"खुला संगठन": अराजकता में कैसे न खोएं और लाखों लोगों को एकजुट करें

रेड हैट, रूसी ओपन सोर्स समुदाय और इसमें शामिल सभी लोगों के लिए एक महत्वपूर्ण दिन आ गया है - यह रूसी में प्रकाशित हुआ था जिम व्हाइटहर्स्ट की पुस्तक, द ओपन ऑर्गनाइजेशन: पैशन दैट गेट्स रिजल्ट्स. वह विस्तार से और स्पष्ट रूप से बताती है कि कैसे हम रेड हैट में सबसे अच्छे विचारों और सबसे प्रतिभाशाली लोगों को रास्ता देते हैं, और यह भी कि कैसे अराजकता में खो न जाएं और दुनिया भर के लाखों लोगों को एकजुट करें।

यह पुस्तक जीवन और अभ्यास के बारे में भी है। इसमें ऐसे किसी भी व्यक्ति के लिए बहुत सारी सलाह शामिल है जो यह सीखना चाहता है कि खुले संगठन मॉडल का उपयोग करके एक कंपनी कैसे बनाई जाए और इसे प्रभावी ढंग से कैसे प्रबंधित किया जाए। नीचे पुस्तक में दिए गए कुछ सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांत दिए गए हैं जिन पर आप अभी ध्यान दे सकते हैं।

कंपनी के साथ जिम का रोजगार इतिहास उल्लेखनीय है। इससे पता चलता है कि ओपन सोर्स की दुनिया में कोई धूमधाम नहीं है, बल्कि नेतृत्व के लिए एक नया दृष्टिकोण है:

“भर्तीकर्ता के साथ बात करने के बाद, मैंने एक साक्षात्कार में रुचि व्यक्त की, और उसने पूछा कि क्या मैं रविवार को रैले, उत्तरी कैरोलिना में रेड हैट मुख्यालय के लिए उड़ान भरने पर आपत्ति जताऊंगा। मैंने सोचा कि रविवार मिलने के लिए एक अजीब दिन था। लेकिन चूँकि मैं अभी भी सोमवार को न्यूयॉर्क के लिए उड़ान भरने वाला था, सामान्य तौर पर यह मेरे रास्ते में था, और मैं सहमत हो गया। मैं अटलांटा से एक विमान में चढ़ा और रैले डरहम हवाई अड्डे पर उतरा। वहां से, मैंने एक टैक्सी ली जिसने मुझे उत्तरी कैरोलिना विश्वविद्यालय परिसर में रेड हैट बिल्डिंग के सामने उतार दिया। रविवार का दिन था, सुबह 9:30 बजे, और आसपास कोई नहीं था। लाइटें बंद थीं और जांच करने पर मैंने पाया कि दरवाजे बंद थे। पहले तो मुझे लगा कि मुझे बेवकूफ बनाया जा रहा है. जैसे ही मैं टैक्सी में वापस बैठने के लिए मुड़ा, मैंने देखा कि वह पहले ही जा चुकी थी। जल्द ही बारिश शुरू हो गई, मेरे पास छाता नहीं था।

जैसे ही मैं टैक्सी पकड़ने के लिए कहीं जाने वाला था, मैथ्यू शूलिक, जो बाद में निदेशक मंडल के अध्यक्ष और रेड हैट के सीईओ थे, अपनी कार में रुके। "हाय," उसने अभिवादन किया। "क्या आप कुछ कॉफ़ी पीना चाहेंगे?" साक्षात्कार शुरू करने का यह एक असामान्य तरीका लग रहा था, लेकिन मुझे पता था कि मुझे निश्चित रूप से कुछ कॉफ़ी की ज़रूरत होगी। आख़िरकार, मैंने सोचा, मेरे लिए हवाई अड्डे के लिए टैक्सी पकड़ना आसान होगा।

उत्तरी कैरोलिना में रविवार की सुबह काफी शांत होती है। दोपहर से पहले खुलने वाली कॉफ़ी शॉप ढूंढने में हमें थोड़ा समय लग गया। कॉफ़ी शॉप शहर में सबसे अच्छी और साफ़-सुथरी नहीं थी, लेकिन यह काम करती थी और आप वहाँ ताज़ी बनी कॉफ़ी पी सकते थे। हम एक मेज पर बैठ गये और बातें करने लगे।

लगभग तीस मिनट के बाद मुझे एहसास हुआ कि जिस तरह से चीजें चल रही थीं, वह मुझे पसंद आया; इंटरव्यू पारंपरिक तो नहीं था, लेकिन बातचीत बेहद दिलचस्प रही. रेड हैट की कॉर्पोरेट रणनीति या वॉल स्ट्रीट पर इसकी छवि के बारीक बिंदुओं पर चर्चा करने के बजाय - जिसके लिए मैंने तैयारी की थी - मैथ्यू शुलिक ने मेरी आशाओं, सपनों और लक्ष्यों के बारे में अधिक पूछा। अब मेरे लिए यह स्पष्ट है कि शूलिक यह आकलन कर रहा था कि क्या मैं कंपनी की उपसंस्कृति और प्रबंधन शैली में फिट बैठूंगा।

हमारा काम ख़त्म होने के बाद, शूलिक ने कहा कि वह मुझे कंपनी के जनरल काउंसिल, माइकल कनिंघम से मिलवाना चाहता है, और सुझाव दिया कि मैं अब जल्दी दोपहर के भोजन के लिए उससे मिलूँ। मैं सहमत हो गया और हम जाने के लिए तैयार हो गए। तब मेरे वार्ताकार को पता चला कि उसके पास अपना बटुआ नहीं है। "उफ़," उन्होंने कहा। - मेरे पास पैसे नहीं है। और आप?" इससे मुझे आश्चर्य हुआ, लेकिन मैंने उत्तर दिया कि मेरे पास पैसे हैं और मुझे कॉफी के लिए भुगतान करने में कोई आपत्ति नहीं है।

कुछ मिनट बाद, शूलिक ने मुझे एक छोटे मैक्सिकन रेस्तरां में छोड़ दिया, जहाँ मेरी मुलाकात माइकल कनिंघम से हुई। लेकिन फिर, कोई पारंपरिक साक्षात्कार या व्यावसायिक बैठक नहीं हुई, बल्कि एक और दिलचस्प बातचीत हुई। जब हम बिल का भुगतान करने वाले थे, तो पता चला कि रेस्तरां की क्रेडिट कार्ड मशीन टूट गई थी और हम केवल नकद स्वीकार कर सकते थे। कनिंघम मेरी ओर मुड़ा और पूछा कि क्या मैं भुगतान करने के लिए तैयार हूं, क्योंकि उसके पास कोई नकदी नहीं थी। चूँकि मैं न्यूयॉर्क जा रहा था, मेरे पास बहुत नकदी थी, इसलिए मैंने दोपहर के भोजन के लिए भुगतान किया।

कनिंघम ने मुझे हवाई अड्डे तक ले जाने की पेशकश की और हम उसकी कार में गए। कुछ मिनटों के बाद उन्होंने पूछा, “अगर मैं रुककर गैस ले लूं तो क्या तुम्हें कोई आपत्ति है?” हम पूरी ताकत से आगे बढ़ेंगे।" "कोई बात नहीं," मैंने उत्तर दिया। जैसे ही मैंने पंप की लयबद्ध आवाज सुनी, खिड़की पर दस्तक हुई। यह कनिंघम था। "अरे, वे यहां क्रेडिट कार्ड नहीं लेते," उन्होंने कहा। "क्या मैं कुछ पैसे उधार ले सकता हूँ?" मैं सोचने लगा कि क्या यह सचमुच कोई साक्षात्कार था या किसी प्रकार का घोटाला।

अगले दिन, न्यूयॉर्क में रहते हुए, मैंने रेड हैट में अपनी पत्नी के साथ इस साक्षात्कार पर चर्चा की। मैंने उससे कहा कि बातचीत बहुत दिलचस्प थी, लेकिन मुझे यकीन नहीं था कि ये लोग मुझे काम पर रखने के बारे में गंभीर थे: शायद वे सिर्फ मुफ्त भोजन और गैस चाहते थे? आज उस मुलाकात को याद करते हुए, मैं समझता हूं कि शूलिक और कनिंघम बिल्कुल खुले लोग थे और मेरे साथ किसी अन्य व्यक्ति की तरह व्यवहार करते थे, जिनके साथ वे कॉफी, दोपहर का भोजन या गैस भर सकते थे। हां, यह अजीब है और हास्यास्पद भी कि वे दोनों बिना पैसे के रह गए। लेकिन उनके लिए यह पैसे के बारे में नहीं था. वे, खुले स्रोत की दुनिया की तरह, लाल कालीन बिछाने या दूसरों को यह समझाने की कोशिश करने में विश्वास नहीं करते थे कि सब कुछ सही था। वे बस मुझे बेहतर तरीके से जानने की कोशिश कर रहे थे, प्रभावित करने या हमारे मतभेदों को उजागर करने की कोशिश नहीं कर रहे थे। वे जानना चाहते थे कि मैं कौन हूं।

रेड हैट में मेरे पहले साक्षात्कार ने मुझे स्पष्ट रूप से दिखाया कि यहां काम अलग था। इस कंपनी में प्रबंधकों के लिए कोई पारंपरिक पदानुक्रम और विशेष व्यवहार नहीं था, कम से कम उस रूप में जो अधिकांश अन्य कंपनियों में प्रचलित है। समय के साथ, मुझे यह भी पता चला कि रेड हैट योग्यता के सिद्धांत में विश्वास करता है: यह हमेशा सर्वोत्तम विचार को लागू करने की कोशिश करने लायक है, चाहे वह वरिष्ठ प्रबंधन से आए या ग्रीष्मकालीन प्रशिक्षु से। दूसरे शब्दों में, रेड हैट में मेरे पहले अनुभव ने मुझे नेतृत्व का भविष्य कैसा दिखता है, उससे परिचित कराया।

योग्यता की खेती के लिए युक्तियाँ

मेरिटोक्रेसी ओपन सोर्स समुदाय का मुख्य मूल्य है। हमारे लिए यह मायने नहीं रखता कि आप पिरामिड के किस स्तर पर हैं, मुख्य बात यह है कि आपके विचार कितने अच्छे हैं। यहाँ जिम क्या सुझाव देता है:

• कभी न कहें, "बॉस यही चाहता है," और पदानुक्रम पर भरोसा न करें। इससे आपको अल्पावधि में मदद मिल सकती है, लेकिन इस तरह आप योग्यतातंत्र का निर्माण नहीं कर सकते।
• सफलताओं और महत्वपूर्ण योगदानों को सार्वजनिक रूप से मान्यता दें। यह पूरी टीम के साथ एक सरल धन्यवाद ईमेल हो सकता है।
• विचार करें: क्या आपका अधिकार पदानुक्रम में आपकी स्थिति (या विशेषाधिकार प्राप्त जानकारी तक पहुंच) का एक कार्य है, या यह आपके द्वारा अर्जित सम्मान का परिणाम है? यदि पहला है तो दूसरे पर काम शुरू करें।
• प्रतिक्रिया मांगें और किसी विशिष्ट विषय पर विचार एकत्र करें। आपको हर चीज़ पर प्रतिक्रिया देनी चाहिए, केवल सर्वोत्तम का परीक्षण करना चाहिए। लेकिन केवल सर्वोत्तम विचारों को न लें और उनके साथ आगे न बढ़ें - योग्यता की भावना को मजबूत करने के लिए हर अवसर का लाभ उठाएं, हर उस व्यक्ति को श्रेय दें जो इसका हकदार है।
• एक दिलचस्प असाइनमेंट की पेशकश करके अपनी टीम के एक अनुकरणीय सदस्य को पहचानें, भले ही वह उनके सामान्य कार्यक्षेत्र में न हो।

अपने रॉक स्टार्स को उनके जुनून का पालन करने दें

किसी खुले संगठन में उत्साह और भागीदारी दो बहुत महत्वपूर्ण शब्द हैं। उन्हें पुस्तक में लगातार दोहराया जाता है। लेकिन आप जोशीले रचनात्मक लोगों को कड़ी मेहनत करने के लिए नहीं पा सकते हैं, है ना? अन्यथा, आपको वह सब कुछ नहीं मिलेगा जो उनकी प्रतिभा प्रदान करती है। Red Hat में, उनकी अपनी परियोजनाओं के लिए बाधाओं को यथासंभव दूर किया जाता है:

“नवाचार को बढ़ावा देने के लिए, कंपनियाँ कई चीज़ें आज़माती हैं। Google का दृष्टिकोण दिलचस्प है. 2004 में जब से Google हर घर में जाना जाने लगा, इंटरनेट व्यवसाय के अधिकारियों और विचारकों ने इसकी प्रभावशाली सफलता को दोहराने के लिए कंपनी के मुख्य रहस्य को जानने का प्रयास किया है। सबसे प्रसिद्ध, लेकिन वर्तमान में बंद कार्यक्रमों में से एक यह था कि सभी Google कर्मचारियों को अपना 20 प्रतिशत समय लगभग कुछ भी करने में बिताने के लिए कहा गया था जो वे चाहते थे। विचार यह था कि यदि कर्मचारी अपनी स्वयं की परियोजनाओं और विचारों को अपनाते हैं जिनके बारे में वे काम के बाहर भावुक थे, तो वे कुछ नया करना शुरू कर देंगे। इस प्रकार सफल तृतीय-पक्ष परियोजनाएँ सामने आईं: GoogleSuggest, सामग्री के लिए AdSense और Orkut; वे सभी इस 20 प्रतिशत प्रयोग से आए हैं—एक प्रभावशाली सूची! […]

रेड हैट में, हम कम औपचारिक दृष्टिकोण अपनाते हैं। हमारे प्रत्येक कर्मचारी को "नवाचार" पर कितना समय खर्च करना चाहिए, इसके बारे में हमारी कोई निर्धारित नीति नहीं है। लोगों को खुद को शिक्षित करने के लिए समर्पित समय देने के बजाय, हम यह सुनिश्चित करते हैं कि कर्मचारी नई चीजें सीखने में अपना समय बिताने का अधिकार अर्जित करें। सच कहें तो बहुत से लोगों के पास ऐसा समय बहुत कम होता है, लेकिन कुछ ऐसे भी होते हैं जो अपना लगभग पूरा कार्य दिवस नवप्रवर्तन पर खर्च कर सकते हैं।

सबसे विशिष्ट मामला कुछ इस तरह दिखता है: कोई व्यक्ति एक साइड प्रोजेक्ट पर काम करता है (यदि उसने प्रबंधकों को इसका महत्व समझाया - सीधे कार्यस्थल पर; या गैर-कामकाजी घंटों के दौरान - अपनी पहल पर), और बाद में यह काम सब कुछ ले सकता है उसके वर्तमान घंटे।"

विचार-मंथन से भी अधिक

“गीतात्मक विषयांतर। एलेक्स फेकनी ओसबोर्न विचार-मंथन विधि के आविष्कारक हैं, जिसकी अगली कड़ी आज सिनेटिक्स विधि है। यह दिलचस्प है कि यह विचार द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान सामने आया था, जब ओसबोर्न ने अमेरिकी कार्गो काफिले के जहाजों में से एक की कमान संभाली थी, जिस पर जर्मन पनडुब्बी द्वारा टारपीडो हमले का खतरा था। तब कप्तान को वह तकनीक याद आई जिसका सहारा मध्य युग के समुद्री डाकू लेते थे: यदि चालक दल मुसीबत में पड़ जाता, तो सभी नाविक बारी-बारी से समस्या को हल करने का तरीका सुझाने के लिए डेक पर इकट्ठा होते थे। बहुत सारे विचार थे, जिनमें पहली नज़र में बेतुके विचार भी शामिल थे: उदाहरण के लिए, पूरी टीम के साथ टारपीडो उड़ाने का विचार। लेकिन जहाज के पंप के जेट के साथ, जो हर जहाज पर उपलब्ध होता है, टारपीडो को धीमा करना या यहां तक ​​​​कि उसके पाठ्यक्रम को बदलना काफी संभव है। नतीजतन, ओसबोर्न ने एक आविष्कार का पेटेंट भी कराया: जहाज के किनारे पर एक अतिरिक्त प्रोपेलर लगाया गया है, जो किनारे पर पानी की एक धारा चलाता है, और टारपीडो साथ-साथ स्लाइड करता है।

हमारा जिम लगातार दोहराता है कि एक खुले संगठन में काम करना इतना आसान नहीं है। यहां तक ​​कि प्रबंधन को भी यह बात समझ में आ जाती है, क्योंकि किसी को भी अपनी राय का बचाव करने की जरूरत नहीं है। लेकिन उत्कृष्ट परिणाम प्राप्त करने के लिए बिल्कुल यही दृष्टिकोण आवश्यक है:

“ऑनलाइन [ओपन सोर्स] फ़ोरम और चैट रूम अक्सर सॉफ़्टवेयर बग को ठीक करने से लेकर अगले अपडेट में किन नई सुविधाओं पर विचार किया जाना चाहिए, हर चीज़ के बारे में जीवंत और कभी-कभी तीखी चर्चाओं से भरे होते हैं। एक नियम के रूप में, यह चर्चा का पहला चरण है, जिसके दौरान नए विचारों को सामने रखा जाता है और संचित किया जाता है, लेकिन हमेशा अगला दौर होता है - आलोचनात्मक विश्लेषण। हालाँकि इन बहसों में कोई भी भाग ले सकता है, व्यक्ति को अपनी पूरी ताकत से अपनी स्थिति का बचाव करने के लिए तैयार रहना चाहिए। अलोकप्रिय विचारों को अच्छी स्थिति में खारिज कर दिया जाएगा, बुरी स्थिति में उनका उपहास किया जाएगा।

यहां तक ​​कि लिनक्स ऑपरेटिंग सिस्टम के निर्माता लिनस टोरवाल्ड्स भी कोड में प्रस्तावित परिवर्तनों से अपनी असहमति व्यक्त करते हैं। एक दिन, रेड हैट के प्रमुख डेवलपर्स में से एक, लिनस और डेविड हॉवेल्स, रेड हैट द्वारा अनुरोधित कोड परिवर्तन की खूबियों के बारे में गरमागरम बहस में पड़ गए, जो हमारे ग्राहकों को सुरक्षा प्रदान करने में मदद करेगा। हॉवेल्स के अनुरोध के जवाब में, टोरवाल्ड्स ने लिखा: “सच कहूँ तो, यह [अमुद्रण योग्य शब्द] मूर्खतापूर्ण है। ऐसा लगता है कि सब कुछ इन बेवकूफी भरे इंटरफेस के इर्द-गिर्द घूमता है, और पूरी तरह से बेवकूफी भरे कारणों से। हमें ऐसा क्यों करना चाहिए? मुझे अब मौजूदा X.509 पार्सर पसंद नहीं है। मूर्खतापूर्ण जटिल इंटरफ़ेस बनाए जा रहे हैं, और अब उनमें से 11 होंगे। - लिनुस 9।"

तकनीकी विवरण को छोड़ दें तो टोरवाल्ड्स ने अगले संदेश में उसी भावना से लिखना जारी रखा - और इस तरह से कि मैं उद्धृत करने की हिम्मत नहीं कर सकता। यह विवाद इतना ज़ोरदार था कि इसे वॉल स्ट्रीट जर्नल के पन्नों पर भी जगह मिली। […]

इस बहस से पता चलता है कि अधिकांश कंपनियां जो मालिकाना, गैर-मुक्त सॉफ़्टवेयर का उत्पादन करती हैं, उनके पास इस बारे में खुली बहस नहीं है कि वे किन नई सुविधाओं या परिवर्तनों पर काम कर सकती हैं। जब उत्पाद तैयार हो जाता है, तो कंपनी इसे ग्राहकों तक पहुंचाती है और आगे बढ़ जाती है। साथ ही, लिनक्स के मामले में, किन परिवर्तनों की आवश्यकता है और - सबसे महत्वपूर्ण बात - वे क्यों आवश्यक हैं, इस पर चर्चा कम नहीं होती है। निःसंदेह, यह पूरी प्रक्रिया को और अधिक गन्दा और समय लेने वाला बना देता है।''

जल्दी रिलीज़ करो, अक्सर रिलीज़ करो

हम भविष्य की भविष्यवाणी नहीं कर सकते, इसलिए हमें बस प्रयास करना होगा:

"हम "जल्दी लॉन्च, लगातार अपडेट" के सिद्धांत पर काम करते हैं। किसी भी सॉफ़्टवेयर प्रोजेक्ट की मुख्य समस्या स्रोत कोड में त्रुटियों या बग का जोखिम है। जाहिर है, सॉफ़्टवेयर के एक रिलीज़ (संस्करण) में जितने अधिक परिवर्तन और अपडेट एकत्र किए जाएंगे, इस संस्करण में बग होने की संभावना उतनी ही अधिक होगी। ओपन सोर्स सॉफ्टवेयर डेवलपर्स ने महसूस किया है कि सॉफ्टवेयर संस्करणों को जल्दी और बार-बार जारी करने से, किसी भी प्रोग्राम के साथ गंभीर समस्याओं का खतरा कम हो जाता है - आखिरकार, हम बाजार में सभी अपडेट एक साथ नहीं लाते हैं, बल्कि प्रत्येक संस्करण के लिए एक समय में एक अपडेट लाते हैं। समय के साथ, हमने देखा कि यह दृष्टिकोण न केवल त्रुटियों को कम करता है, बल्कि अधिक दिलचस्प समाधान भी देता है। इससे पता चलता है कि लगातार छोटे सुधार करने से लंबे समय में अधिक नवीनता पैदा होती है। शायद यहां आश्चर्य की कोई बात नहीं है. काइज़ेन ए या लीन बी जैसी आधुनिक विनिर्माण प्रक्रियाओं के प्रमुख सिद्धांतों में से एक छोटे और वृद्धिशील परिवर्तनों और अद्यतनों पर ध्यान केंद्रित करना है।

[…] हम जिन चीज़ों पर काम करते हैं उनमें से अधिकांश सफल नहीं हो सकती हैं। लेकिन क्या काम करेगा और क्या नहीं, यह सोचने में बहुत समय बर्बाद करने के बजाय, हम छोटे-छोटे प्रयोग करना पसंद करते हैं। सबसे लोकप्रिय विचार सफलता की ओर ले जाएंगे, और जो काम नहीं करेंगे वे अपने आप ख़त्म हो जाएंगे। इस तरह हम केवल एक चीज़ के बजाय कई चीज़ें आज़मा सकते हैं, कंपनी के लिए ज़्यादा जोखिम के बिना।

यह संसाधनों के आवंटन का एक तर्कसंगत तरीका है। उदाहरण के लिए, लोग अक्सर मुझसे पूछते हैं कि हम व्यावसायीकरण के लिए कौन से ओपन सोर्स प्रोजेक्ट का चयन कैसे करते हैं। जबकि हम कभी-कभी परियोजनाएं शुरू करते हैं, अक्सर हम मौजूदा परियोजनाओं में ही कूद पड़ते हैं। इंजीनियरों का एक छोटा समूह - कभी-कभी सिर्फ एक व्यक्ति - ओपन सोर्स समुदाय की परियोजनाओं में से एक में योगदान देना शुरू करता है। यदि परियोजना सफल होती है और हमारे ग्राहकों के बीच मांग में है, तो हम उस पर अधिक समय और प्रयास खर्च करना शुरू करते हैं। यदि नहीं, तो डेवलपर्स एक नई परियोजना पर आगे बढ़ते हैं। जब तक हम प्रस्ताव का व्यावसायीकरण करने का निर्णय लेते हैं, तब तक परियोजना इस हद तक बढ़ चुकी होती है कि समाधान स्पष्ट हो जाता है। गैर-सॉफ़्टवेयर सहित विभिन्न परियोजनाएँ स्वाभाविक रूप से पूरे रेड हैट में उभरती रहती हैं जब तक कि यह सभी के लिए स्पष्ट नहीं हो जाता कि अब किसी को इस पर पूर्णकालिक काम करना होगा।

यहाँ पुस्तक का एक और उद्धरण है:

“मुझे एहसास हुआ कि इस भूमिका को पूरा करने के लिए, कल के नेताओं में ऐसी विशेषताएं होनी चाहिए जिन्हें पारंपरिक संगठनों में आसानी से अनदेखा कर दिया जाता है। किसी खुले संगठन का प्रभावी ढंग से नेतृत्व करने के लिए एक नेता में निम्नलिखित गुण होने चाहिए।

• व्यक्तिगत शक्ति और आत्मविश्वास. सामान्य नेता सफलता प्राप्त करने के लिए स्थितिगत शक्ति-अपनी स्थिति-का उपयोग करते हैं। लेकिन योग्यतातंत्र में नेताओं को सम्मान अर्जित करना चाहिए। और यह तभी संभव है जब वे यह स्वीकार करने से न डरें कि उनके पास सभी उत्तर नहीं हैं। उन्हें अपनी टीम के साथ सर्वोत्तम समाधान खोजने के लिए समस्याओं पर चर्चा करने और तुरंत निर्णय लेने के लिए तैयार रहना चाहिए।
• धैर्य। मीडिया शायद ही कभी यह कहानियाँ सुनाता है कि कोई नेता कितना "धैर्यवान" है। लेकिन उसे वास्तव में धैर्य रखना होगा। जब आप अपनी टीम से सर्वोत्तम प्रयास और परिणाम प्राप्त करने के लिए काम कर रहे हैं, घंटों तक बातचीत कर रहे हैं और चीजों को बार-बार दोहरा रहे हैं जब तक कि यह सही न हो जाए, तो आपको धैर्य रखने की आवश्यकता है।
• उच्च ईक्यू (भावनात्मक बुद्धिमत्ता)। अक्सर हम नेताओं के आईक्यू पर ध्यान केंद्रित करके उनकी बुद्धिमत्ता को बढ़ावा देते हैं, जबकि वास्तव में जिस चीज को ध्यान में रखने की जरूरत है वह है उनकी भावनात्मक बुद्धिमत्ता भागफल, या ईक्यू स्कोर। यदि आप उन लोगों के साथ काम करने में सक्षम नहीं हैं तो दूसरों के बीच सबसे चतुर व्यक्ति होना पर्याप्त नहीं है। जब आप रेड हैट जैसे संलग्न कर्मचारियों के समुदायों के साथ काम करते हैं, और आपके पास किसी को आदेश देने की क्षमता नहीं है, तो आपकी सुनने, विश्लेषणात्मक रूप से प्रक्रिया करने और चीजों को व्यक्तिगत रूप से न लेने की क्षमता अविश्वसनीय रूप से मूल्यवान हो जाती है।
• अलग मानसिकता. पारंपरिक संगठनों से आने वाले नेताओं को क्विड प्रो क्वो (लैटिन में "क्विड प्रो क्वो") की भावना के साथ लाया गया था, जिसके अनुसार प्रत्येक कार्य को पर्याप्त रिटर्न मिलना चाहिए। लेकिन जब आप किसी विशेष समुदाय के निर्माण में निवेश करना चाहते हैं, तो आपको दीर्घकालिक सोचने की ज़रूरत है। यह एक नाजुक रूप से संतुलित पारिस्थितिकी तंत्र बनाने की कोशिश करने जैसा है, जहां कोई भी गलत कदम असंतुलन पैदा कर सकता है और दीर्घकालिक नुकसान का कारण बन सकता है जिसे आप तुरंत नोटिस नहीं कर सकते हैं। नेताओं को उस मानसिकता से छुटकारा पाना चाहिए जिसके लिए उन्हें किसी भी कीमत पर आज परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता होती है, और इस तरह से व्यवसाय करना शुरू करना चाहिए जिससे वे भविष्य में निवेश करके अधिक लाभ प्राप्त कर सकें।

और यह महत्वपूर्ण क्यों है

रेड हैट उन सिद्धांतों पर रहता और संचालित होता है जो पारंपरिक पदानुक्रमित संगठन से बहुत अलग हैं। और यह काम करता है, यह हमें व्यावसायिक रूप से सफल और मानवीय रूप से खुश बनाता है। हमने इस पुस्तक का अनुवाद रूसी कंपनियों के बीच, उन लोगों के बीच खुले संगठन के सिद्धांतों को फैलाने की आशा में किया है जो अलग तरह से रहना चाहते हैं और रह सकते हैं।

पढ़ें, इसे अजमाएं!

स्रोत: www.habr.com