Recuperación libre da charla coas nosas cociñas QIWI anteriores para deseñadores
A vida dos estudos de deseño clásicos comeza aproximadamente do mesmo xeito: varios deseñadores traballan aproximadamente nos mesmos proxectos, o que significa que a súa especialización é aproximadamente a mesma. Aquí todo é sinxelo: un comeza a aprender do outro, intercambian experiencias e coñecementos, traballan xuntos en diferentes proxectos e están no mesmo campo de información.
As dificultades comezan no momento en que aparecen novas unidades de negocio, o modelo do estudo cambia a un modelo de axencia ou equipo de produto. O número de especialistas está crecendo, e as súas habilidades mestúranse tanto que se fai case imposible facer un seguimento deles. Atopamos este problema cando, ademais do deseño web tradicional, adquirimos equipos de deseño de servizos e marca, e comezou a formación dun equipo de UX estranxeiro. Xurdiu a pregunta de como dixitalizar os seus coñecementos, levalos a un sistema unificado e crear un plan individual para mellorar as habilidades de cada un.
Traballei como deseñador, director creativo e de arte, pero agora como director de deseño Estou comprometido na creación de equipos creativos dentro da axencia e do lado do cliente, impulsándoos e levandoos a un novo nivel de eficiencia. Neste artigo, compartirei a nosa experiencia e falarei de formas exitosas de desenvolver tanto aos empregados individuais como ao equipo no seu conxunto.
Hoxe, só a oficina de CreativePeople en Moscova emprega a 65 persoas. Outros 11 son do equipo de Praga, e uns 30 traballan en proxectos. Unha parte importante do noso equipo son deseñadores, e é fácil imaxinar o difícil que é facer un seguimento de cada un deles, desenvolvelos e organizalos a tempo.
A base do sistema de nivelación do deseñador é a dixitalización das súas habilidades actuais. Para obter unha imaxe obxectiva, enquisamos aos nosos deseñadores sobre como perciben realmente as súas posicións e como ven o desenvolvemento futuro, e tamén falamos cos xefes de departamento dos equipos de produtos dos nosos clientes. As opinións estaban divididas: os deseñadores indicaron as habilidades duras como habilidades básicas para o crecemento profesional, e os xefes de departamento sinalaron que necesitan cada vez máis habilidades blandas para que o beneficio dunha persoa sexa maior. O problema é que no paradigma do mercado, a maioría das veces o xefe de deseño/director de arte adoita ser o deseñador máis xenial en termos de habilidades que ten as mellores habilidades de software. Ao mesmo tempo, moitas persoas esquécense das habilidades blandas, aínda que as empresas necesítanas sobre todo. E as habilidades de debuxo están lonxe de ser as máis importantes.
E na nosa opinión, e na opinión desas axencias coas que traballamos no estranxeiro, junior é a persoa á que só hai que formar. O medio é o que aprendeu, podo deixarlle unha tarefa pola mañá, voltar pola noite, recollela e enviársela ao cliente sen revisarlle. E Senior é alguén que pode ensinar a outros e implementar un proxecto utilizando varios especialistas.
Sempre nos esforzamos por garantir que os deseñadores medran dentro da empresa, polo que desenvolvemos o noso propio sistema para avaliar as competencias dos empregados. Chamámoslle DEMP: deseño, educación, diñeiro, proceso: os principais bloques de competencias que se poden desenvolver nun deseñador.
No deseño, potenciamos a lóxica e as imaxes. Na educación, o principal é a cuestión de como aprende a si mesmo e pode ensinar aos demais. O diñeiro trata sobre a percepción das finanzas nun proxecto, nun equipo e no teu. Os procesos mostran se o deseñador coñece a creación dun produto creativo e as posibilidades de optimizalo.
Cada bloque divídese en tres niveis. O primeiro, básico é a experiencia persoal do deseñador e a área persoal de responsabilidade. No seguinte nivel, comeza a pensar en termos de proxectos. E no último nivel chega unha comprensión de como funciona o departamento/empresa. En relación ao deseño, vese así: debuxo a min mesmo, debuxo en colaboración, debuxo coa axuda doutras persoas (reuníndolles un equipo e transmitindolles a miña visión do proxecto).
Unha etapa divídese en 3 subetapas e o tempo máis rápido para que un deseñador complete unha subetapa é de aproximadamente 3-4 meses.
Pero, naturalmente, non sucede que un especialista teña cada bloque cuberto ao máximo. E aquí xorde a pregunta. É unha persoa cuxo deseño está no primeiro nivel, pero non todo o demais, é un bo director de arte ou un malo?
Segundo esta matriz, descubrimos que hai moitos rapaces cuxas habilidades visuais non están tan desenvolvidas, pero hai moitas outras cousas que poden ser moi útiles nun equipo. Ademais, se observas os dous gráficos inferiores, dúas persoas nun par forman unha colaboración moi interesante en termos de habilidades. Un bo coñecemento dos procesos, a comprensión a nivel de proxecto de como o traballo vai co diñeiro, a capacidade de aprendizaxe, o desenvolvemento de habilidades dun equipo, a formación, unido a unha persoa de deseño moi forte fai unha combinación moi chula. E grazas á dixitalización, puidemos seleccionar a alguén que complementase o equipo coas súas fortalezas.
E entón entra en xogo o plan de desenvolvemento dos empregados. Este é o que parece.
Fase 1. Novo empregado
Unha consecuencia dos rápidos cambios no noso campo é a frecuencia con que un especialista se equivoca na súa propia valoración na fase da entrevista. Non é raro que unha persoa veña a nós para unha entrevista e se valore no nivel superior ou polo menos medio. Pero no transcurso da comunicación, entendemos que non se pode percibir como outra cousa que non sexa junior, porque non ten a metade das habilidades necesarias. E isto non é unha sobreestimación das propias fortalezas, senón simplemente o resultado da dinámica de desenvolvemento do deseño. Isto é certo non só para os principiantes que estaban convencidos durante os cursos de que agora valen 100 mil, senón tamén para as persoas con ampla experiencia. Se hai cinco anos podían optar ao posto de director de arte nunha pequena empresa, agora serán totalmente ineficaces nun equipo de produto.
Nesta fase, necesitamos "chegar ao fondo" do especialista: comprender o seu nivel real e relacionalo con se podemos actualizalo de forma efectiva. Para iso, creamos un mapa das súas habilidades.
Mira como se estrutura o conxunto de habilidades de xeito similar no equipo Figma. Non só a nota é diferente, senón tamén o número de habilidades que necesitas saber. Unha habilidade perfectamente desenvolvida por si só non é suficiente para o crecemento profesional. Non se dividen en bloques tan grandes coma nós, pero funcionan na mesma lóxica.
Fase 2. Sincronización co equipo
Como regra xeral, temos só tres meses para mergullar unha persoa no traballo, sincronizarnos cos nosos procesos e transferir o coñecemento acumulado. Ás veces, esta etapa tamén inclúe actualizacións operativas de habilidades duras, cando precisa mellorar o seu coñecemento de determinado software.
Nesta fase, é moi importante non só transferir todos os artefactos e enviar artigos útiles, senón tamén mergullar o deseñador nos procesos e establecer un traballo cómodo no equipo. E despois de tres meses, podemos comezar a estudar os puntos fortes do empregado nun ambiente de traballo normal.
Fase 3: Identificación de puntos fortes
Dividimos condicionalmente a todos os deseñadores en "tres círculos de confianza". No primeiro círculo están todos os que traballan arreo, no segundo están os que traballan con nós por proxectos e producen un resultado previsible, e no terceiro están as persoas coas que traballamos polo menos unha vez e comprobamos o nivel. A infraestrutura CreativePeople está creada de tal forma que os deseñadores flúen dun círculo a outro e a forma máis sinxela de conseguir un traballo permanente é só entrar no "terceiro círculo", tendo inicialmente tentando facer polo menos un proxecto connosco. Isto é moito máis rápido e eficaz que buscar espontaneamente unha nova persoa no mercado. As persoas do segundo e terceiro círculo están sincronizadas en segundo plano; isto axuda a aforrar tempo ao pasar ao primeiro círculo.
Fase 4. Bombeo natural
Se non había problemas particulares coa sincronización, entón a etapa de crecemento natural estaba asociada con dificultades. Os deseñadores non sempre entenderon como crece un especialista e como se pode desenvolver unha carreira.
E isto é normal, porque hai 5 anos existían algunhas regras no mercado, agora son diferentes, e en 5 anos probablemente tamén cambiarán. A gran pregunta é: que facer agora e como balancear para ser o máis eficaz posible a longa distancia.
Fase 5. Programa de desenvolvemento
Por suposto, non hai nada mellor para subir de nivel a un deseñador que unha combinación dun mestre e un aprendiz. Na xestión, isto chámase Shadowing, un método no que alguén "segue a sombra" dun especialista máis experimentado e aprende repetíndoo. Ademais, hai mentoring, hai coaching, mentoring, e todas estas cousas difiren entre si no nivel de responsabilidade: por exemplo, un mentor é responsable do que ensina, e un mentor simplemente transfire coñecementos. Dentro da axencia, utilizamos todas estas opcións, dependendo de como e que habilidades dos deseñadores queremos traballar. Pero hai moitas outras opcións sobre como actualizar o teu equipo, o principal é rastrexar o rendemento de cada persoa de forma oportuna e traballar con eles.
No noso conxunto de habilidades, observamos a valoración que se fixo o deseñador e a doutra persoa (xerente ou colega).
Como resultado, o sistema permítelle levar o bombeo a un nivel tal que practicamente deixará de depender do mercado laboral externo. Durante os últimos 6-7 anos, todos os directores de arte de CreativePeople foron creados internamente.
para resumir
O máis importante, cando un deseñador chega ao teu equipo, é acordar inmediatamente na costa que terás unha determinada etapa de sincronización. Durante este tempo, entenderá como traballará en termos de regras e termos.
A continuación, comeza a identificar as fortalezas mediante unha matriz de competencias. Truco de vida: é mellor actualizar a unha persoa na dirección onde xa é boa. É dicir, se ten éxito no bloque "Educación", entón é mellor reforzar aínda máis esta competencia e convertelo nun bo orador. E despois de que alcance o nivel máximo aquí, desenvolve o seguinte bloque.
Pero esta xa será unha etapa de crecemento natural, onde o empregado, xunto co equipo, absorberá novos coñecementos e se fortalecerá.
Podes ver a versión en vídeo da intervención .
Fonte: www.habr.com