Bala

Bullet é un sistema de remuneración. Nada sobrenatural, a idea está na superficie, os resultados non tardan en chegar. O nome non o invento eu, senón o propietario da empresa onde se implantou este sistema. Así, escoitou os argumentos e as características e dixo: "Isto é unha bala!"

Probablemente quería dicir que lle gustaba o sistema, non que fose unha mítica bala de prata. De feito, o sistema é bastante limitado, especialmente en canto á aplicación, incluíndo o propietario e os plans de desenvolvemento da empresa.

O principio de Bullet é moi sinxelo: pagar á xente unha parte dos beneficios. Non todos, senón só os que están na cadea de valor. Triste, sinxelo e aburrido. Todo o punto non está no propio sistema, non na división dos beneficios, senón en... Ben, descubrirás por ti mesmo.

Non reclamo a verdade máis elevada. O nome "Bullet" non é unha reivindicación de orixinalidade ou singularidade. É máis cómodo discutir cando se chama nunha palabra. Eu mesmo implementei Puli e vin outros facelo. Non vendo nada. Só che digo. Non podes facer a implementación sen un programador. Polo tanto, como din, lamento contactar contigo.

Antecedentes

A bala naceu nunha loita incesante e terriblemente esgotadora. Esta loita ten moitos nomes: desenvolvemento empresarial, aumento da eficiencia, lealdade e compromiso. Esta loita é case sempre desigual. Nun lado está o dono e, se tes sorte, o director. Por outra banda, todos os demais amigos que traballan na empresa.

O propietario quere desenvolver o negocio, tenta facer algúns esforzos nesta dirección e atopa resistencia. Nun primeiro momento, parécelle que a resistencia é proporcionada polo medio externo: clientes, competidores, estado, etc. Entón decátase de que o principal obstáculo está dentro da empresa: eses mesmos amigos.

A contradición é comprensible e comprensible. A xente fai algo e cobra. Despois vén o dono e di que hai que traballar máis, ou mellor. Para que? Para que gañe máis cartos. E non importa que prometa gastar todo o beneficio extra no desenvolvemento da empresa, para que todos estean felices. A xente non é parva, e entende que, no mellor dos casos, escalará o negocio: mercará un novo taller ou construirá unha tenda. A eles, o pobo, non lles subirán o soldo. Só haberá máis amigos.

En liñas xerais, os que traballan hoxe deben facer esforzos para garantir que os que traballan mañá sexan bos. Algo semellante pasaron os nosos avós no século pasado. En principio, a xulgar polas críticas, non teñen nada en contra, incluso din que foi interesante. Pero dalgún xeito quero algo para min, e, preferiblemente, nesta vida.

Aquí, de feito, hai unha contradición. Realmente non precisa forzar a xente a traballar, poden manexalo. Pero para cambiar algo, melloralo, aceleralo, aumentalo ou diminuílo, non chegarás a ningunha parte. E ninguén ten a culpa, non hai viláns, cadaquén actúa estrictamente no marco dos seus propios intereses.

Non obstante, hai moitas formas de saír da situación. Un deles é o mesmo Bullet. Só necesitamos resolver o problema clave.

Pregunta clave

A pregunta clave é moi sinxela: o propietario está disposto a pagar unha parte constante dos beneficios aos seus empregados.

Se o miras, xa lles paga unha parte aos seus empregados. Durante calquera período -mes, trimestre ou ano- o fondo salarial constitúe unha determinada parte. Verdade, en termos de custos - aquí é onde se adoita atribuír.

O problema é que esta cota cambia constantemente dun período a outro. E hai certa probabilidade de que esta participación se reduza. Por exemplo, facendo algo útil con eficacia.

O efecto pode ser especialmente notable cando a xente recibe un salario. Por exemplo, o propietario ten un servizo de subministración que consome 1 millón de rublos ao mes, tendo en conta impostos, amortizacións, electricidade e café e galletas. Se de súpeto, de xeito máxico, as vendas se duplican, entón o servizo de subministración continuará consumindo 1 millón de rublos ao mes e a súa participación no beneficio (ou custos, o que sexa) diminuirá.

Toda a pregunta está contida deste xeito tan "máxico". Aquí acude ao rescate todo un campamento de xitanos informadores, que tratan de vender a súa versión "por maxia".
O propietario cederá, escoitará este "ay-nane-nane", organizará a implementación de algo como Lean ou CRM, pero non obterá resultados. É dicir, recíbeo, pero todo o contrario do que se pretendía: as facturas dos xitanos informativos entran impresionantes, e claramente, sen dúbida, están incluídas no apartado de gastos. Pero os beneficios non medran.

Isto pode durar bastante tempo. Algúns xitanos da información son substituídos por outros, novos métodos, sistemas, cadeas de bloques e intelixencia artificial, e o propietario aínda espera que os beneficios aumenten "máxicamente" e que a parte dos beneficios que lle dá aos seus empregados diminúe.

O propietario non sempre ve que os xitanos informativos agravan aínda máis a contradición que intenta superar coa súa axuda. Tiña un problema: á xente non lle importaba o seu desexo de desenvolver o seu propio negocio. Pero "non importa" é, como entendes, indiferenza, indiferenza, nada e nada. Cero.

Porque o propietario pediu ao propio pobo que aumentase a eficiencia do seu negocio sen pagarlles cartos por iso. E aquí está o que pasa: como non o queres gratis, aquí tes uns homes guapos berrando aos que lles pagarei millóns, e eles farano por ti. Ben, sobre ti, como suxeitos experimentais.

A xente naturalmente resiste. Quen quere ser a base do éxito dos infoxitanos? De novo, sen recibir ningún incremento por iso. Despois de todo, existe a posibilidade, aínda que pequena, de que os infoxitanos propoñan un acordo. Pero eles mesmos non poden implementar e lanzar este negocio; precisan da axuda dos empregados. Hai polo menos un motivo para axudalos? Para que despois comecen a referirse a ti?

En xeral, canto antes entenda o propietario que a súa parte do beneficio non aumentará "máxicamente", mellor. Non, claro, se o propietario é intelixente ou os xitanos de información son decentes, entón non se necesita Bullet.

Pero se nada funciona, entón o propietario pode sentarse e pensar moito. Non podes facelo pola túa conta. O mesmo ocorre cos xitanos da información. Non obstante, existe a posibilidade de que os empregados fagan fronte se lles dás unha parte dos beneficios.

A probabilidade, debo dicir, non é moi alta. Pero non pode empeorar, xa que non podes facelo ti mesmo e os teus amigos externos non puideron axudar. Só tes que decidir por ti mesmo se estás preparado para traballar cunha parte constante de beneficios para ti e unha parte constante de beneficios para os teus empregados.

En termos absolutos, os ingresos da empresa poden aumentar. Se as accións permanecen sen cambios, tanto os ingresos do propietario como os do empregado aumentarán en termos absolutos. Eses. Haberá máis cartos, pero haberá que repartilos.

Se o propietario está preparado para probalo, podes comezar a implementar o Bullet.

defensa propia

A programación empresarial ensina que a autodefensa debe integrarse en calquera sistema. Os riscos deben ser mínimos e, en caso de fracaso, deberías poder volver rapidamente ao punto de partida sen perder moito diñeiro e negocio.

En Poole, a defensa persoal está integrada no propio principio. O propietario acepta que lles dá aos empregados unha parte do beneficio, e esta parte non se modifica. Isto significa que ao principio é necesario determinar se o propietario está satisfeito con esta participación en principio.

Ocorre que un negocio xa está a funcionar con perdas. Neste caso, non se pode introducir o Bullet; primeiro hai que facer fronte aos custos.

Se o compartir de ida e volta che convén, podes comezar. Só lembra falar coa xente e explicarlles a esencia do experimento.

Neste caso, as persoas non son o obxecto, senón o suxeito do experimento. En liñas xerais, o propietario lévaos a unha parte e teñen a oportunidade de influír directamente, e nunha medida significativa, no que está a suceder. Agora están directamente interesados ​​no desenvolvemento da empresa. Cantas máis vendas e beneficios, maior será a súa renda. Ben, viceversa.

E o dono, por así dicir, fai un lado, case en pé de igualdade. Agora ben, se unha empresa asume un risco, corre o risco a propia empresa, é dicir, toda a empresa, e non só o propietario. Se funciona, todos se farán ricos. Se non funciona, todo o mundo quedará sen pantalóns.

Autodefensa dos empregados

Recomendo incorporar a autoprotección dos empregados no sistema. Por unha banda, o reparto de beneficios permítelle gañar máis. Por outra banda, hai un gran risco de gañar non só menos, senón moito menos.

Un empregado común, por regra xeral, non ten unha idea moi boa dos riscos empresariais, porque... Estou afeito a que me paguen. Se hai un mes con malas vendas, entón o propietario ten que saír del para pagar dalgún xeito aos empregados. El, por suposto, cortará os bonos e rematará o programa corporativo para visitar a piscina, pero non chegará ao punto de dor: todos recibirán o seu salario.

Polo tanto, simplemente transferir a unha parte pura dos beneficios é demasiado arriscado. Asustarase a xente e, se pasa algo, correrá, berrando ao seu paso que o dono os enganou e os deixou sen pantalóns.

Propoño unha opción sinxela: un salario mínimo. Se na nova forma, en función da participación do beneficio, resulta ser máis que o salario, entón paga segundo o beneficio. Se o salario é maior, págao.
Pero non todo é tan sinxelo: resulta demasiado cómodo para os empregados. Mellor lembrar a diferenza.

Por exemplo, no primeiro mes o beneficio é malo e o salario foi pagado. Ok, sobreviviremos. Só lembramos a diferenza entre o salario e a participación no beneficio, e o empregado deberanos. O mes seguinte traballaron ben - xenial, obtén o beneficio, pero menos a diferenza formada o mes pasado.

Pois hai que poñer o límite da paciencia. Por exemplo, se os salarios se pagan nun prazo de tres meses, o experimento pode considerarse infructuoso e cancelado, volvendo ao punto de partida. Neste caso, o risco, en termos totais, coñécese de antemán.

Si, pero non hai que lembrar a diferenza positiva entre o beneficio e o salario. Os empregados, como o propietario, deben estar en constante forma, se non, a tentación nalgún momento de relaxarse ​​e recibir un salario sen ningún sentimento de culpa será demasiado grande.

Batidas iniciais

Suxiro que non te preocupes por iso aquí. Xa que o propietario decidiu ao principio que a parte da nómina lle convén, entón tómaa como punto de partida.

Por exemplo, se o salario da subministración, de feito, é do 5% do beneficio, entón esa porcentaxe debería tomarse como participación. Fai o mesmo con calquera outro posto da cadea de valor.

O xeito máis sinxelo, normalmente, é cos vendedores: xa pagan unha porcentaxe do beneficio, dos ingresos ou dos pagos. Só necesitamos achegalo a un indicador común: o beneficio.

Por onde penetrou a bala, vendedores, provedores, almacenistas, deseñadores e produción entraron na cadea.

Cos vendedores está claro, non vou explicar.

Os provedores, en xeral, tamén. As vendas, a produción e mesmo o desenvolvemento do deseño dependen do seu traballo: os prototipos de pezas deben pedirse a tempo.

Tendeiros -por non dicir que estean directamente na cadea de valor, pero botáronos á morea porque xa tiñan salarios case a destaque.

Tamén está claro coa produción. Estes mozos producen algo que logo venden.

Os deseñadores foron incluídos para que polo menos durante un segundo nas súas vidas pensasen en vendas, cartos, beneficios e clientes. En caso contrario, eles, como programadores, prefiren quedarse á marxe. Sen esquecer, por suposto, queixarse ​​de que non pagan o suficiente.

Astuto

Aquí é onde chega o momento dun importante truco intelixente. A participación debe determinarse para a función no seu conxunto, e non para o empregado.

Se o 5% é para a oferta, entón o 5% é para a oferta, e non o 0.5% para a oferta (se houbese 10 persoas ao comezo do experimento).

Ben, iso é. Non importa se hai 10 persoas alí ou 50: sempre reciben o 5% do beneficio, para todos.

En primeiro lugar, este é un dos elementos da autodefensa do sistema contra o exceso de persoal. En caso contrario, o responsable do abastecemento empregará tanto á súa muller como á súa sogra para percibir unha forte porcentaxe do beneficio.

En segundo lugar, é un incentivo para mellorar a eficiencia reducindo o persoal. Por desgraza, aínda existen mozas fermosas que só botan café ao xefe e imprimen actas de reunións (coa axuda do administrador do sistema).

Agora, unha rapaza así será unha carga non para o propietario, senón para todo o departamento de subministración. Incluso para o xefe. Non, se todo o departamento de abastecemento quere ver unha rapaza fermosa ao seu carón, dándolles patadas na boca, deciden eles mesmos onde gastar a súa porcentaxe dos beneficios.

Compartindo

É importante evitar o outro extremo: darlle estúpidamente unha porcentaxe a un departamento para que o dividan como queiran. En principio, ás veces isto probablemente estea xustificado. Pero os exemplos que vin na vida suxiren o contrario.

Se a participación simplemente se dá ao xefe do departamento para que poida dividila segundo o seu criterio, entón o resultado non será unha función efectiva, senón un Overlord con secuaces. A condición clave para un alto ingreso non será un bo traballo, senón unha boa relación co teu xefe.

As persoas decentes non poderán traballar nesas condicións e marcharán, aínda que teñan uns ingresos potencialmente elevados. Ademais, non só falamos de vendedores, para os que construír relacións con calquera persoa forma parte da súa profesión, senón tamén dos mesmos deseñadores.

Polo tanto, as regras de compartición deben ser transparentes, tanto dentro como fóra dela. E, preferentemente, automatizado. Permíteme darche algúns exemplos.

Exemplos de compartir

Todo é sinxelo cos vendedores. Hai unha orde do comprador, hai un xestor nel. Por defecto, este é o xestor asignado ao cliente, pero tamén pode ser outra persoa (en caso de vacacións ou despedimento do principal).

Se hai dous tipos de vendedores: activos e de apoio, entón a porcentaxe da orde divídese na proporción acordada. Activo: o que atopou o cliente. Escolta: quen formaliza e acompaña a transacción.

Se dúas persoas traballaron na transacción, ambas deberían incluírse na orde. Máis precisamente, dálles a oportunidade de indicalo eles mesmos.

É máis fácil dividir os suministros segundo a nomenclatura. Onde se implementou, dividírono en categorías. Por exemplo, todos os tochos forxados e fundidos son comprados por un, todos os engrenaxes por outro, os produtos laminados por un terzo, etc.

As participacións nos beneficios calcúlanse en función das participacións do custo dos materiais e pezas que compraron os provedores. En liñas xerais, a participación do provedor no beneficio é igual á participación dos artigos adquiridos por el no prezo de custo.

Este método non sempre é adecuado, porque... pode haber distorsións no custo, por exemplo, se algún detalle ocupa a metade do custo. Pero no contexto no que se introduciu isto, houbo poucas distorsións deste tipo: dous tipos.

O primeiro son as partes do corpo pesadas. Pero todos xuntáronse e decidiron que sempre teñen tantas hemorróidas debido á calidade da fundición/forxa que non sería unha vergoña pagarlle moito diñeiro á persoa que as trata. Porque de todos os xeitos non había tomadores.

O segundo son pequenas pezas caras, algúns elementos de maior dureza. Tan alto que non podes mercar rábano picante en ningures. Aquí é aínda máis sinxelo: son necesarios tan poucas veces, e hai tantas dificultades que non dá medo pagar moito.

É máis interesante cos deseñadores: asignáronlles unha porcentaxe de dereitos de autor. Aproximadamente falando, hai unha participación no beneficio: sexa o 5%. Así, achégase unha placa a cada elemento da nomenclatura indicando as cotas de participación de cada deseñador.

Por exemplo, un deseñador debuxou unha peza de principio a fin. Haberá unha única entrada na placa co seu apelido e unha cota ao 100%. Isto significa que ao vender esta parte -por separado ou como parte dun produto- recibirá o 5% do beneficio.

Despois, outro deseñador fixo melloras e emitiu un aviso: na placa aparece unha segunda liña co seu apelido e, digamos, unha cota do 10%. En consecuencia, a porcentaxe de beneficio dividirase nunha proporción de 9 a 1.

Xorde a pregunta: que facer se o deseñador abandona? Decidimos que neste caso a súa parte "queima". Se el "posuía" o 90% dos dereitos de autor deste detalle, só se pagará o 10% aos que aínda están traballando. E cando se finalice de novo a parte, as accións volveranse calcular.

Daquela, os almacenistas xa tiñan un sistema de traballo a destas en rublos por quilo de pezas que enviaban/recibían/trasladaban. Este sistema quedou, só os rublos por kg agora non significaban ingresos absolutos, senón unha participación no beneficio.

Automatización

Todo isto debe ser automatizado rapidamente. Non hai nada especialmente complicado: só tes que engadir os campos axeitados á entidade, como pedidos de clientes e provedores, nomenclatura, notificacións automatizadas, etc.

O principal é que o seu custo se calcule o máis rápido e preciso posible. Ben, e beneficio, en consecuencia. Aínda que só o propietario estaba interesado no beneficio, a ninguén lle importaba que o cálculo do custo rematase o día 20 do mes seguinte. Agora é recomendable ter esta cifra nos primeiros días do mes.

Primeiro enchufe

O primeiro pescozo de botella co que se atopa o lanzamento do Bullet son as responsabilidades laborais. E esta é unha das principais vantaxes da bala.

Volvamos un pouco ao noso pasado escuro. Había algúns departamentos e empregados. Todos estaban facendo algo: unha morea de responsabilidades. Algunhas normas, instrucións e procesos prescritos. A xente veu coa outra parte por si mesma. A terceira parte estaba formada por todo tipo de ordes de superiores e paralelos superiores e empregados.

A xente fai algo e obténse algún resultado. Vincular o que a xente fai co resultado, é dicir. o beneficio era imposible. Agás os vendedores, claro. Pero isto non lle importaba a ninguén: despois de todo, pagaron o salario.

O provedor sentou e pediu as pezas e materiais necesarios. A necesidade destes detalles foi determinada por algún plan, informe ou Deus sabe que máis. Ademais, tamén elaborou algún tipo de informe, como un estado de déficit. Tamén o obrigaban a sacar unha fotografía da súa xornada laboral, ás veces. Tamén ten que responder cartas, ir a reunións, etc.

E agora - bdyms, e pagan por lucro. Xorde a disonancia cognitiva. Por que facer unha folla de débito? Como che axuda a gañar máis? Por que responder cartas de departamentos de contabilidade, economistas, programadores, etc.?

Os primeiros días a xente, por inercia, segue traballando como sempre. Pero entón xorden preguntas -deles, do seu xefe, doutros departamentos: por que carallo fas isto?

E aquí é onde comeza a diversión. Moitas veces, ninguén pode lembrar por que se está a realizar un determinado deber, para quen se está elaborando un informe, quen le cartas ou supervisa algún indicador estúpido.

Xa se está facendo ridículo. O provedor senta e fai a pregunta: por que debería coordinar cos deseñadores cada compra de calquera peza? El fai esta pregunta ao seu xefe. Está indignado - e realmente, para que? Comeza a correr, a berrar, a preguntar a quen se lle ocorreu este despropósito. A busca leva ao servizo de calidade, que se encarga dos procesos, e hai un anaco de papel; resulta que o propio xestor de subministracións inventou esta merda para protexerse das reclamacións do departamento de control de calidade durante aceptación.

Hai unha dura e rápida revisión das responsabilidades laborais, que lembra o ano novo italiano. É importante manter un equilibrio aquí. As tonterías que antes inventaron os propios empregados que desempeñaban a función pódense botar fóra con seguridade. Pero os deberes inventados por servizos "serios", como a contabilidade ou os avogados, non deberían ser eliminados tan facilmente; aínda debes mirar máis de cerca. En caso contrario, os riscos comerciais poden aumentar drasticamente.

E os vendedores andarán e repetirán "xa cho dixemos". Ao fin e ao cabo, sempre estaban pendentes, e sempre chocaban, botando ata o último dos incomprensibles deberes asignados a outros servizos. Naqueles días ninguén os escoitaba, claro, porque non entendían.

Dereito ao desenvolvemento

O propietario ou director deberá conservar o dereito de determinar os vectores e métodos de desenvolvemento da empresa. Está claro que xa ten este dereito, pero iso hai que indicalo claramente ao comezo do experimento.

En caso contrario, a xente pode ter a impresión de que comezou algún tipo de autogoberno e agora eles mesmos deciden que facer co beneficio. Desafortunadamente, a maioría dos empregados nunca estiveron na empresa e non entenden a importancia do investimento.

A xente, en primeiro lugar, quererá gañar máis cun mínimo esforzo. É máis fácil para eles operar o sistema actual que facer cambios de calquera tipo nel. Comportaranse como malos propietarios (ou propietarios comúns, o que sexa) - intente sacar o máximo de diñeiro posible do negocio.

En principio, o seu diñeiro non é necesario para o desenvolvemento, é dicir. non hai que tentar tomar parte da súa parte dos beneficios do investimento. O dereito a realizar calquera modificación é suficiente. E a xente xa está atrapada.

Trampa

Se lembras, comezamos co feito de que ninguén quere desenvolver a empresa, introducir novos métodos de traballo ou aumentar a eficiencia. A xente simplemente non necesita isto, porque paga o mesmo, tanto agora como en caso de éxito dos cambios e en caso de fracaso.

Despois do lanzamento do Puli, a situación cambia drasticamente. Se deixas todo como está, non gañarás máis cartos. Podes sentarte así durante algún tempo, aumentando os teus ingresos só dicindo que "agora traballaremos normalmente, xa que este é o caso". Pero pronto, e inevitablemente, alcanzarase un teito cando o sistema antigo deixe de crecer.

A diferenza é que agora a xente ve este teito, enténdeo e non o quere. Despois de todo, reciben unha parte dos beneficios, pero os beneficios non crecen. E aceptarán a necesidade do cambio. Pois haberá que participar, quizais incluso con ganas.

Ademais, a xente xa non será indiferente aos resultados dos cambios. O éxito dos cambios aumentará os seus ingresos - motivación positiva. A falta de cambio reducirá os seus ingresos - motivación negativa. Ás persoas preocúpanse os dous resultados do cambio. Iso era o que se requiría.

Ademais, nin sequera é necesario conseguir o consentimento das persoas cos métodos e ferramentas que constitúen a esencia dos cambios. Por exemplo, o director quere implementar CRM (e lembramos que ten dereito a elixir). A xente non só terá que participar nestes cambios, senón que estará no seu interese levar estes cambios ao éxito. Está claro que un CRM implementado incorrectamente é simplemente unha carga, un sistema morto no que cómpre introducir unha morea de datos sen ningunha saída.

Stakhanov

Despois de lanzar o Bullet, nun primeiro momento, observarase unha estraña imaxe. Parece que agora podes gañar máis, pero isto non sucede. Todos mostran aproximadamente o mesmo resultado que antes, no soldo. Como se esperasen algo.

Están á espera dun exemplo. Durante anos, a xente ten os conceptos de "norma" e "plan" martelado na cabeza, e eles, consciente ou inconscientemente, confían neles. Agora, despois de lanzar o Bullet, parece que eliminamos o concepto da norma: non hai teito. Pero a xente atopará a súa propia norma: "como era antes".

Podes, por suposto, tentar explicarlles e dicirlles que marabillosas oportunidades teñen agora. Pero é mellor mostralo cun exemplo.

Por exemplo, como fixeron na URSS. Colleron a un home chamado Stakhanov, mandárono á mina (despois de expulsar a todos de alí), déronlle axudantes (para facer traballos menores) e ordenáronlle que fixera un rexistro. El estableceuno: fixo 14 estándares por quenda, se non me equivoco (a descrición do método de implementación deste evento foi tomada do libro "Modelo de xestión ruso" de Prokhorov).

O punto está claro: estase creando un exemplo demostrativo vivo e real. Nova normalidade. Que sexa inalcanzable por agora, ou pareza, pero polo menos algunha pista da intención.

Acontece que un estajanovita fórmase por si só. Normalmente trátase dun novo empregado que aínda non se acostumou ao sistema, non tivo tempo de acostumarse a el e non se nutriu das antigas regras. Por exemplo, nunha das empresas onde funcionou o prototipo de Puli, tal stakhanovita tomou e fixo 4 normas, cambiando completamente a realidade e a actitude ante o que estaba a suceder. Xa ninguén traballaba do mesmo xeito.

Quizais poidamos esperar un mes, e se o propio stakhanovista non aparece, créao artificialmente. Póñase de acordo cunha boa persoa, axúdao, organiza unha "fazaña", apoialo. Mellor ás agachadas, claro. Pois a min paréceme.

Cortiza

No exemplo do que falo, Bullet habilitouse para toda a cadea de valor á vez. Isto é bo e malo.

Bo - porque non hai outro xeito. En realidade, antes do lanzamento de Puli, xa operaba nun elo de toda a cadea: as vendas. Como resultado, unha ligazón preocupouse polas vendas e os beneficios, pero o resto non. Polo tanto, nada funcionou, se miras toda a cadea.

É malo, porque debido a fallos nun elo, toda a cadea colapsará. A excepción son os construtores, porque non están no fluxo principal, senón no fluxo de subministración: están a desenvolver novos produtos, é dicir. Funcionan, pódese dicir, para o desenvolvemento ou para futuras vendas.

Se, durante a implementación de Puli, ocorre que todas as funcións son comprendidas e aceptadas, cambian o seu modo de funcionamento, pero os mesmos provedores non o fan, entón haberá inmediatamente un atasco. A clásica teoría de restricións de Goldratt estará funcionando aquí e a velocidade/rendemento xeral da cadea estará determinada pola velocidade/rendemento do elo máis lento.

Anteriormente, non importaba, porque o rendemento de cada ligazón non se medía especialmente. Ben, houbo un atasco, ben, tivemos unha discusión nunha reunión, ben, escribimos unha nota "para solucionalo inmediatamente". Tres cravos funcionaron e todos se esqueceron da cortiza.

Agora os atascos están a converterse nun verdadeiro problema. Especialmente se o atasco non é puntual, aleatorio, senón sistemático. Algúns rapaces están sentados alí e non queren vivir dun xeito novo. Ou de forma pasiva, ou activa, ou activamente-pasivamente, como a folga italiana.

Isto, por suposto, ten que ser resolto. Acontece que un atasco é creado por unha persoa: o xefe da función. Está en contra, iso é todo. E xestiona o seu pobo como "creo que é correcto". En principio, non hai nada malo aquí: unha persoa elixe. Só que agora interfire cos demais, tanto con compañeiros como con empresas. É mellor facer algo con el.

Non tes que despedilo; podes illalo. Pon a outra persoa no seu lugar e organiza un cambio de marcha para o fabricante de cortizas. Ben, parece que, xa que es un mozo tan bo e sabes traballar correctamente, senta e traballa, deixa de xestionar.

O xeito máis sinxelo de rastrexar os atascos é mediante un traballo sen rematar: todo está de acordo co TOC. Onde se acumulan máis tarefas, hai un atasco. E aquí non podes prescindir dunha automatización decente.

Por exemplo, miramos a escaseza de subministración, é dicir. as necesidades de vendas/produción non satisfeitas son un traballo en curso. Non te esquezas do Iceberg, é dicir. medindo a duración deste traballo en curso (como "este produto está en escaseza desde hai un mes").

Explosión cerebral

Nun primeiro momento, as persoas experimentarán unha disonancia cognitiva ao aplicar a esencia do Bullet ao seu traballo. Non entenderán/aceptarán que se lles está pagando polo que se vende.

Aquí tes un provedor que sempre compraba parafusos e porcas. Entregoulle unha lista de artigos e cantidades, pediu, seguiu o pago e a entrega e esperou a seguinte tarefa. Non estaba especialmente interesado en quen necesitaba parafusos e porcas, por que nin cando. O traballo está separado, o soldo está separado, non hai moita conexión entre eles.

E entón - bam, e só se paga o que se vende. Compraches parafusos, pero non se venden, nin en forma de produtos nin en forma de compoñentes do produto, e non recibes cartos. A pregunta de por que merquei estes parafusos xorde naturalmente, aínda que antes non existía.

Ao mesmo tempo, pode haber unha tarefa próxima de compra de artigos, sen a cal non se pode facer ningunha venda. Por exemplo, un cliente pediu 40 artigos e non quere recibilos en partes, só todos á vez. Un artigo está esgotado e todo o pedido está na caixa, á espera da primavera. Ou, para montar o produto acabado, non hai suficiente cinta FUM, cuxa compra alguén fallou.

Agora, coa introdución do Bullet, temos que pensar. É desexable, por suposto, que o xefe pense, polo menos para os seus subordinados. É máis común deste xeito. Pero ás veces tes que pensar por ti mesmo.
O principio é sinxelo: cómpre facer o que axude ás vendas. Parece cursi, pero ninguén fixo isto antes. Isto é o que provoca unha explosión cerebral.

Este principio é aínda máis difícil de entender para os deseñadores. Sempre sentáronse á marxe das vendas, e deliberadamente. Ben, como, non somos comerciantes, senón enxeñeiros. E despois hai algún tipo de Bullet, e agora o teu salario depende de como se vende o que debuxaches/desenvolveches/modificaches.

Os cerebros dos deseñadores simplemente están a ferver. Nunca pensaron en tales categorías, non traballaron para tal obxectivo. O único que lles interesaba nas vendas era se o hardware do cliente rompería ou non. Ademais, o interese non era de enxeñería, senón egoísta: regañarán.

Ningún deles modificará xa partes que a xente non compra de todos os xeitos. E antes estaban a ultimalo porque había tal tarefa no plan elaborado por alguén hai un ano.

O que quero dicir é que hai que estar preparado para unha explosión cerebral, acompañala e levala nunha dirección positiva. Se non, entrará en negativo: sabotaxe, despedimentos, resistencia aberta.

Ideas de desenvolvemento

Ás veces parece que a xente está chea de ideas marabillosas para o desenvolvemento da empresa, e cunha motivación normal non só expresarán estas ideas, senón que tamén as implementarán. Isto é especialmente certo para as propias persoas.

O máis probable é que despois de cambiar a Bullet haxa máis ideas e propostas. Pero hai un "pero": canto menos tempo pasou desde a transición, peores son as ideas.

Aquí funciona do mesmo xeito que a auga dunha billa despois de reparar unha tubería de auga: primeiro flúe algún tipo de turbidez. As primeiras ideas expresadas polos empregados referiranse a unha realidade anterior, a un nivel de pensamento diferente. Como dixo Einstein, os problemas non se poden resolver estando no mesmo nivel no que foron creados.

Só tes que entender: unha persoa leva un soldo toda a súa vida. Pensa en soldo, pequenas bonificacións, tarefas do seu xefe, plans e irresponsabilidade. Despois de cambiar a Bullet, el, por inercia, pensará exactamente do mesmo xeito. Simplemente reformula as súas ideas en termos novos.

Debería desconfiar especialmente das ideas que comezan coas palabras "Hai tempo que propuxen..." ou "O mundo enteiro está facendo isto: ...". Se foi proposto hai moito tempo, entón a idea pertencía a un contexto diferente. Se o mundo enteiro fai isto, entón a idea será completamente diferente, porque o mundo enteiro está sentado cun salario.

Que a xente se acostume á nova realidade, se acostume a ela, mire máis de cerca, vexa problemas reais, aqueles que non se mostraban antes. Os restos de ideas antigas fusionaranse e abrirase un fluxo normal e limpo de propostas útiles.

Matemáticas

Probablemente teñas unha pregunta: que beneficio deberías tomar como base? Marxinal? EBITDA? Limpar?

Non hai unha resposta exacta, hai que mirar a situación. Persoalmente, paréceme que hai que tomar unha fórmula que teña en conta os custos máximos. Ademais dos dividendos do propietario, por suposto - se existen, como entidade.

Se tomamos, por exemplo, o beneficio marxinal, entón podes quedar sen pantalóns: os ingresos dos empregados non dependerán de custos "pesados", como investimentos de capital, depreciación ou adquisición de activos fixos. Entón, a cuestión de mercar unha máquina nova converterase nunha dor de cabeza só para o propietario.

Responsabilidade do propietario

Non ocorre a miúdo, pero ocorre que a introdución de Puli leva a un efecto inesperado: o propietario desaparece. Non dos negocios en xeral, senón da implantación de Puli.

Mentres todo o mundo cobraba un soldo, o propietario ou o director podía finxir que era o único que se preocupaba polo desenvolvemento do negocio, facía algo, e o resto eran abandonantes. Suxeriu, forzou, pediu cambiar algo, pero nada funcionou. Ben, estaba moi orgulloso deste papel do ofendido.

Despois da introdución de Puli, a situación pode cambiar. Por exemplo, faise obvio para todos os cambios que hai que facer. E, por desgraza, parte da responsabilidade de implementar os cambios recae neste propietario/director.

A imaxe está cambiando fundamentalmente. Adoitaba dicir a todos o que debían facer. E entón comezan a dicirlle o que ten que facer. Faino só, non expón ideas. Aquí é onde o propietario desaparece.

Hai tal efecto, non sei como se chama: a xente ofrece un montón de ideas para o desenvolvemento, pero só porque sabe que ninguén as implementará. Os directores compórtanse do mesmo xeito: só son persoas.

Aínda que o propietario sabía que ninguén ía, podería ou quería poñer en práctica as súas ideas, estaba bromeando con estas ideas. Axiña que o ambiente se fai flexible e flexible, listo para o cambio, asústase, e se ofrece unha merda? E cala.

E cando a contorna lle chega con ofertas, fúndese. E a implantación de Puli é detida por iniciativa do propietario. En grandes liñas, convértese nun atasco, aínda sen ser un elo da cadea de valor.

Todos botan a bala, todo o mundo esquécese do experimento, todos cobran, todos traballan dalgún xeito e o director segue lamentando que ninguén necesita nada excepto el.

Resumo

Aínda hai moito que quero escribir, pero xa son case 30 mil cartas. O tema probablemente sexa demasiado amplo para un artigo.

O sistema de pago Bullet é efectivo, pero complicado. En primeiro lugar, mentalmente, porque baséase en principios que non están próximos á maioría da xente. Polo tanto, debe implementarse con coidado, acompañando de preto o proceso e respondendo con prontitude aos problemas emerxentes.

Fonte: www.habr.com