote: cambiar un modelo de negocio ou produto. O seu comportamento posterior é cómico e mostra o que non se debe facer. En esencia, está tentando facer entrevistas problemáticas, pero non correctamente. Este é o primeiro episodio da serie no que alguén do equipo de Pied Piper intenta comunicarse con potenciais usuarios.
Nas seguintes tempadas hai varios episodios máis interesantes sobre o tema da comunicación cos clientes, e o máis importante deles, paréceme, está na tempada 3, episodio 9. Pensei cubrir só episodios da tempada 1 neste artigo, pero falarei deste episodio da tempada 3 porque, na miña opinión, é o episodio máis instrutivo de toda a serie.
Tempada 3 - Episodio 9 - 5:30 - 14:00
Lanzouse a plataforma na nube "Pied Piper", hai aplicacións móbiles, hai máis de 500 usuarios rexistrados, pero o número de usuarios que usan constantemente a plataforma non supera os 000 mil. Richard admíteo a Mónica, a asistente do xefe do fondo de investimento. Mónica decide descubrir cal é o problema e organiza grupos de discusión para estudar as reaccións dos usuarios ao produto. Dado que supostamente o produto é para todas as persoas e supostamente non require coñecementos especiais, os grupos de discusión inclúen persoas de diversas profesións (non de TI). Richard é invitado a observar un grupo focal de usuarios potenciais discutindo o produto da súa empresa.
Como se viu, os usuarios están "completamente confundidos" e "asombrados" e "séntense estúpidos". Pero de feito, simplemente non entenden o que está a suceder. Richard declara que o grupo probablemente foi mal elixido, pero dille que este xa é o 5º grupo e que ten a reacción menos hostil.
Como se viu, a plataforma mostrouse previamente e entregouse a especialistas en TI para probar, e escolleuse "xente común" como público obxectivo do produto, a quen non se lles mostrou previamente a plataforma e non se lle pediu a súa opinión.
Este episodio mostra un erro moi típico das startups, cando se recollen comentarios sobre a idea, e despois sobre o produto, do público obxectivo equivocado ao que está destinado o produto. Como resultado, o produto resulta ser bo e hai boas críticas sobre el, pero non das persoas que deberían compralo. Como resultado, hai un produto e é bo, fíxose tendo en conta os comentarios dos usuarios, pero non haberá vendas planificadas, as métricas reais serán completamente diferentes e é probable que a economía non funcione.
Fonte: www.habr.com