"ઓપન ઓર્ગેનાઈઝેશન": કેવી રીતે અરાજકતામાં ખોવાઈ ન જવું અને લાખો લોકોને એક કરવા

Red Hat, રશિયન ઓપન સોર્સ સમુદાય અને તેમાં સામેલ દરેક વ્યક્તિ માટે એક મહત્વપૂર્ણ દિવસ આવી ગયો છે - તે રશિયનમાં પ્રકાશિત થયો હતો જિમ વ્હાઇટહર્સ્ટનું પુસ્તક, ધ ઓપન ઓર્ગેનાઇઝેશનઃ પેશન ધેટ ગેટ્સ રિઝલ્ટ્સ. તેણી વિગતવાર અને આબેહૂબ રીતે કહે છે કે અમે Red Hat પર કેવી રીતે શ્રેષ્ઠ વિચારો અને સૌથી પ્રતિભાશાળી લોકોને માર્ગ આપીએ છીએ, અને તે પણ કેવી રીતે અરાજકતામાં ખોવાઈ ન જઈએ અને વિશ્વભરના લાખો લોકોને કેવી રીતે એક કરવા તે વિશે.

આ પુસ્તક જીવન અને વ્યવહાર વિશે પણ છે. ઓપન ઓર્ગેનાઈઝેશન મોડલનો ઉપયોગ કરીને કંપની કેવી રીતે બનાવવી અને તેનું અસરકારક રીતે સંચાલન કેવી રીતે કરવું તે શીખવા માંગતા કોઈપણ માટે તેમાં ઘણી બધી સલાહ છે. નીચે પુસ્તકમાં આપેલા કેટલાક સૌથી મહત્વપૂર્ણ સિદ્ધાંતો છે જેની તમે હમણાં જ નોંધ લઈ શકો છો.

કંપની સાથે જીમનો રોજગાર ઇતિહાસ નોંધપાત્ર છે. તે દર્શાવે છે કે ઓપન સોર્સ વિશ્વમાં કોઈ ધામધૂમ નથી, પરંતુ નેતૃત્વ માટે એક નવો અભિગમ છે:

"ભરતી કરનાર સાથે વાત કર્યા પછી, મેં એક ઇન્ટરવ્યુમાં રસ દર્શાવ્યો, અને તેણે પૂછ્યું કે શું મને રવિવારના રોજ ઉત્તર કેરોલિનાના રેલેમાં રેડ હેટ હેડક્વાર્ટરમાં ઉડાન ભરવામાં વાંધો છે. મને લાગ્યું કે રવિવાર મળવા માટે એક વિચિત્ર દિવસ હતો. પરંતુ હું હજી સોમવારે ન્યુ યોર્ક જવાનો હતો, સામાન્ય રીતે તે મારા માર્ગ પર હતો, અને હું સંમત થયો. હું એટલાન્ટાથી પ્લેનમાં બેસીને રેલે ડરહામ એરપોર્ટ પર ઉતર્યો. ત્યાંથી, મેં એક ટેક્સી લીધી જેણે મને યુનિવર્સિટી ઓફ નોર્થ કેરોલિના કેમ્પસમાં રેડ હેટ બિલ્ડિંગની સામે ઉતાર્યો. તે રવિવાર હતો, સવારે 9:30 વાગ્યે, અને આસપાસ કોઈ નહોતું. લાઇટ બંધ હતી અને તપાસ કરતાં મને જાણવા મળ્યું કે દરવાજા તાળાં હતાં. પહેલા મને લાગ્યું કે મને મૂર્ખ બનાવવામાં આવી રહ્યો છે. જ્યારે હું ટેક્સીમાં પાછો ફર્યો, મેં જોયું કે તે પહેલેથી જ નીકળી ગઈ હતી. ખૂબ જ જલ્દી વરસાદ શરૂ થયો, મારી પાસે છત્રી નહોતી.

હું ટેક્સી પકડવા ક્યાંક જવાનો હતો તે જ રીતે, મેથ્યુ શુલિક, પાછળથી બોર્ડ ઓફ ડિરેક્ટર્સના અધ્યક્ષ અને રેડ હેટના સીઈઓ તેમની કારમાં આવ્યા. "હાય," તેણે અભિવાદન કર્યું. "તમે થોડી કોફી પીવા માંગો છો?" ઇન્ટરવ્યુ શરૂ કરવાની આ એક અસામાન્ય રીત જેવી લાગતી હતી, પરંતુ હું જાણતો હતો કે મારે ચોક્કસ કોફી લેવાની જરૂર છે. આખરે, મેં વિચાર્યું કે, એરપોર્ટ પર ટેક્સી પકડવી મારા માટે સરળ રહેશે.

ઉત્તર કેરોલિનામાં રવિવારની સવાર ખૂબ શાંત હોય છે. બપોર પહેલા ખુલેલી કોફી શોપ શોધવામાં અમને થોડો સમય લાગ્યો. કોફી શોપ શહેરમાં શ્રેષ્ઠ ન હતી અને સૌથી સ્વચ્છ પણ ન હતી, પરંતુ તે કામ કરતી હતી અને તમે ત્યાં તાજી ઉકાળેલી કોફી પી શકો છો. અમે એક ટેબલ પર બેઠા અને વાત કરવા લાગ્યા.

લગભગ ત્રીસ મિનિટ પછી મને સમજાયું કે વસ્તુઓ જે રીતે ચાલી રહી હતી તે મને ગમ્યું; ઇન્ટરવ્યુ પરંપરાગત ન હતો, પરંતુ વાતચીત પોતે જ ખૂબ જ રસપ્રદ બની. રેડ હેટની કોર્પોરેટ વ્યૂહરચના અથવા વોલ સ્ટ્રીટ પરની તેની છબીના ઝીણા મુદ્દાઓની ચર્ચા કરવાને બદલે - મેં જે માટે તૈયાર કર્યું હતું - મેથ્યુ શુલિકે મારી આશાઓ, સપનાઓ અને ધ્યેયો વિશે વધુ પૂછ્યું. હવે તે મારા માટે સ્પષ્ટ છે કે શુલિક મૂલ્યાંકન કરી રહ્યો હતો કે શું હું કંપનીના ઉપસંસ્કૃતિ અને સંચાલન શૈલીમાં ફિટ થઈશ કે નહીં.

અમે સમાપ્ત કર્યા પછી, શુલિકે કહ્યું કે તે મને કંપનીના જનરલ કાઉન્સેલ, માઈકલ કનિંગહામ સાથે પરિચય કરાવવા માંગે છે, અને સૂચન કર્યું કે હવે હું તેને વહેલી લંચ માટે મળું. હું સંમત થયો અને અમે જવા માટે તૈયાર થયા. પછી મારા ઇન્ટરલોક્યુટરને ખબર પડી કે તેની પાસે તેનું પાકીટ નથી. "અરે," તેણે કહ્યું. - મારી પાસે પૈસા નથી. અને તમે?" આનાથી મને આશ્ચર્ય થયું, પરંતુ મેં જવાબ આપ્યો કે મારી પાસે પૈસા છે અને કોફી માટે ચૂકવણી કરવામાં મને વાંધો નથી.

થોડીવાર પછી, શુલિકે મને એક નાનકડી મેક્સીકન રેસ્ટોરન્ટમાં મૂકી દીધો, જ્યાં હું માઈકલ કનિંગહામને મળ્યો. પરંતુ ફરીથી, કોઈ પરંપરાગત ઇન્ટરવ્યુ અથવા બિઝનેસ મીટિંગ અનુસરવામાં આવી ન હતી, પરંતુ બીજી રસપ્રદ વાતચીત થઈ હતી. જ્યારે અમે બિલ ભરવા જઈ રહ્યા હતા ત્યારે ખબર પડી કે રેસ્ટોરન્ટનું ક્રેડિટ કાર્ડ મશીન તૂટી ગયું હતું અને અમે માત્ર રોકડ જ સ્વીકારી શક્યા હતા. કનિંગહામ મારી તરફ વળ્યો અને પૂછ્યું કે શું હું ચૂકવણી કરવા તૈયાર છું, કારણ કે તેની પાસે કોઈ રોકડ નથી. હું ન્યુયોર્ક જતો હોવાથી, મારી પાસે ઘણી રોકડ હતી, તેથી મેં લંચ માટે ચૂકવણી કરી.

કનિંગહામે મને એરપોર્ટ પર લઈ જવાની ઓફર કરી અને અમે તેમની કારમાં ગયા. થોડીવાર પછી, તેણે પૂછ્યું, “જો હું રોકાઈશ અને ગેસ મેળવીશ તો શું તમને વાંધો છે? અમે સંપૂર્ણ વરાળથી આગળ વધીશું." "કોઈ વાંધો નથી," મેં જવાબ આપ્યો. પંપનો લયબદ્ધ અવાજ સાંભળતાની સાથે જ બારી પર ટકોરા પડ્યા. તે કનિંગહામ હતો. "અરે, તેઓ અહીં ક્રેડિટ કાર્ડ લેતા નથી," તેણે કહ્યું. "શું હું થોડા પૈસા ઉછીના લઈ શકું?" મને આશ્ચર્ય થવા લાગ્યું કે શું આ ખરેખર ઇન્ટરવ્યુ છે કે કોઈ પ્રકારનું કૌભાંડ છે.

બીજા દિવસે, જ્યારે ન્યૂયોર્કમાં હતો, ત્યારે મેં મારી પત્ની સાથે રેડ હેટ ખાતે આ મુલાકાતની ચર્ચા કરી. મેં તેણીને કહ્યું કે વાતચીત ખૂબ જ રસપ્રદ હતી, પરંતુ મને ખાતરી નહોતી કે આ લોકો મને નોકરી પર રાખવા માટે ગંભીર છે કે કેમ: કદાચ તેઓ માત્ર મફત ખોરાક અને ગેસ ઇચ્છતા હતા? આજે તે મીટિંગને યાદ કરીને, હું સમજું છું કે શુલિક અને કનિંગહામ ખાલી ખુલ્લા લોકો હતા અને તેઓ મારી સાથે અન્ય કોઈપણ વ્યક્તિની જેમ વર્તે છે જેની સાથે તેઓ કોફી, લંચ અથવા ગેસ ભરી શકતા હતા. હા, તે રમુજી અને રમુજી પણ છે કે તેઓ બંને પૈસા વિના સમાપ્ત થયા. પરંતુ તેમના માટે તે પૈસા વિશે ન હતું. તેઓ, ઓપન સોર્સ વર્લ્ડની જેમ, રેડ કાર્પેટ પાથરવામાં અથવા અન્યને સમજાવવાનો પ્રયાસ કરવામાં માનતા નહોતા કે બધું સંપૂર્ણ છે. તેઓ ફક્ત મને વધુ સારી રીતે જાણવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યા હતા, અમારા મતભેદોને પ્રભાવિત કરવાનો અથવા નિર્દેશ કરવાનો પ્રયાસ કરતા ન હતા. તેઓ જાણવા માંગતા હતા કે હું કોણ છું.

Red Hat પર મારી પ્રથમ મુલાકાતે મને સ્પષ્ટપણે બતાવ્યું કે અહીં કામ અલગ હતું. આ કંપની પાસે પરંપરાગત પદાનુક્રમ અને મેનેજરો માટે વિશેષ સારવાર નહોતી, ઓછામાં ઓછું તે સ્વરૂપમાં જે મોટાભાગની અન્ય કંપનીઓમાં રૂઢિગત છે. સમય જતાં, હું એ પણ શીખ્યો કે Red Hat મેરીટોક્રસીના સિદ્ધાંતમાં માને છે: શ્રેષ્ઠ વિચારને અમલમાં મૂકવાનો પ્રયાસ કરવો તે હંમેશા યોગ્ય છે, પછી ભલે તે વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ તરફથી આવે કે ઉનાળામાં ઇન્ટર્ન તરફથી આવે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, Red Hat પરના મારા પ્રથમ અનુભવે મને નેતૃત્વનું ભાવિ કેવું લાગે છે તેની ઓળખ કરાવી.

યોગ્યતા કેળવવા માટેની ટીપ્સ

મેરીટોક્રેસી એ ઓપન સોર્સ સમુદાયનું મુખ્ય મૂલ્ય છે. તમે પિરામિડના કયા સ્તર પર કબજો કરો છો તેનાથી અમને કોઈ ફરક પડતો નથી, મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે તમારા વિચારો કેટલા સારા છે. જીમ શું સૂચવે છે તે અહીં છે:

• ક્યારેય ન કહો કે, "બોસ તે જ ઇચ્છે છે," અને વંશવેલો પર આધાર રાખશો નહીં. આ તમને ટૂંકા ગાળામાં મદદ કરી શકે છે, પરંતુ આ રીતે તમે યોગ્યતાનું નિર્માણ કરી શકતા નથી.
• સફળતાઓ અને મહત્વપૂર્ણ યોગદાનને જાહેરમાં ઓળખો. નકલ પરની સમગ્ર ટીમ સાથે આ એક સરળ આભાર ઇમેઇલ હોઈ શકે છે.
• ધ્યાનમાં લો: શું તમારી સત્તા પદાનુક્રમમાં તમારી સ્થિતિનું કાર્ય છે (અથવા વિશેષાધિકૃત માહિતીની ઍક્સેસ), અથવા તે તમે મેળવેલા આદરનું પરિણામ છે? જો પ્રથમ, તો બીજા પર કામ કરવાનું શરૂ કરો.
• પ્રતિસાદ માટે પૂછો અને ચોક્કસ વિષય પર વિચારો એકત્રિત કરો. તમારે દરેક વસ્તુ પર પ્રતિક્રિયા આપવી જોઈએ, ફક્ત શ્રેષ્ઠનું પરીક્ષણ કરવું જોઈએ. પરંતુ માત્ર શ્રેષ્ઠ વિચારો જ ન લો અને તેની સાથે આગળ વધો - યોગ્યતાની ભાવનાને મજબૂત કરવા માટે દરેક તકનો લાભ લો, જે તેના લાયક છે તે દરેકને શ્રેય આપો.
• તમારી ટીમના અનુકરણીય સભ્યને એક રસપ્રદ અસાઇનમેન્ટ ઑફર કરીને ઓળખો, પછી ભલે તે તેમના સામાન્ય કાર્યક્ષેત્રમાં ન હોય.

તમારા રોક સ્ટાર્સને તેમના જુસ્સાને અનુસરવા દો

ખુલ્લી સંસ્થામાં ઉત્સાહ અને સંડોવણી એ બે ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ શબ્દો છે. તેઓ પુસ્તકમાં સતત પુનરાવર્તિત થાય છે. પરંતુ તમે ઉત્સાહી સર્જનાત્મક લોકોને સખત મહેનત કરવા માટે મેળવી શકતા નથી, બરાબર? નહિંતર, તમે ફક્ત તેમની પ્રતિભા પ્રદાન કરે છે તે બધું મેળવી શકશો નહીં. Red Hat પર, તેમના પોતાના પ્રોજેક્ટ્સ માટેના અવરોધો શક્ય તેટલા સમતળ કરવામાં આવે છે:

"ઇનોવેશન ચલાવવા માટે, કંપનીઓ ઘણી વસ્તુઓ અજમાવી રહી છે. ગૂગલનો અભિગમ રસપ્રદ છે. 2004માં ગૂગલ દરેક ઘરમાં જાણીતું બન્યું ત્યારથી, ઈન્ટરનેટ બિઝનેસમાં એક્ઝિક્યુટિવ્સ અને વિચારધારકોએ તેની પ્રભાવશાળી સફળતાને પુનરાવર્તિત કરવા માટે કંપનીના મુખ્ય રહસ્યને ઉઘાડી પાડવાનો પ્રયાસ કર્યો છે. સૌથી પ્રસિદ્ધ, પરંતુ હાલમાં બંધ થયેલ પ્રોગ્રામમાંનો એક એ હતો કે તમામ Google કર્મચારીઓને તેઓ જે જોઈતું હોય તે લગભગ 20 ટકા સમય પસાર કરવા માટે કહેવામાં આવ્યું હતું. વિચાર એ હતો કે જો કર્મચારીઓ તેમના પોતાના પ્રોજેક્ટ્સ અને વિચારોને અનુસરે છે જે તેઓ કામની બહાર ઉત્સાહી હતા, તો તેઓ નવીનતા લાવવાનું શરૂ કરશે. આ રીતે સફળ તૃતીય-પક્ષ પ્રોજેક્ટ્સ ઉભા થયા: GoogleSuggest, AdSense for Content અને Orkut; તે બધા આ 20 ટકા પ્રયોગમાંથી આવ્યા છે - એક પ્રભાવશાળી સૂચિ! […]

Red Hat પર, અમે ઓછા ઔપચારિક અભિગમ અપનાવીએ છીએ. અમારા દરેક કર્મચારીએ "ઈનોવેશન" પર કેટલો સમય પસાર કરવો જોઈએ તે અંગે અમારી પાસે કોઈ નિર્ધારિત નીતિ નથી. લોકોને પોતાને શિક્ષિત કરવા માટે સમર્પિત સમય આપવાને બદલે, અમે ખાતરી કરીએ છીએ કે કર્મચારીઓ નવી વસ્તુઓ શીખવામાં તેમનો સમય પસાર કરવાનો અધિકાર મેળવે છે. સાચું કહું તો, ઘણા લોકો પાસે આટલો ઓછો સમય હોય છે, પરંતુ એવા લોકો પણ છે કે જેઓ તેમના લગભગ આખા કામકાજના દિવસને નવીનતા પર ખર્ચી શકે છે.

સૌથી સામાન્ય કિસ્સો કંઈક આના જેવો દેખાય છે: કોઈ વ્યક્તિ બાજુના પ્રોજેક્ટ પર કામ કરે છે (જો તેણે મેનેજરોને તેનું મહત્વ સમજાવ્યું હોય - સીધા કાર્યસ્થળ પર; અથવા બિન-કાર્યકારી કલાકો દરમિયાન - તેની પોતાની પહેલ પર), અને પછીથી આ કાર્ય બધું લઈ શકે છે. તેના હાલના કલાકો."

મંથન કરતાં વધુ

"ગીતાત્મક વિષયાંતર. એલેક્સ ફેકની ઓસ્બોર્ન એ મગજની મંથન પદ્ધતિના શોધક છે, જે આજે સિનેક્ટિક્સ પદ્ધતિ છે. તે વિચિત્ર છે કે આ વિચાર બીજા વિશ્વ યુદ્ધ દરમિયાન દેખાયો, જ્યારે ઓસ્બોર્ને અમેરિકન કાર્ગો કાફલાના એક જહાજને આદેશ આપ્યો જે જર્મન સબમરીન દ્વારા ટોર્પિડો હુમલાના જોખમમાં હતો. પછી કેપ્ટનને મધ્ય યુગના ચાંચિયાઓએ જે તકનીકનો આશરો લીધો તે યાદ આવ્યું: જો ક્રૂ મુશ્કેલીમાં આવી જાય, તો બધા ખલાસીઓ સમસ્યા હલ કરવાનો માર્ગ સૂચવતા વળાંક લેવા માટે ડેક પર ભેગા થયા. પ્રથમ નજરમાં વાહિયાત સહિત ઘણા બધા વિચારો હતા: ઉદાહરણ તરીકે, આખી ટીમ સાથે ટોર્પિડો પર ફૂંકવાનો વિચાર. પરંતુ જહાજના પંપના જેટ સાથે, જે દરેક જહાજ પર ઉપલબ્ધ છે, ટોર્પિડોને ધીમું કરવું અથવા તેનો માર્ગ બદલવો તદ્દન શક્ય છે. પરિણામે, ઓસ્બોર્ને એક શોધનું પેટન્ટ પણ કરાવ્યું: વહાણની બાજુમાં એક વધારાનું પ્રોપેલર લગાવવામાં આવ્યું છે, જે બાજુમાં પાણીનો પ્રવાહ ચલાવે છે, અને ટોર્પિડો તેની બાજુમાં સ્લાઇડ કરે છે."

અમારું જીમ સતત પુનરાવર્તન કરે છે કે ખુલ્લી સંસ્થામાં કામ કરવું એટલું સરળ નથી. મેનેજમેન્ટને પણ તે મળે છે, કારણ કે કોઈને પણ તેમના અભિપ્રાયનો બચાવ કરવાની જરૂર છોડવામાં આવતી નથી. પરંતુ ઉત્તમ પરિણામો હાંસલ કરવા માટે આ બરાબર જરૂરી અભિગમ છે:

“ઓનલાઈન [ઓપન સોર્સ] ફોરમ્સ અને ચેટ રૂમ ઘણીવાર સૉફ્ટવેર બગને કેવી રીતે શ્રેષ્ઠ રીતે ઠીક કરવાથી લઈને આગામી અપડેટમાં કઈ નવી સુવિધાઓને ધ્યાનમાં લેવી જોઈએ તે વિશેની દરેક બાબતો વિશે જીવંત અને ક્યારેક ઉગ્ર ચર્ચાઓથી ભરપૂર હોય છે. એક નિયમ તરીકે, આ ચર્ચાનો પ્રથમ તબક્કો છે, જે દરમિયાન નવા વિચારો આગળ મૂકવામાં આવે છે અને સંચિત થાય છે, પરંતુ હંમેશા આગળનો રાઉન્ડ હોય છે - જટિલ વિશ્લેષણ. જો કે કોઈપણ વ્યક્તિ આ ચર્ચાઓમાં ભાગ લઈ શકે છે, વ્યક્તિએ તેની તમામ શક્તિ સાથે તેની સ્થિતિનો બચાવ કરવા માટે તૈયાર હોવું જોઈએ. અપ્રિય વિચારોને શ્રેષ્ઠ રીતે નકારવામાં આવશે, સૌથી ખરાબમાં ઉપહાસ કરવામાં આવશે.

લિનક્સ ઓપરેટિંગ સિસ્ટમના નિર્માતા લિનસ ટોરવાલ્ડ્સ પણ કોડમાં સૂચિત ફેરફારો સાથે અસંમતિ વ્યક્ત કરે છે. એક દિવસ, લિનસ અને ડેવિડ હોવેલ્સ, Red Hat ના મુખ્ય વિકાસકર્તાઓમાંના એક, કોડ ફેરફારના ગુણો વિશે ઉગ્ર ચર્ચામાં પડ્યા કે Red Hat એ વિનંતી કરી હતી કે જે અમારા ગ્રાહકોને સુરક્ષા પ્રદાન કરવામાં મદદ કરશે. હોવેલ્સની વિનંતીના જવાબમાં, ટોરવાલ્ડ્સે લખ્યું: “સાચું કહું તો, આ [અપ્રિન્ટેબલ શબ્દ] મૂર્ખામીભર્યું છે. બધું આ મૂર્ખ ઇન્ટરફેસની આસપાસ ફરતું હોય તેવું લાગે છે, અને સંપૂર્ણપણે મૂર્ખ કારણોસર. આપણે આ કેમ કરવું જોઈએ? મને હાલનું X.509 પાર્સર હવે ગમતું નથી. મૂર્ખતાપૂર્વક જટિલ ઇન્ટરફેસ બનાવવામાં આવી રહ્યા છે, અને હવે તેમાંના 11 હશે. - લિનસ 9.

ટેક્નિકલ વિગતોને બાજુએ મૂકીને, ટોરવાલ્ડ્સે આગળના સંદેશામાં એ જ ભાવનાથી લખવાનું ચાલુ રાખ્યું - અને એવી રીતે કે હું અવતરણ કરવાની હિંમત કરતો નથી. આ વિવાદ એટલો જોરદાર હતો કે તે વોલ સ્ટ્રીટ જર્નલના પાના પર પણ છવાઈ ગયો. […]

આ ચર્ચા દર્શાવે છે કે મોટાભાગની કંપનીઓ કે જેઓ માલિકીનું, બિન-મુક્ત સોફ્ટવેરનું ઉત્પાદન કરે છે તેઓ કઈ નવી સુવિધાઓ અથવા ફેરફારો પર કામ કરી શકે છે તે અંગે ખુલ્લી ચર્ચા નથી કરતા. જ્યારે ઉત્પાદન તૈયાર થાય છે, ત્યારે કંપની તેને ફક્ત ગ્રાહકોને મોકલે છે અને આગળ વધે છે. તે જ સમયે, લિનક્સના કિસ્સામાં, કયા ફેરફારોની જરૂર છે અને - સૌથી અગત્યનું - તે શા માટે જરૂરી છે તે અંગેની ચર્ચાઓ ઓછી થતી નથી. આ, અલબત્ત, આખી પ્રક્રિયાને વધુ અવ્યવસ્થિત અને સમય માંગી લે છે."

વહેલા છોડો, વારંવાર છોડો

અમે ભવિષ્યની આગાહી કરી શકતા નથી, તેથી અમારે માત્ર પ્રયાસ કરવો પડશે:

"અમે "પ્રારંભિક લોંચ, વારંવાર અપડેટ્સ" ના સિદ્ધાંત પર કાર્ય કરીએ છીએ. કોઈપણ સૉફ્ટવેર પ્રોજેક્ટની મુખ્ય સમસ્યા એ સ્રોત કોડમાં ભૂલો અથવા ભૂલોનું જોખમ છે. દેખીતી રીતે, સોફ્ટવેરના એક રીલીઝ (સંસ્કરણ)માં જેટલા વધુ ફેરફારો અને અપડેટ્સ એકત્રિત કરવામાં આવે છે, આ સંસ્કરણમાં બગ્સ હોવાની સંભાવના વધારે છે. ઓપન સોર્સ સોફ્ટવેર ડેવલપર્સને સમજાયું છે કે સૉફ્ટવેર વર્ઝનને ઝડપથી અને વારંવાર રિલીઝ કરવાથી, કોઈપણ પ્રોગ્રામ સાથે ગંભીર સમસ્યાઓનું જોખમ ઓછું થાય છે - છેવટે, અમે દરેક સંસ્કરણ માટે એક જ સમયે તમામ અપડેટ્સ બજારમાં લાવતા નથી. સમય જતાં, અમે નોંધ્યું છે કે આ અભિગમ માત્ર ભૂલોને ઘટાડે છે, પણ વધુ રસપ્રદ ઉકેલો તરફ દોરી જાય છે. તે તારણ આપે છે કે સતત નાના સુધારાઓ કરવાથી લાંબા ગાળે વધુ નવીનતા સર્જાય છે. કદાચ અહીં આશ્ચર્યજનક કંઈ નથી. કાઈઝેન એ અથવા લીન બી જેવી આધુનિક ઉત્પાદન પ્રક્રિયાઓના મુખ્ય સિદ્ધાંતોમાંના એક નાના અને વધારાના ફેરફારો અને અપડેટ્સ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે.

[... અમે જેના પર કામ કરીએ છીએ તેમાંથી મોટા ભાગના સફળ ન થઈ શકે. પરંતુ શું કામ કરશે અને શું નહીં તે વિચારવામાં ઘણો સમય પસાર કરવાને બદલે, અમે નાના પ્રયોગો કરવાનું પસંદ કરીએ છીએ. સૌથી વધુ લોકપ્રિય વિચારો સફળતા તરફ દોરી જશે, અને જે કામ કરતા નથી તે તેમની જાતે જ મરી જશે. આ રીતે આપણે કંપનીને વધારે જોખમ લીધા વિના માત્ર એક વસ્તુને બદલે ઘણી વસ્તુઓ અજમાવી શકીએ છીએ.

સંસાધનોની ફાળવણી કરવાની આ એક તર્કસંગત રીત છે. ઉદાહરણ તરીકે, લોકો મને વારંવાર પૂછે છે કે અમે કયા ઓપન સોર્સ પ્રોજેક્ટ્સનું વ્યાપારીકરણ કરવું તે કેવી રીતે પસંદ કરીએ છીએ. જ્યારે આપણે કેટલીકવાર પ્રોજેક્ટ્સ શરૂ કરીએ છીએ, ત્યારે ઘણી વાર આપણે ફક્ત હાલના પ્રોજેક્ટ્સમાં જ જઈએ છીએ. ઇજનેરોનું એક નાનું જૂથ—ક્યારેક માત્ર એક વ્યક્તિ—ઓપન સોર્સ સમુદાયના પ્રોજેક્ટમાંના એકમાં યોગદાન આપવાનું શરૂ કરે છે. જો પ્રોજેક્ટ સફળ થાય અને અમારા ગ્રાહકોમાં માંગ હોય, તો અમે તેના પર વધુ સમય અને પ્રયત્નો ખર્ચવાનું શરૂ કરીએ છીએ. જો નહિં, તો વિકાસકર્તાઓ નવા પ્રોજેક્ટ પર આગળ વધે છે. અમે દરખાસ્તનું વ્યાપારીકરણ કરવાનું નક્કી કરીએ ત્યાં સુધીમાં, પ્રોજેક્ટ એટલી હદે વધી ગયો હશે કે ઉકેલ સ્પષ્ટ છે. નોન-સોફ્ટવેર સહિતના વિવિધ પ્રોજેક્ટ્સ, કુદરતી રીતે સમગ્ર Red Hatમાં ઉભરી આવે છે જ્યાં સુધી તે દરેકને સ્પષ્ટ ન થાય કે હવે કોઈએ આ પૂર્ણ-સમય પર કામ કરવું પડશે."

અહીં પુસ્તકમાંથી અન્ય અવતરણ છે:

“મને સમજાયું કે આ ભૂમિકાને પહોંચી વળવા માટે, આવતીકાલના નેતાઓમાં એવા લક્ષણો હોવા જોઈએ જે પરંપરાગત સંસ્થાઓમાં ફક્ત અવગણવામાં આવે છે. ખુલ્લી સંસ્થાને અસરકારક રીતે દોરી જવા માટે, નેતામાં નીચેના ગુણો હોવા જોઈએ.

• વ્યક્તિગત શક્તિ અને આત્મવિશ્વાસ. સામાન્ય નેતાઓ સફળતા હાંસલ કરવા માટે સ્થાનીય શક્તિ-તેમની સ્થિતિ-નો ઉપયોગ કરે છે. પરંતુ યોગ્યતામાં, નેતાઓએ સન્માન મેળવવું જોઈએ. અને આ ફક્ત ત્યારે જ શક્ય છે જો તેઓ સ્વીકારવામાં ડરતા ન હોય કે તેમની પાસે બધા જવાબો નથી. તેઓ તેમની ટીમ સાથે શ્રેષ્ઠ ઉકેલો શોધવા માટે સમસ્યાઓની ચર્ચા કરવા અને ઝડપથી નિર્ણયો લેવા તૈયાર હોવા જોઈએ.
• ધીરજ. એક નેતા કેટલો "દર્દી" છે તે વિશે મીડિયા ભાગ્યે જ વાર્તાઓ કહે છે. પરંતુ તેણે ખરેખર ધીરજ રાખવી જોઈએ. જ્યારે તમે તમારી ટીમ તરફથી શ્રેષ્ઠ પ્રયાસો અને પરિણામો મેળવવા માટે કામ કરી રહ્યાં હોવ, કલાકો સુધી વાતચીત કરો અને જ્યાં સુધી તે બરાબર ન થાય ત્યાં સુધી વસ્તુઓને વારંવાર પુનરાવર્તન કરો, તમારે ધીરજ રાખવાની જરૂર છે.
• ઉચ્ચ EQ (ભાવનાત્મક બુદ્ધિ). ઘણી વાર અમે નેતાઓની બુદ્ધિમત્તાને તેમના IQ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરીને પ્રોત્સાહન આપીએ છીએ, જ્યારે ખરેખર જે ધ્યાનમાં લેવાની જરૂર છે તે તેમના ભાવનાત્મક બુદ્ધિમત્તા અથવા EQ સ્કોર છે. જો તમે તે લોકો સાથે કામ કરવામાં સક્ષમ ન હોવ તો અન્ય લોકોમાં સૌથી સ્માર્ટ વ્યક્તિ બનવું પૂરતું નથી. જ્યારે તમે Red Hat જેવા રોકાયેલા કર્મચારીઓના સમુદાયો સાથે કામ કરો છો, અને તમારી પાસે આજુબાજુના કોઈને ઓર્ડર કરવાની ક્ષમતા નથી, ત્યારે તમારી સાંભળવાની, વિશ્લેષણાત્મક રીતે પ્રક્રિયા કરવાની અને વ્યક્તિગત રીતે વસ્તુઓ ન લેવાની તમારી ક્ષમતા અતિ મૂલ્યવાન બની જાય છે.
• અલગ માનસિકતા. પરંપરાગત સંસ્થાઓમાંથી આવેલા નેતાઓનો ઉછેર ક્વિડ પ્રો ક્વો (લેટિન માટે "ક્વિડ પ્રો ક્વો") ની ભાવના સાથે કરવામાં આવ્યો હતો, જે મુજબ દરેક ક્રિયાને પર્યાપ્ત વળતર મળવું જોઈએ. પરંતુ જ્યારે તમે કોઈ ચોક્કસ સમુદાયના નિર્માણમાં રોકાણ કરવા માંગતા હો, ત્યારે તમારે લાંબા ગાળા માટે વિચારવાની જરૂર છે. તે એક નાજુક રીતે સંતુલિત ઇકોસિસ્ટમ બનાવવાનો પ્રયાસ કરવા જેવું છે, જ્યાં કોઈપણ ખોટું પગલું અસંતુલન પેદા કરી શકે છે અને લાંબા ગાળાના નુકસાન તરફ દોરી શકે છે જે તમે તરત જ નોંધી શકશો નહીં. નેતાઓએ એવી માનસિકતાથી છૂટકારો મેળવવો જોઈએ કે જેના માટે તેમને આજે, કોઈપણ કિંમતે પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે જરૂરી છે, અને ભવિષ્યમાં રોકાણ કરીને તેમને વધુ લાભ મેળવવા માટે પરવાનગી આપે તે રીતે વ્યવસાય કરવાનું શરૂ કરવું જોઈએ."

અને તે શા માટે મહત્વપૂર્ણ છે

Red Hat એ સિદ્ધાંતો પર જીવે છે અને કાર્ય કરે છે જે પરંપરાગત હાયરાર્કિકલ સંસ્થાથી ખૂબ જ અલગ છે. અને તે કામ કરે છે, તે આપણને વ્યવસાયિક રીતે સફળ અને માનવીય રીતે ખુશ બનાવે છે. અમે આ પુસ્તકનો અનુવાદ રશિયન કંપનીઓમાં, જે લોકો ઇચ્છે છે અને અલગ રીતે જીવી શકે છે તેમની વચ્ચે ખુલ્લી સંસ્થાના સિદ્ધાંતો ફેલાવવાની આશામાં કર્યો છે.

વાંચો, તેનો પ્રયાસ કરો!

સોર્સ: www.habr.com