Peterkin S.V., [protexido por correo electrónico]
Introdución
A tarefa de planificación e xestión da produción é un dos problemas máis urxentes e misteriosos para as empresas nacionais na actualidade. Exemplos únicos exitosos de aplicacións informáticas en forma de sistemas ERP, con MRP-II tradicionais obsoletos ou algoritmos APS perfectos, pero "nerviosos", falan máis "en contra" que "a favor" deles; A "produción lean" - implementada no noso país nunha fronte ampla, e principalmente a nivel de 5C, visualización, kaizens, etc., tampouco proporciona ás empresas ningunha ferramenta real para planificar e xestionar a produción.
A continuación móstrase unha descrición do sistema de planificación e xestión da produción, o máis popular na época soviética: o sistema Rodov, e o seu renacemento para resolver os problemas de produción do momento actual.
O sistema de planificación da produción continua de Novocherkassk, tamén coñecido como sistema Rodov, foi creado nos anos 60 do século pasado. E, despois de pouco tempo, foi aceptado voluntariamente pola inmensa maioría do público de xestión máis esixente e conservador: directores e xestores de produción, planificadores, despachadores, xestores de tendas (para comparación, tome a "aceptación" xeneralizada dos sistemas ERP no tempo presente...).
Isto ocorreu pola súa extrema sinxeleza e eficacia na resolución de problemas básicos de produción: produción “xusto a tempo”, “xusto en cantidade”; rítmicamente; cuns custos mínimos; garantindo a máxima transparencia do que está a suceder. A popularidade e prevalencia do sistema foi tan grande que aínda agora, os "fragmentos" do sistema, a falta de mellores alternativas, aínda se utilizan para controlar a produción en moitas fábricas. Pero, observo, non son os mellores "fragmentos" e sen moito efecto.
Non obstante, o sistema Rodov, polo menos os seus elementos principais, pode e debe usarse en condicións modernas. Como se discute a continuación. Cunha descrición do propio sistema Rodov, os seus compoñentes, vantaxes e limitacións, e o seu renacemento utilizando tecnoloxías informáticas e de xestión modernas, incl. Lean, T.O.C.
Sistema Rodov
1. Composición do produto. Unha composición de “xeneralizado” ou produto condicional, que é unha combinación de todos os produtos producidos pola planta. No exemplo da planta de Novocherkassk, onde se creou o sistema, tomouse unha locomotora eléctrica como un produto "xeneralizado", engadíronse todos os posibles á mesma composición do produto, no horizonte de planificación da súa modificación, pezas de recambio, Engadíronse unidades e produtos producidos segundo os seus plans para a cooperación noutras plantas e TNP. Para casos máis complexos, tomáronse kits diarios para produtos condicionados.
Comentario. Un produto condicional non é máis que un elemento planificado ou un elemento futuro dos sistemas ERP modernos.
2. Plan de lanzamento produto condicional - calendario de produción. Fixouse durante un período bastante longo (no momento en que se creou o sistema, durante un ano, pero con posibilidade de cambios trimestrais) e publicouse en forma de máquinas condicionais, cos seus números de serie desde principios de ano ou desde o inicio da produción, e datas vinculadas a cada produto - ver arroz. abaixo.
3. Planificación. A programación cíclica dun produto condicional normalizouse á data de inicio da montaxe:
a. O coeficiente de racionamento para cada obradoiro era diferente (dependendo do tempo de entrega) e era "Retraso" en detalle.
b. Tras restar o atraso de todo o traballo en curso para a planta, o taller recibiu, para cada parte, un número de produto condicional, pechado (terminado).
c. A finalidade do obradoiro é traballar cun ritmo determinado, é dicir. liberación dunha peza para un produto condicional cun número montado hoxe.
Así, baixo o suposto dunha produción uniforme e constante de determinados produtos convencionais ao longo do ano, cada taller recibiu como plan de produción un plan de produción de produtos acabados, expresado en produtos convencionais. Nas fábricas que aínda están intentando practicar o Sistema Rodov, chamábase e chámase de forma diferente: "conta en serie", "serie", "kits de máquinas", etc.
Comentario
Vexamos o "atraso" con un pouco máis de detalle, porque Probablemente non haxa un concepto máis percibido de forma inadecuada na teoría e práctica da produción rusa - a outra cara da popularidade do sistema Rodov. "Backlog", na idea de Rodov, é o nivel de traballo en curso, ou, máis precisamente, expresado en termos cuantitativos, o prazo de execución co que cada taller debe lanzar pezas para a realización oportuna da montaxe. Pero este significado "sagrado" agora está perdido. O "atraso" para os traballadores da produción é algún nivel de inventario nos talleres de consumo, que é necesario para estes últimos para un funcionamento continuo, a maioría das veces tomado desde o aire, ou, peor, calculado mediante o método de Rodov baixo o suposto dunha produción continua e estable. plan. Si, é certo, pois produción continua e rítmica! O incumprimento do plan/pedido/pedidos a tempo, é dicir, para que o taller de consumo teña algo que ver, é dicir. non te quedes ocioso. "Empuxando" no seu peor momento! Pero o "atraso", como quería dicir Rodov, non é máis que o número de tarxetas kanban en circulación, é dicir. tirando! Máis detalles a continuación.
4. Lanzamento. Para cada un dos obradoiros (e outras seccións) pola súa gama de partes, un “Índice de proporcionalidade da tarxeta».
O "índice de proporcionalidade da tarxeta" era un armario formado por tres andeis (cada estante é un mes) con celas, segundo o número de días do mes. Enriba de cada "mes" están os días naturais do mes cun plan adxunto a eles en elementos condicionais. Cada cela contén fichas de pezas producidas polo taller. Cada tarxeta de peza colócase nunha cela correspondente ao número máximo da máquina equipada con esta peza. Cando se produce un novo lote de pezas, faise unha marca na tarxeta e móvese cara á dereita, na cela, co número da máquina para a que o novo lote desta peza proporciona o conxunto completo.
O "Índice de tarxeta de proporcionalidade" no sistema de Rodov é o principal, extremadamente sinxelo e visual obxecto de sincronización entre tendas, xestión e visualización de tendas. Ideoloxicamente correspondente ao taboleiro de control kanban (nótese que o sistema Toyota acababa de nacer):
— todos os días o marcador "hoxe" móvese cara á dereita;
- tarxeta (kanban) preto de "hoxe" - hora do lanzamento (kanban transfírese á produción), tarxeta á esquerda de "hoxe" - o lanzamento está cosido.
Comentario. A ideoloxía do índice de tarxeta proporcional é semellante á ideoloxía dos taboleiros de control kanban visuais:
1) tarxeta de parte: hai un kanban en circulación, coa diferenza de que non se trasladaron á produción, só se transferiu a información que era necesario para comezar a producir;
2) o número de kanbans en circulación: hai un "atraso" no sistema Rodov. Ou - o nivel de traballo en curso (non estándar e non estandarizado!), pero dependendo só da demanda externa (naquel momento a demanda era igual ao plan anual) e do prazo de execución na produción dunha peza específica.
5. Organización da produción. A información sobre as tarxetas (sobre os detalles) próxima a "hoxe" foi transferida aos mestres das seccións correspondentes. O lanzamento de pezas directamente nas obras e a distribución de tarefas entre os traballadores realizouse de xeito similar ao punto anterior.
a. Instaláronse armarios para cada sección, cada un con dez postos de traballo (10 intérpretes). Cada lugar de traballo (cada traballador) do armario correspondía a un andel cun número de celas igual ao número de días laborables nun mes. Enriba de cada cela adxuntouse un plan de produción, expresado en produtos condicionais e ligado a datas (a celas). Cada cela contiña tarxetas de operacións detalladas anexas a un lugar de traballo específico. O principio de mover tarxetas de operación parcial é semellante ao principio de colocar tarxetas de pezas no índice de tarxetas de proporcionalidade da tenda.
b. Cada obreiro ía ao seu andel todas as noites, (¡só!) facíase unha tarefa para o día seguinte a partir de tarxetas próximas ao "hoxe" e entregáballe ao capataz. A tarefa do capataz era dotar o lugar de traballo de todo o necesario para a realización da tarefa: materiais, ferramentas, equipos, debuxos.
Comentario
1. O mesmo panel Kanban visual a nivel de sitio, ademais de "tirar" directamente polos traballadores.
2. É necesario prestar atención a que tal esquema se pode utilizar despois de equilibrar as capacidades e asignar rixidamente as operacións de pezas (rutas) aos lugares de traballo. Outro paralelismo con TPS...
6. Contabilidade. O sistema de contabilidade consistía en recoller información sobre a realización de operacións parciales, desprazando pezas de taller en taller e introducindo, de forma manual, por suposto, esta información nas fichas para contabilizar operacións e pezas de pezas. Ao mesmo tempo, a principal información que se gardaba nas tarxetas non era información sobre inventarios, senón información sobre o número de serie do seguinte produto condicional pechado. En xeral, os procedementos contables eran "ordinarios", desde o punto de vista da implantación nos modernos sistemas de contabilidade informática. Pero estes procedementos "ordinarios" foron desenvolvidos en 1961!
7. Seguimento xeral o traballo dos principais talleres de produción realizouse mediante unha forma visual sinxela e lóxica, “Gráficos de proporcionalidade" O seu obxectivo principal é mostrar a sincronía que traballan os principais talleres de produción e os departamentos “auxiliares” en relación co ritmo dos talleres de montaxe. Cada obradoiro debe esforzarse pola produción "xusto a tempo", é dicir. a franxa gris de cada obradoiro, ou os produtos convencionais pechados por el, deben descansar no “hoxe”. Neste caso, o produto extremo non pechado é un produto que o taller carece de persoal para polo menos unha parte. O atraso de cada unidade a partir de "hoxe" estímase en posicións de atraso diarias - Fig. abaixo.
Tomado de "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Publicado por Rostov Book Publishing House, 1964.
Construíronse gráficos similares para cada sitio.
8. O último elemento importante do Sistema é o cambio soldo e motivación para a produción sincronizada co calendario de montaxe. Os cambios son sinxelos, pero fundamentais: a nómina total do obradoiro redúcese en proporción aos días de atraso. Por exemplo: 1 día de atraso - 1% de redución. A continuación, redúcese a nómina das áreas que están atrasadas, e despois redúcese a nómina dun contratista específico. Unha gran vantaxe deste cambio foi a súa sinxeleza e visualización: tanto os enxeñeiros como os departamentos operativos do taller podían ver en calquera día canto podían perder en salario.
Decadencia do sistema Rodov
O sistema Rodov, ou Sistema Novocherkassk de Planificación Operativa Continua, xeneralizouse moi rapidamente en toda a Unión Soviética; segundo algúns datos, polo menos 1500 empresas usárono.Para comparar, tome as nosas fábricas que agora usan os principios de xestión de produción MRP-II ou TPS para planificar e controlar a produción.) E isto non é de estrañar, porque O sistema Rodov realizouse tendo en conta as características de xestión das nosas fábricas e as características da demanda externa. Ao mesmo tempo, nun momento no que TPS comezaba a desenvolverse, e era difícil imaxinar sobre os sistemas ERP, Rodov alcanzou de forma independente os mellores principios de planificación Lean e construíu (sen ordenador!) a ideoloxía "correcta" da contabilidade. ERP moderno. Si, Rodov non loitou deliberadamente contra o inútil, pero onde máis hai tales "depósitos" de inútiles como na planificación e produción irregular período por período? Os “depósitos”¸ aínda non perderon a súa relevancia.
Pero o sistema Rodov, como holístico e usado para a xestión da produción, non sobreviviu ata hoxe. O sistema foi “afiado” e funcionou de forma extremadamente eficaz nesas condicións: para industrias consolidadas, con procesos racionalizados e pouco rápidos para desenvolver e lanzar novos produtos ao mercado; con demanda externa, moi estable e certa. No contexto da crise post-perestroika da industria e da perda cerebros xestores e enxeñeiros, o Sistema Rodov comezou a traballar na dirección exacta oposta: contra a produción. E, aínda que se incorporaron moitas reservas ao sistema, non había ningún "novo Rodov" para adaptar o sistema ás novas condicións nese momento. Pero as condicións realmente cambiaron fundamentalmente.
- Apareceu a demanda do mercado, e con ela a imposibilidade de prever un plan de produción fixo e algo estable.
- O Cliente apareceu, cos seus requisitos específicos, e con el - un aumento da gama de produtos acabados e as súas modificacións, a necesidade de pasar á produción en pequenas series ou pezas e a produción de produtos base modificados por encargo.
- Apareceron competidores, incl. Occidente e oriental, con eles - a necesidade dun cambio rápido nas xeracións de produtos, un rápido desenvolvemento e lanzamento de novos produtos no mercado.
- Como consecuencia destas incertezas, prodúcese unha "ola" de modificacións e cambios de deseño
- Como consecuencia, é imposible determinar un produto convencional fixo para o horizonte de planificación requirido, formular e vincular un plan de produción de produtos convencionais a datas concretas.
Nas condicións cambiadas, o traballo segundo o sistema de Rodov levou a que o 90% das reservas compradas/producidas acabaron en almacéns de MTS/en talleres, facendo que a súa contribución, para moitos, fose unha contribución fatal aos elementos "activos" de os balances, co incumprimento simultáneo dos prazos de cumprimento de pedidos.
Comentario. Os "atrasos" do sistema Rodovskaya están tan profundamente arraigados nas cabezas dos nosos traballadores de produción que aínda agora moitas fábricas están tentando estandarizar, crear, rastrexar "atrasos" na produción, traballar "ao base", "pechar a serie" , selo kits de máquinas impersoais aos talleres de almacén de montaxe PDO/PROSK E a "ciencia" doméstica da xestión da produción aínda segue producindo libros de texto (e, ao parecer, coñecemento) co título colectivo "Xestión da produción (moderna)", onde as reservas e os métodos para o seu cálculo teñen un papel enorme.
Unha vez máis: o "atraso" do Sistema Rodov non é un atraso, non é un estándar de traballo en curso, un saldo mínimo. Este é o prazo de entrega cuantificado dunha peza específica, calculado para correr antes dela para entregala "xusto a tempo" para a montaxe.
Foi neste momento, perdendo o que tiñan e sen crear nada novo, os sistemas de planificación da produción morreron e aínda non apareceron na gran maioría das nosas fábricas, especialmente nas tradicionais, possoviéticas. En vez diso: alguén está a tentar meterse no leito de Procustean de MRP-II usando sistemas ERP, alguén mira con envexa a Kanban e o método de xestión xusto a tempo, entendendo que isto non se pode conseguir, alguén non sempre o é sen éxito, intenta xestionar mediante os seus propios sistemas, alguén -estes son a maioría ata agora- deu toda a xestión ao departamento comercial e aos traballadores -para estes últimos- a través de salarios a destaque.
Sistema Rodov. Segundo nacemento.
Pero a situación, incl. mercado, cambiando. Agora empresas exitosas, incl. as empresas estatais teñen unha demanda estable dos seus produtos e poden vivir non só para o mañá. A difusión das ideas Lean e a loita pola eficiencia levan ao feito de que as empresas comezan a centrarse en producir só aqueles produtos que son máis competentes para producir. E aínda que o número de modificacións non é cada vez menor, polo menos estas xa non son "ferros e helicópteros".
E se o sistema Rodov é tan enxeñoso, e atrévome a dicir que o é, por que non actualizalo e utilizalo para xestionar certos tipos de produción? Ademais, Rodov incluíu nela moitas reservas de desenvolvemento, incl. posibilidade de uso nun estado de gran inestabilidade do medio de produción interno e externo.
O desenvolvemento do sistema Rodov, coa ampliación das súas capacidades con tecnoloxías informáticas e ferramentas Lean/TOC, está a continuación.
1. Produto condicional. Dun produto condicional, no sentido tradicional, terás que saír. Pola contra, hai un produto feito por encargo (feito por encargo), cunha estrutura personalizada específica. Calquera cousa, ou ao mesmo tempo (isto depende da configuración da demanda e dos produtos fabricados pola empresa), pódese definir e utilizar como produto condicional e conxunto diario (edición diaria) ou kit de tacto. Eses. un produto (grupo de produtos) producido diariamente ou segundo un ciclo especificado para unha empresa determinada.
2. Como calendario de produción Haberá un calendario para o envío de pedidos: un pedido (produto a pedido) máis unha data de preparación. Ou un kit diario (takto) ligado á data de preparación.
3. As seguintes melloras: “traballo de base" Negámonos a atrasar, así como a normalizar o calendario de lanzamento ata a data de inicio da montaxe. Substitúímolos por dinámicos (é dicir, permanentes) planificación, cuxa tarefa principal é calcular o tempo de entrega dinámico (ao planificar tendo en conta as restricións), o calendario de lanzamento, o lanzamento. Practicamente non había planificación no Sistema Rodov, porque as condicións externas e internas cambiaron lentamente. Polo tanto, unha vez instalado o fluxo, a tarefa principal era apoialo e supervisalo. A situación actual é diferente. A situación, tanto interna como externa, está cambiando, e moi rápido. E a (re)planificación debe facerse todos os días. Que software e hardware fan moi ben.
O concepto de planificación depende das necesidades empresariais de cada empresa, pero os elementos xerais son aproximadamente os seguintes.
a. Cada elemento do programa de produción: un pedido (produto feito por encargo) planifícase por separado, desde o produto acabado, "abaixo" e "á esquerda", segundo a especificación e o programa de montaxe cíclica. Con preservación da conexión de cada peza, conxunto ou peza de traballo, coa orde da cabeza (ver figura a continuación). Neste caso, cada taller poderá ver a orde para a que debe producir pezas e, pola contra, cada pedido “ve” como se producen pezas específicas para el. Este é un plan de produción "directivo" (segundo as ordes dos clientes).
Comentario sobre a contabilidade da capacidade. Dependendo das características da empresa, a capacidade pode non ser tida en conta durante a planificación (neste caso, o tempo takt calcúlase para os grupos de produtos e a capacidade é equilibrada para takt, incluídas as ferramentas Lean), ou a planificación realízase tendo en conta os recursos dispoñibles. , usando, incl. algoritmos de optimización.
b. No caso do lanzamento do mesmo tipo de produto e un calendario de produción case estable, é posible xestionar "atrasos" coa organización dun esquema de lanzamento extraíble mediante kanbans electrónicos. Esta é unha implementación do esquema de planificación "pull-pull", mellorado polos algoritmos de sinalización de cor "drum-buffer-rope" e TOC. Ver fig. abaixo.
4. Índice de proporcionalidade da tarxeta. Despois da planificación automática (ou despois da xeración automática de "kanban" para o lanzamento para repoñer o almacén intermedio), cada taller/sitio/lugar de traballo recibe tanto un plan de produción como un plan de lanzamento para pezas específicas para pedidos específicos: unha "tarxeta de proporcionalidade" en formulario electrónico (Lanzamento - Ver abaixo). Para limitar o lanzamento dunha cantidade superior á requirida (especialmente relevante no caso dos salarios a destaque), o plan de lanzamento está "aberto" para a súa visualización por cada taller/área só durante un período determinado -a "xanela de lanzamento" - definida para cada un. taller/zona. Cando se xeran automaticamente sinais de extracción, o plan de lanzamento só está limitado polo kanban xerado para a reposición do almacén intermedio. Neste "archivador electrónico", o papel de "tarxeta de produto" é desempeñado por unha tarxeta electrónica "kanban", impresa (cun código de barras) e que é á vez un sinal para lanzar e un documento que se acompaña e un analóxico (ou completo). correspondencia) do mapa de ruta.
5. Organización da produción. No mellor dos casos, pódese implementar de xeito similar ao Sistema Rodov: para cada lugar de traballo/muxido de cada traballador, xérase e publícase electrónicamente un plan de lanzamento. O plan de lanzamento é similar ao presentado anteriormente, pero cunha indicación de operacións parciais (ou - entradas do sitio, é dicir - grupos de operacións), cun sinal de cor de preparación para a produción (dispoñibilidade dun proceso técnico / programa CNC, ferramentas, equipamentos, materiais/pezas ou produtos semielaborados co apartado anterior). A continuación, o xefe de obra ou o executor imprime directamente o kanban (ou o análogo soviético do kanban - un mapa de ruta) a partir do dispoñible segundo a xanela de lanzamento e a dispoñibilidade, e comeza a produción. Nesta versión, "Lanzamento por lugar de traballo" publícase nun monitor plano do taller/local ou, mediante pantallas táctiles, por analoxía cos terminais de pago para servizos móbiles e servizos públicos en supermercados. Neste último caso, o traballador accede aos seus datos mediante o seu pase magnético.
6. Contabilidade lanzamento-lanzamento, contabilización das operacións (se é absolutamente necesario); o movemento adicional de pezas entre seccións/tendas realízase mediante códigos de barras, kanbans de dixitalización ou tarxetas de ruta que pasan pola sección. Ou/e - a través da entrada de información polo mestre/executor/controlador de BTK a través de "terminais de pago". Isto reduce significativamente os custos laborais para a contabilidade e garante unha alta eficiencia e fiabilidade da información sobre a implementación do plan de produción no seu conxunto: no momento de introducir a información, a "cobertura" de pedidos/kits de ciclo calcúlase automaticamente coa visualización da información sobre "Lanzamento" (ver arriba) e "Synchronicity" " (ver abaixo). Ademais, neste caso, calquera intérprete ve inmediatamente o que se fixo durante a quenda e, polo tanto, o diñeiro gañado durante o día (no caso dun sistema de pago de bonos feito ou baseado no tempo).
7. Seguimento.
a. Todos os días, a partir do feito de que as tarefas de produción foron completadas, fórmase unha versión "calculada" do plan de produción, segundo o principio: feito + volume restante (tempo) de traballo.
b. O “cadro de proporcionalidade”, é “Sincronicidade”, principal ferramenta de seguimento do ciclo de traballo dos obradoiros, constrúese mediante a comparación do plano “directivo” e “calculado” do “cadro de proporcionalidade” (abaixo).
c. E, como ferramenta máis sutil para a análise xeral dos suministros, incl. e entre si, provedores internos da cadea de subministración de produción - "Estado do provedor".
Conclusión
Este sistema, denominado Sistema de Planificación e Seguimento, foi creado polo noso equipo durante varios anos e adquiriu unha forma e unha metodoloxía completas no ano 2009. Ao ano seguinte, na nosa continua busca de mellores solucións aos problemas de planificación da produción, redescubrimos o sistema Rodov. Despois ampliamos o concepto cos principios de lanzamento e seguimento: “Lanzamento” (“Tarxeta de proporcionalidade”), tenda e distrito, “Sincronicidade” (“Gráfico de proporcionalidade”). Durante este tempo, o concepto descrito implementouse con éxito tanto nas antigas plantas en serie como nas novas: NAZ im. V.P. Chkalov e KnAAZ reciben o nome de Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Helicópteros rusos"), "GSS" (en termos de planificación e seguimento da cadea de subministración e de varios niveis) e algúns outros. O primeiro dos cales utilizou activamente o sistema Rodov.
A práctica demostrou que o concepto anterior de planificación e seguimento, con elementos do Sistema Rodov, recentemente entendido e baseado en novos métodos de xestión, pode ser rapidamente implementado e utilizado con éxito para as industrias máis complexas. Para os máis sinxelos, a solución será máis sinxela, máis rápida e, idealmente, "directamente fóra da caixa" (agora imos cara a este obxectivo). Ademais, pode ser implementado polas propias empresas, como o sistema orixinal de Rodov. Pero o freo aquí, tradicionalmente, é a presenza dun cliente na empresa con poder e comprensión, a presenza de cerebros e boas ambicións a nivel de mandos medios e, máis recentemente, o nivel xeral de cultura de produción. As dúas primeiras condicións son necesarias e suficientes para o éxito, a última determina o momento de transición a un novo sistema.
Desafortunadamente, o nivel do primeiro, segundo e terceiro actualmente é moito máis baixo que o nivel descrito (entre liñas) por Rodov e Krutyansky en 1961. Moitos deles teñen equipos novos, por suposto, pero hai unha grave falta de cerebros e de xestores competentes. Do mesmo xeito que falta unha cultura produtiva trivial, dende o mantemento das composicións dos produtos e a contabilidade básica nos almacéns/na produción ata métodos de taller e xestión xeral da produción. Agardemos e traballemos nesta dirección para que esta situación cambie para mellor. Incluíndo o renacemento dos métodos descritos anteriormente.
Fonte: www.habr.com