O comezo do artigo que describe as posibles razóns da subestimación dos especialistas pódese ler premendo sobre .
III Afrontando as causas da subestimación.
O virus do pasado non se pode tratar: ata que non pase factura, non desaparecerá.
Pero pódese e debe resistirse e evitar complicacións.
Elchin Safarli. (Receitas para a felicidade)
Unha vez identificados os signos e a natureza dos problemas que levan á infravaloración dun especialista nos lugares do seu hábitat profesional, seleccionemos receitas para contrarrestar as complicacións que teñen un efecto moi prexudicial sobre a carreira e, de feito, no sentimento do propio lugar. ao sol.
Pero, en primeiro lugar, cómpre admitir que: "Teño problemas e os signos enumerados no capítulo anterior prodúcense na miña carreira profesional". Podes, por suposto, usar unha técnica comprobada e dicirte a ti mesmo que non son eu, senón o mozo do lado, e só quero axudalo. Iso tamén servirá.
Dado que o formato do artigo é limitado, os problemas discutidos son de natureza moi profunda e os diagnósticos para a manifestación dos síntomas son variados, imos, como exemplo, seleccionar unha solución só para algúns casos representativos. E nos comentarios, os usuarios coidadosos poden engadir os seus propios casos ao tema no formulario: problema/solución.
1. Desenvolve a túa retórica
Tiven éxito porque cheguei a todos os alemáns, verbalmente e por escrito,
convencéndoo da corrección das súas accións.
Ludwig Erhard
Unha ferramenta importante para promocionar un especialista é transmitir información de alta calidade aos demais sobre os seus puntos fortes e xustificar as súas debilidades. Non todos os especialistas teñen o seu propio redactor de discursos ou servizo de prensa capaz de desempeñar estas funcións. Por iso, é moi importante que unha persoa que busca construír unha carreira, como mínimo, poida actuar como un interlocutor interesante, chamando a atención e inspirando confianza. O que á súa vez permitirá transmitir a información necesaria sobre si mesmo e os seus asuntos da forma máis positiva.
Para comezar, se es unha persoa tímida, a capacidade para a retórica pódese desenvolver escribindo textos, artigos, informes, etc. Pero hai un detalle importante aquí: alguén que non sexa parcial debe revisar os teus esforzos. Está moi ben se este censor está fóra do tema. Entón, co seu chisco, poderá obrigarche a expresar os teus pensamentos con claridade, estrutura e forma que lle permita non adormecer polo aburrimento, xa no segundo parágrafo. É entón cando pensarás en como escriben outras persoas exitosas. É entón cando comezará a encher o seu vocabulario con novas palabras, seleccionando novas frases no directorio de sinónimos e introducindo lixeireza e facilidade no texto seco.
E despois, falar en público en locais de varios niveis e tamaños. Coa obrigada análise de por que foi peor que outros exitosos. É entón cando comezará a notar nos discursos dos demais non só a esencia en si, senón tamén os métodos de transmitir pensamentos, os métodos de influencia psicolóxica na audiencia, etc. Calquera conversación debería converterse nun campo de probas para probar os teus coñecementos e habilidades no campo da retórica.
É difícil para a maioría das persoas, especialmente as que teñen unha mente técnica, converterse inmediatamente nun hábil mestre das batallas verbais despois de ler un libro sobre falar en público. Só na práctica se entende como funciona, a condición, por suposto, de que trates de descubrir.
2. Desenvolver as habilidades para avaliarse obxectivamente en diferentes condicións.
A principal diferenza entre a literatura e a vida é que nos libros a porcentaxe de persoas orixinais é moi alta, e a porcentaxe de persoas triviais é baixa; na vida é ao revés.
Aldous Huxley
En canto á identificación de problemas de autoestima, na primeira parte do artigo establecemos a importancia do indicador “Nivel de aspiracións”. O nivel que unha persoa se esforza por acadar en diversos ámbitos da vida (traxectoria, estado, benestar, etc.). Tamén comentamos a fórmula para determinalo:
Nivel de aspiración = Cantidade de éxito - Cantidade de fracaso
Pero entón xorde de novo a pregunta: como calcular a "cantidade de éxito" e a "cantidade de fracaso"? Despois de todo, esta é só a percepción de eventos e fenómenos por unha persoa específica ou un grupo de persoas "comunicantes". Tal avaliación das propias aspiracións é a maioría das veces máis obxectiva no contexto da comparación cos logros e fracasos dos demais. Polo tanto, a túa "Medida do éxito" está directamente relacionada coas capacidades dos que te rodean que traballan no campo da avaliación. No contexto destas comparacións, revélase o marco actual da súa escala de valoración. Noutras palabras, debes medir o teu Éxito и fracasos, do mesmo xeito que outros membros do equipo ou unha comunidade aínda máis ampla de persoas afíns avalían resultados similares.
Polo tanto, resulta que o equipo máis prometedor para o teu crecemento e avance será un equipo no que a escala media para avaliar as capacidades dos compañeiros coincidirá coa túa. En caso contrario, xurdirá a disonancia. Nun equipo débil, relaxarás sen motivación para o desenvolvemento. Ademais, se es unha persoa responsable, pasará tempo empurrando o equipo a un nivel superior. E se es demasiado forte, non seguirás o crecemento xeral das capacidades dos teus compañeiros, o que, porén, é certo no caso de que o potencial de todos os membros do equipo sexa aproximadamente o mesmo.
3. Esforzarse por estar ao tanto das novas áreas profesionais prometedoras
O desenvolvemento e a educación non se poden dar nin impartir a ningunha persoa.
Quen queira unirse a eles debe conseguilo mediante a súa propia actividade, a súa propia forza e o seu propio esforzo.
Adolf Disterweg
Para obter unha vantaxe na carreira e no crecemento profesional sobre os teus compañeiros, debes estar sempre á moda e seguir novas tendencias que poderían converterse no "todo noso" mañá. A forma máis sinxela de manterse no fluxo de innovación é supervisar constantemente as publicacións periódicas, os blogs profesionais, etc.
É moi bo cando o equipo ten líderes técnicos que poden compartir co equipo innovacións que xa foron peneiradas pola criba da súa competencia e intuición. Isto aumenta significativamente a eficiencia do autoaprendizaxe e permíteche concentrar a túa atención no máis importante, sen estar disperso por todo tipo de pelusas. Polo tanto, sempre é preferible para os teus prospectos traballar en equipo con líderes, referentes profesionais.
O noso equipo participou recentemente nun proxecto para redeseñar o software para unha clínica médica. Sorprendeunos tropezar cun desenvolvemento que parecía un traballo de curso dun alumno... hai vinte anos. Descubriuse que esta creación foi creada por un programador solitario, cocido no seu propio mundo. Cambiaba algo constantemente, corrixiu erros que aparecían constantemente, pero a pesar de todo, a aplicación non cambiou esencialmente. Todos os intentos de cooperar con el toparon con graves obstáculos. Non puidemos explicarlle que a tecnoloxía avanzou durante moito tempo e obrigar á xente a usar software desactualizado moral e funcionalmente é simplemente pouco ético. Non comezaron a traumatizar a psique humana e sacalo da "Matrix".
4. Elimina as túas debilidades e promociona as túas fortalezas
Son os débiles os que deben poder facerse fortes e marchar cando os fortes son demasiado débiles para poder ferir aos débiles.
Milan Kundera
Non é nada difícil descubrir as túas debilidades; para facelo, só tes que escoitar o que din de ti no equipo. Na palabra "oír", neste contexto, refírome aos conceptos de percibir, recoñecer, tambalear, etc.
Admitir as túas deficiencias sempre é difícil. Como parte da miña actividade profesional, atopeime en varias ocasións con persoas talentosas que, nas conversas, non aceptan formalmente os seus erros e debilidades, pero despois, superado o seu gran "eu", seguen en silencio, sen publicidade, cambian de opinión. Iso tamén servirá.
Para resolver a maioría dos problemas dos que podes aprender escoitando as opinións dos demais, podes utilizar numerosos blogs e formacións publicados en grandes cantidades en Internet. O principal é non deixar que os problemas sigan o seu curso.
O outro lado do problema en consideración está relacionado coa presenza dos teus puntos fortes. Para salientalos, cómpre concentrar o máximo posible os seus esforzos na área na que teña a oportunidade de realizarse da mellor maneira posible. Non debes chamar á porta dunha especialización que é peor para ti que a alternativa. proceso de produción de software ( ) é moi amplo e nel sempre podes atopar un lugar digno para ti que coincida coas túas capacidades e mentalidade.
Por exemplo, despois de traballar con éxito durante 18 anos como programador, pasei sen arrepentirme ao campo da análise de sistemas e da xestión de proxectos. Na miña opinión, todo neste campo é máis fundamental, duradeiro e estable. Síntome máis cómodo neste camiño.
5. Coidado coa mala identificación nun ecosistema que non entendes
As responsabilidades son algo completamente tanxible, concreto, pero as oportunidades... son esencialmente quimeras: fráxiles, sen sentido e ás veces perigosas. A medida que se fai maior e máis sabio, dáse conta diso e renuncia a eles. Iso está mellor. E máis tranquilo.
Nicholas Evans.
O tema deste capítulo cruza estreitamente co capítulo “2. Desenvolve as habilidades para avaliarte obxectivamente en diferentes condicións”, na que analizamos como podes avaliar as túas reivindicacións a un lugar nun equipo de asociados. Noutras palabras, determinando a nosa posición na escala das capacidades do equipo, en comparación con outros membros do equipo. E descubrimos que é bo cando a nosa valoración desta situación, quizais cun pequeno erro, aínda coincide coa opinión da maioría. En caso contrario, estás a traballar no equipo equivocado.
Pero hai outra escala de valoración. Valoración da dirección da súa posición no equipo. Pode que non coincida coa avaliación anteriormente descrita, xa que contén parámetros adicionais importantes especialmente para a dirección, que soluciona os seus problemas na causa común do equipo.
A diferenza fundamental entre estas dúas avaliacións é que os intérpretes avalían a posición dun especialista Oportunidades (coñecementos, habilidades, habilidades comunicativas, etc.), e o xestor Valor creado (resultados da realización das tarefas, en relación con: calidade, produtividade, utilidade na interacción, influencia sobre outros membros do equipo, etc.). Sentes a diferenza?
Así, ao erro na valoración da posición na escala de "oportunidades", pódense engadir erros na determinación da posición na escala de "valores creados".
É moito máis difícil para un empregado obter unha avaliación no segundo tipo de escala debido ao feito de que a maioría das veces ten pouca información sobre como se mide o valor que crea. En consecuencia, á pregunta: "Por que me pagan menos que ese tipo?" A forma máis sinxela de obter unha resposta é aprender máis sobre a escala de "valor creado".
Como facelo? En cada caso concreto é diferente. A opción máis sinxela é preguntarlle ao xestor (se está motivado para falar diso). A opción é un pouco máis complicada: convértete ti mesmo en xestor e explora todo desde dentro.
6. Desempeña as túas funcións sempre co máximo interese, independentemente da motivación
O que non fai o que lle manda nunca chegará á cima.
e aquel que non fai máis do que lle di.
Andrew Carnegie.
Se estás a realizar unha tarefa, faino sempre do xeito máis eficiente posible ou non asumas a tarefa en absoluto.
Hai algo nos negocios como "Exceeding Expectations". En definitiva, trátase dunha técnica cando un cliente recibe un servizo ou produto que non só cumpre plenamente as características declaradas, senón tamén con opcións adicionais que non figuraban na oferta orixinal. Non obstante, o custo non cambia. Este enfoque provoca un desequilibrio emocional, que xera toda unha cadea de reaccións positivas que aportan bonificacións adicionais ao vendedor. En forma de cliente fiel, recomendacións positivas que atraen novos clientes, compra de accesorios adicionais, etc. En conxunto, isto provoca unha certa resonancia que, sen a súa participación, funciona para o seu beneficio durante moito tempo.
Este concepto de resonancia é certo para a enxeñaría social empresarial. Os resultados do traballo dun empregado, que cada vez superan lixeiramente as expectativas da dirección, enganchan involuntariamente a xestión nun gancho emocional. Pero isto é só cebo nun anzol. E se non acertas con solicitudes específicas de preferencias, entón estas expectativas superiores poden converterse na norma e deixar de ser excesos. Hai unha liña fina para entenderse aquí. Despois de todo, dixemos que o efecto "Exceeding Expectations" ocorre sen cambiar o custo do produto/servizo, debido a bonificacións adicionais que che permiten liderar entre outros competidores (no noso caso, membros do equipo).
Se deixamos de lado o cinismo, podemos aconsellarche que percibas sempre calquera tarefa como o teu reto persoal e que o fagas da forma máis eficiente e eficaz posible, independentemente da recompensa esperada. Como regra xeral, este enfoque provoca a resonancia mencionada anteriormente, que afecta o crecemento da carreira.
Na miña práctica, houbo un caso no que un desenvolvedor coidadoso, que aceptou a vida da empresa como "a súa", finalmente recibiu unha oferta para converterse no seu copropietario.
7. Á hora de tomar unha decisión, compórtate con naturalidade, sen tentar agradar a ninguén
É mellor equivocarse decididamente que ter razón a medias.
Tallulah Bankhead
Discutimos na primeira parte do artigo unha deficiencia como a indecisión e decidimos que é o inimigo do crecemento profesional.
Nesta publicación, só teremos en conta un dos motivos comúns de indecisión, como é o desexo de agradar ao comisario. No pano de fondo deste desexo de cachorro, xorden dúbidas sobre o que máis cativará ao patrón: isto ou aquel. E en lugar de simplemente buscar a solución óptima nunha situación determinada, hai unha loita interna para escoller un camiño que poida conquistarte. Como resultado, aparece algún tipo de falsidade, cinismo e outros matices desagradables. Desde fóra, esta congraciación é certamente visible e, na maioría das veces, parece lamentable.
Ao tomar decisións, non te concentres en como se verá a decisión desde fóra. Non deixes comida para as cascudas na túa cabeza; desfacerse delas máis tarde será moi problemático. Esta é a túa decisión, non pode ser mala (polo menos, incorrecta). Coméntao cos demais, demostra que tes razón, en primeiro lugar contigo mesmo. Pero ao mesmo tempo, é moi importante escoitar aos demais e admitir os teus erros.
Un xestor orientado a resultados é máis cómodo traballando con persoas seguras. Son máis difíciles de xestionar, pero moito máis fáciles de tomar decisións en condicións con maior certeza.
Teño un slogan na miña conta de Skype: "O éxito non o conseguen necesariamente os que toman as decisións correctas, senón os que toman as súas decisións correctas".
8. Coidado coas ilusións de éxito
A principal regra da realidade é non confundirse nas súas ilusións.
película Inception (Inception)
Unha vez tiven que traballar cun equipo que converteu unha retrospectiva -unha ferramenta de metodoloxía áxil pensada para analizar os resultados da finalización da actual etapa de traballo, coa posterior mellora do proceso de traballo- nun ritual de auto-lobo para o equipo.
Só un xestor, lin nalgún lugar que un equipo é a natureza dunha organización nerviosa complexa, e só hai que eloxiar e apreciar, ao tempo que o protexe das críticas. Por iso, durante a retrospectiva, o equipo presentou polo menos cinco aspectos positivos da etapa analizada. Xa que o equipo era moi novo, foron eles os que chegaron coas súas vitorias, e non afirmaron éxitos.
Desde fóra, o proceso parecía un noivo que se dirixía ao apartamento da noiva nunha voda a través dunha fila dos seus parentes e amigas, espremendo unha promesa antes de cada novo posto de avanzada sobre de que outra forma faría a vida da súa futura esposa. e os seus familiares máis felices. "Voina levar nos meus brazos! Vou mimar á miña sogra!...” O equipo rexistrou estes logros descabellados nun xornal para que nunca máis se lembrasen, e non para proxectar o éxito en procesos menos exitosos.
Á miña pregunta, cando solucionaremos os problemas e os erros, recibín a resposta de que o equipo aínda é novo e non hai que traumatizalo con recordos desagradables. Segundo o xerente, este enfoque motivador funcionou ben nos seus proxectos anteriores, é unha metodoloxía flexible e non lle fallou ata agora. Pero no seguinte proxecto a maior escala, con este enfoque, todo o esquema desmoronouse como un castillo de naipes. O equipo, vivindo na euforia das súas propias ilusións, non prestou atención aos problemas evidentes do produto que se estaba a desenvolver e dos procesos da súa creación ata que chegou o momento de trasladar o complexo resultado ao cliente, e que este pagase por todo este desastre.
Esta historia trata de como podes caer facilmente nunha trampa se conseguises empurrar con éxito un caso sinxelo a través dun mecanismo construído só sobre os teus sentimentos e conxecturas, que dista moito de ser un esquema que funcione realmente. A primeira experiencia exitosa provoca euforia polo éxito, levando a sensación de cautela aos recunchos máis afastados da conciencia. Pero o seguinte caso realmente complexo pon todo no seu lugar. Moitas veces, os problemas non aparecen de inmediato, senón que quedan atrás, levandoche gradualmente a unha trampa, atraendo a túa atención con impresións enganosas de experiencias pasadas e fugaces. Cando unha masa crítica de erros se acumula detrás de ti, toda a estrutura comeza a colapsar.
Hai que desconfiar de novas metodoloxías que non foron probadas por vostede, aínda que sexan colgadas con numerosos loureiros e tratadas con honras. Especialmente se as instrucións para o seu uso son de natureza declarativa, hai unha alta probabilidade de que collerá só un ritual da superficie, sen comprender as sutilezas profundas, que son moi individuais para varios casos cotiáns.
9. Aumenta emocionalmente ao cambiar os roles profesionais
Non son pesimista. Son un optimista frío, canso e con fame
Olga Gromyko. (Inimigos fieis)
Coa idade e a "maduración" profesional, a maioría das veces a faísca da innovación apágase aos ollos dun especialista. Non, non necesariamente deixa de ser un innovador, pero desde a perspectiva dos mozos e queridos, esta innovación semella que está a cámara lenta: aburrida, pouco interesante e irritantemente lenta. O tempo está acabando, os competidores non están durmidos, cada minuto conta e calquera atraso é simplemente neglixencia criminal.
Por iso, ao cambiar de lugar de traballo, áreas de actividade e outros movementos en espazos profesionais, por unha banda, convén actualizarse emocionalmente, por exemplo, coa axuda de formacións dinamizadoras ou literatura especial, e por outra banda, para cargar colegas máis novos pero con menos experiencia delegando neles a autoridade. E deixa que fagan o milagre que esperan de ti. Ensínalles a facer un milagre e manténos ocupados con este proceso.
10. Non proxecte a súa experiencia na implementación do produto no modelo de xestión deste proceso.
A felicidade doutra persoa sempre che parece esaxerada.
Charles de Montesquieu
Descubrimos na primeira parte do artigo que valorar o traballo dos directivos dende o punto de vista dos intérpretes que non están iniciados na arte da xestión non é comme il faut. Teñen un conxunto diferente de indicadores para avaliar a eficacia. Isto débese a que os requisitos para o proceso de produción dun produto e para a organización da produción deste produto son dúas funcións completamente diferentes que requiren habilidades e competencias diferentes, características persoais diferentes, preparación psicolóxica e ética, etc. implementación efectiva.
O único indicador que neste caso se pode utilizar para azoutar a un xestor observando a moral e a ética é a "non implementación de proxectos" dos que el é directamente responsable. Este é o seu indicador. Iso si, ten un millón de razóns que obxectivamente lle impediron facer todo “como debe”, pero este, como din, xa non é o teu problema.
Fonte: www.habr.com