O máis estúpido do mundo é facer trampas. Dá emocións inusualmente fortes, por un lado, e por outro, pode castracer, devastar, privarche de amigos e mesmo do teu traballo favorito.
Vouvos contar un par de historias. Non pretendo ser a verdade na máxima autoridade, por suposto.
Trampa cos compañeiros
Falo de cambios reais, e non de introducir técnicas, cambiar a un novo CRM ou xestor de tarefas. Os reais son cando as persoas comezan a traballar doutro xeito, e os resultados das súas actividades melloran radicalmente.
Os cambios malgastan rapidamente a "conta bancaria" das relacións, tanto con subordinados, como con paralelos, e cos superiores. Son matemáticas sinxelas: se conseguiches acumular un saldo de relación, gástao antes do descuberto, e se non o conseguiches, entón traballas a crédito. E o préstamo ten un límite.
Por exemplo, un rapaz quería cambiar o traballo dun equipo de programadores. El sabía exactamente o que facer e xa demostrara previamente que o seu plan funcionaba (nunha mostra diferente). Ben, iso é. colle o estuche preparado e utilízao. O resultado para o equipo é sinxelo: máis resultados co mesmo esforzo e máis cartos no peto.
O saldo deudor durou dúas semanas, despois comezou o traballo de crédito. Traballamos segundo o esquema proposto durante medio mes e obtivemos unha notable mellora. Pero a necesidade de traballar segundo o esquema alleo era esforzada, e aos poucos foi superando. A segunda metade do mes traballamos no crédito das relacións, como unha folga italiana -parece que estamos facendo o que dis, pero canto máis avanzamos, máis baixamos a manga.
O resultado: unha relación destruída, cun resultado claramente positivo incluso no primeiro mes. Ben, naturalmente, expulsaron ao "cambiador" e volveron ao esquema anterior e aos resultados anteriores.
Cambiar co propietario
A mesma historia co beneficiario directo, é dicir. beneficiario dos cambios. Houbo un mozo que comezou a facer cambios na oficina por orde do propietario. Comezou de marabilla: recibín carta branca completa e recursos case ilimitados. Preguntábame canto era a halva. E baixou moi rápido.
Ben, estúpidamente o beneficio comezou a crecer, aínda que o traballo non se realizou directamente cos seus compoñentes, senón cos procesos de apoio. Pero eles, como se viu, influíron nos beneficios de forma tan forte e rápida que un estaba literalmente mareado polo éxito. Do propietario.
O tipo entendeu que estaba facendo todo ben, e só tiña que non ser parvo e continuar. E o dono caeu na trampa de "bueno, iso é, agora pisará por si só". E comezou a facer as súas propostas.
Ao principio, calou, tomando a posición de "faga polo menos algo, xa non sei que facer". E cando vin e comprendín parcialmente o proceso de cambio, de súpeto, da nada, lembreime do que lera nos libros.
Ao principio é suave, como só suxerir, imos discutir isto e aquilo. Ben, o tipo discutiuno, explicou por que non deberías facelo. Pero canto máis avanzaba, máis o propietario empezaba a crer que as súas ideas valían para algo, e que tamén deberían ser usadas.
Chegou ao punto en que o tipo dixo: non, estás a ofrecer unha merda, dono. Encárgasme de facer cambios, así que os estou facendo. Que cres que respondeu o propietario? Algo así como "Agora vouche dar o ***". Un minuto despois pediu desculpas, claro, pero xa era demasiado tarde, xa tiña clic.
O tipo resultou ser teimudo e continuou pegando á súa liña. Só deixou de explicar o que facía. E aproximadamente un mes despois foi despedido deste traballo. E despois foi divertido.
Quitáronlle a xestión de todo o proxecto de cambio, pero non o expulsaron do equipo deste proxecto. Outra persoa foi nomeada como líder, con visións directamente opostas sobre a vida. O noso rapaz descubriu o que facer e fíxoo. Pero o novo líder só sabía facer as cousas.
Reuníronse e preguntáronlle ao tipo: dime o que hai que facer. E díxolles: dime isto, e eu fareino. Ou dálle a volta. Ben, palabra por palabra, o tipo abandonou e o proxecto do cambio cubriuse cunha pía de cobre.
O resultado: non só un recorte, senón un retroceso dos cambios, unha caída significativa no rendemento da empresa, relacións danadas, perda de fe nos cambios.
Cambia todo o camiño
Pero tamén ocorren milagres. Cando o implementador do cambio traballa só e vai ata o final. Un coñecido reformou así o servizo de abastecemento, que incluía un almacén e compradores.
Ao principio, sucumbiu á ilusión de que todos os que o rodeaban eran amigos e persoas afíns e que o axudarían de todas as formas posibles, con ideas, feitos e mans. Pero, por sorte para el, axiña deuse conta de que tiña que cambiar só.
En xeral, cuspir e dixo: fareino todo eu. Quero dicir, díxolle ao propietario. Confundiuse, din, vamos, dime que vas facer, concretamente, o plan, a carta, os eventos, os recursos, etc. Pero resistiuse teimudamente e xa está: ou só ou nada.
O propietario pensouno durante a fin de semana e decidiu: vale, non importa. Ben, deume carta branca. E non subín.
Ben, o mozo fixo todo el mesmo. Reconfigurouse o proceso, automatizouse, cambiouse o sistema de motivación, acompañouse, apoiouse, etc. A relación con todos os compañeiros implicados, incluído o propietario, foi negativa. Probablemente non alcanzou o límite de crédito da súa relación co propietario, polo que se completou o proceso de cambios.
E entón ocorreu un milagre. Ben, en primeiro lugar, o proxecto en si foi implementado con éxito. E en segundo lugar, os que o odiaban cambiaron bruscamente a súa actitude: case comezaron a levalo en brazos. Ben, por que - o tipo salvounos dos erros eternos polos que estaban afeitos a rastrillar, e os seus salarios aumentaron e, en xeral, convertéronse en heroes. Simplemente porque outros servizos aínda teñen problemas, pero estes desapareceron.
En total, resulta que se soportas un nivel moi baixo de relacións durante o proceso de cambio, ao final este nivel pode crecer moito máis que o orixinal. É certo, se os cambios traen bos resultados.
Enganar cos amigos
Pero esta é a idea máis estúpida, porque mata a amizade se un quere e o outro non. Os cambios neste sentido son como unha proba, como a viaxe ás montañas que propón Vysotsky cun amigo.
Se "estaba triste e enfadado, pero andou", o nivel da relación baixou temporalmente, pero a persoa trátao adecuadamente e entende o que é NECESARIO. E vai.
E se "inmediatamente fuches coxo e baixaches" ou "tropezaches e comezaches a berrar", entón o equilibrio da relación era inicialmente moi baixo ou subiron demasiado pronunciado.
Había dous rapaces que coñecía que estaban tentando iniciar un negocio de TI. Ambos coincidiron en que hai que facer cambios. Non quere dicir que sexan serios: expandir drasticamente a liña de produtos, cambiar os enfoques dos clientes, optimizar as actividades do proxecto. A esencia e o propósito dos cambios foron entendidos e aceptados por ambos.
Pero, por desgraza, o cambio non é só a esencia e o obxectivo, senón tamén o traballo. Os cambios deben facerse como calquera outro traballo. Non só soña con ir ás montañas, senón tamén gatear, caer, conxelar, morrer de fame e experimentar a falta de osíxeno.
Ben, un parecía ser paciente, pero o segundo "escorregou e foise costa abaixo". Ben, ao parecer, non importa: podes revertir os cambios e esperar un momento máis favorable. Pero a relación xa estaba danada, e o negocio descansaba sobre eles. Pois acabouse o negocio.
Entón, non hai negocio, a amizade converteuse en hostilidade pasiva e acusacións mutuas.
Exército dos "convencidos"
A maioría dos mozos que intentan facer cambios non poden soportar o declive das relacións. Non poden vivir nun estado no que "todo o mundo empezou a tratarme peor".
O descenso da relación oculta o propósito do cambio e os beneficios que se prevén ou mesmo se prometen, por exemplo, un aumento dos ingresos ou da posición. Somos criaturas sociais. Grazas ao sistema predeterminado do cerebro, que aumenta drasticamente a prioridade das relacións actuais sobre obxectivos distantes.
Pero o truco é diferente. Os que comezaron cambios e deixan de ver unha contradición que os persegue: devolvín a relación a un bo nivel, e agora estou xenial, pero abandonei os cambios, así que non son xenial. Aínda tes que decidir se es xenial ou non.
Din que neste momento a conciencia acende - é responsable de eliminar as contradicións, porque non quere vivir con eles. E aquí a elección é sinxela: ou admite que dependes das relacións e só es unha boa persoa cando te tratan ben, ou ben chama a idea de cambio de mal.
Así se reabastece o exército dos que están "convencidos", dos que "entenderon" que os cambios son unha tontería. Neste exército adoita facer moito humor a costa de directivos “eficaces”, aquelarres, novos ricos, infoxitanos, políticos, aduladores, etc. – toda persoa relacionada directa ou indirectamente co tema do cambio.
Como resultado, unha persoa tan "convencida" case nunca volve á idea de iniciar cambios. Simplemente porque ten medo de volver experimentar as dificultades de perder unha relación e experimentar a contradición.
Enganar con estraños
A opción máis práctica que vin é comezar os cambios cando a relación aínda non está formada ou xa está danada (incluíndo deliberadamente). Simplemente, cando non hai nada que perder.
O único é que cómpre ter un crédito de confianza dalgún tomador de decisións. E lembra que este préstamo desaparece moi rapidamente.
Entón aplícanse as matemáticas sinxelas: os cambios deberían traer resultados máis rápido que o saldo na conta de relacións. A opción máis sinxela é comezar con cambios que sexan pequenos no tempo pero que se noten nos resultados. Fai un pequeno proxecto que mostrará rapidamente resultados.
É como un investimento cun curto período de retorno. Regalas todo o resto da relación, sentas "sen diñeiro", pero devolves todo rapidamente con intereses. Como resultado, o saldo é maior que o orixinal e o límite de descuberto increméntase: o que toma as decisións xa sabe que pode, e a próxima vez aguantará máis tempo.
Agora podes comezar a facer cambios máis grandes. Pero aínda convén lembrar que deberían traer resultados nun futuro previsible. Así como sobre a taxa de declive das relacións.
Só tes que entender: a esencia dos cambios está clara para poucas persoas. Os resultados son claros. As perdas e dificultades no proceso son comprensibles. O que estás facendo alí e por que exactamente isto non está claro.
Aínda que non hai resultado, todos ven só as dificultades e os problemas que creas. Tampouco ten sentido explicar as túas accións: pode resultar como na historia co propietario. Pois ben, en principio, a motivación das túas accións só pode ser entendida por aqueles que traballan directamente contigo, que entenden os obxectivos actuais e globais. Dor, en fin.
Entón, o principio é sinxelo. Esquecémonos das relacións con todos, incluídos os que toman decisións, durante un breve período. Non perdamos o tempo restaurando estas relacións ata que os cambios deron resultados. Concentramos todos os nosos esforzos na implementación exitosa dos cambios.
Canto máis rápido se obteña o resultado, polo menos intermedio, pero comprensible para o que toma a decisión e outros, máis rápido se producirá o retorno do investimento con intereses. Ou polo menos cashback.
Fonte: www.habr.com