गोली

बुलेट एक पारिश्रमिक प्रणाली है. कुछ भी अलौकिक नहीं, विचार सतह पर है, परिणाम आने में ज्यादा समय नहीं है। नाम का आविष्कार मेरे द्वारा नहीं, बल्कि उस कंपनी के मालिक द्वारा किया गया था जहाँ यह प्रणाली लागू की गई थी। ठीक उसी तरह, उन्होंने तर्कों और विशेषताओं को सुना, और कहा: "यह एक गोली है!"

उनका शायद यह मतलब था कि उन्हें यह प्रणाली पसंद है, न कि यह कि यह कोई पौराणिक चांदी की गोली थी। वास्तव में, प्रणाली काफी सीमित है, विशेष रूप से अनुप्रयोग के संदर्भ में, जिसमें मालिक और कंपनी की विकास योजनाएं शामिल हैं।

बुलेट सिद्धांत बहुत सरल है: लोगों को मुनाफे का एक हिस्सा दें। हर कोई नहीं, बल्कि केवल वे जो मूल्य श्रृंखला में हैं। घिसा-पिटा, सरल और उबाऊ. पूरा मामला सिस्टम में नहीं है, मुनाफ़े के बंटवारे में नहीं है, बल्कि इसमें है... ख़ैर, आप ख़ुद ही पता लगा लेंगे।

मैं सर्वोच्च सत्य का दावा नहीं करता. "बुलेट" नाम मौलिकता या विशिष्टता का दावा नहीं है। जब इसे एक शब्द में कहा जाए तो चर्चा करना अधिक सुविधाजनक होता है। मैंने पुली को स्वयं लागू किया और दूसरों को भी ऐसा करते देखा। मैं कुछ भी नहीं बेचता. मैं बस आपको बता रहा हूं. आप प्रोग्रामर के बिना कार्यान्वयन नहीं कर सकते। इसलिए, जैसा कि वे कहते हैं, मुझे आपसे संपर्क करने में खेद है।

Предпосылки

गोली का जन्म एक ऐसे संघर्ष में हुआ था जो लगातार और बेहद थका देने वाला था। इस संघर्ष के कई नाम हैं - व्यवसाय विकास, कार्यकुशलता बढ़ाना, निष्ठा और संलग्नता। यह संघर्ष लगभग सदैव असमान होता है। एक तरफ मालिक खड़ा है और, यदि आप भाग्यशाली हैं, तो निर्देशक। दूसरी ओर बाकी सभी दोस्त कंपनी में काम करते हैं.

मालिक व्यवसाय को विकसित करना चाहता है, इस दिशा में कुछ प्रयास करता है और प्रतिरोध का सामना करता है। सबसे पहले, उसे ऐसा लगता है कि प्रतिरोध बाहरी वातावरण द्वारा प्रदान किया जाता है - ग्राहक, प्रतिस्पर्धी, राज्य, आदि। तब उसे एहसास होता है कि मुख्य बाधा कंपनी के अंदर ही है - वही दोस्त।

विरोधाभास समझने योग्य और समझने योग्य है। लोग कुछ करते हैं और भुगतान पाते हैं। तभी मालिक आता है और कहता है कि हमें और बेहतर काम करने की जरूरत है। किस लिए? जिससे वह ज्यादा पैसे कमा सके. और इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि वह कंपनी के विकास पर सारा अतिरिक्त लाभ खर्च करने का वादा करता है, ताकि हर कोई खुश रहे। लोग मूर्ख नहीं हैं, और वे समझते हैं कि, सबसे अच्छा, वह व्यवसाय को बढ़ाएगा - वह एक नई कार्यशाला खरीदेगा, या एक स्टोर बनाएगा। वे, लोग, अपना वेतन नहीं बढ़ाएंगे। अभी और भी दोस्त होंगे.

मोटे तौर पर, जो लोग आज काम करते हैं उन्हें यह सुनिश्चित करने का प्रयास करना चाहिए कि जो लोग कल काम करेंगे वे अच्छे होंगे। हमारे दादा-दादी पिछली सदी में कुछ इसी तरह से गुज़रे थे। सिद्धांत रूप में, समीक्षाओं को देखते हुए, उनके पास इसके खिलाफ कुछ भी नहीं है - वे यहां तक ​​​​कहते हैं कि यह दिलचस्प था। लेकिन किसी तरह मैं अपने लिए कुछ चाहता हूं, और, अधिमानतः, इस जीवन में।

यहाँ, वास्तव में, एक विरोधाभास है। आपको वास्तव में लोगों को काम करने के लिए मजबूर करने की ज़रूरत नहीं है - वे इसे संभाल सकते हैं। लेकिन किसी चीज़ को बदलने, उसे सुधारने, उसकी गति बढ़ाने, उसे बढ़ाने, या उसे कम करने के लिए - आप कहीं नहीं पहुंचेंगे। और किसी को दोष नहीं देना है, कोई खलनायक नहीं है, हर कोई अपने हितों के दायरे में सख्ती से कार्य करता है।

हालाँकि, इस स्थिति से बाहर निकलने के कई रास्ते हैं। इनमें से एक वही बुलेट है. हमें बस मुख्य मुद्दे को हल करने की जरूरत है।

मुख्य मुद्दा

मुख्य प्रश्न बहुत सरल है: क्या मालिक अपने कर्मचारियों को मुनाफे का एक स्थिर हिस्सा देने को तैयार है।

यदि आप इसे देखें, तो वह पहले से ही अपने कर्मचारियों को एक हिस्सा भुगतान करता है। किसी भी अवधि - महीने, तिमाही या वर्ष - के लिए वेतन निधि एक निश्चित हिस्सा बनाती है। सच है, लागत के संदर्भ में - आमतौर पर इसका श्रेय यहीं दिया जाता है।

समस्या यह है कि यह शेयर समय-दर-समय लगातार बदलता रहता है। और इस बात की निश्चित संभावना है कि यह हिस्सा कम हो जाएगा। उदाहरण के लिए, दक्षता के साथ कुछ उपयोगी कार्य करना।

इसका प्रभाव विशेष रूप से वहां ध्यान देने योग्य हो सकता है जहां लोगों को वेतन मिलता है। उदाहरण के लिए, मालिक के पास एक आपूर्ति सेवा है जो करों, मूल्यह्रास, बिजली और कॉफी और कुकीज़ को ध्यान में रखते हुए प्रति माह 1 मिलियन रूबल की खपत करती है। यदि अचानक, किसी तरह जादुई तरीके से, बिक्री दोगुनी हो जाती है, तो आपूर्ति सेवा प्रति माह 1 मिलियन रूबल का उपभोग करना जारी रखेगी, और लाभ का हिस्सा (या लागत, जो भी हो) कम हो जाएगा।

पूरा प्रश्न इसी "जादुई" तरीके से समाहित है। यहां सूचना जिप्सियों का एक पूरा शिविर बचाव के लिए आता है, जो अपने संस्करण को "जादुई ढंग से" बेचने की कोशिश करते हैं।
मालिक हार मान लेगा, इस "ऐ-ने-ने-ने" को सुनेगा, लीन या सीआरएम जैसी किसी चीज़ के कार्यान्वयन की व्यवस्था करेगा, लेकिन कोई परिणाम नहीं मिलेगा। यानी, वह इसे प्राप्त करता है, लेकिन जो इरादा था उसके विपरीत - सूचना जिप्सियों से बिल प्रभावशाली आते हैं, और स्पष्ट रूप से, बिना किसी सवाल के, उन्हें व्यय अनुभाग में शामिल किया जाता है। लेकिन मुनाफा नहीं बढ़ रहा है.

यह काफी लंबे समय तक चल सकता है. कुछ सूचना जिप्सियों को दूसरों, नए तरीकों, प्रणालियों, ब्लॉकचेन और कृत्रिम बुद्धिमत्ता द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है, और मालिक को अभी भी उम्मीद है कि मुनाफा "जादुई रूप से" बढ़ेगा और मुनाफे का हिस्सा जो वह अपने कर्मचारियों को देता है वह कम हो जाएगा।

मालिक हमेशा यह नहीं देखता कि सूचना जिप्सियाँ उस विरोधाभास को और बढ़ा देती हैं जिसे वह उनकी मदद से दूर करने की कोशिश कर रहा है। उनके पास एक समस्या थी: लोगों को अपना खुद का व्यवसाय विकसित करने की उनकी इच्छा की परवाह नहीं थी। लेकिन "परवाह मत करो" का अर्थ है, जैसा कि आप समझते हैं, उदासीनता, उदासीनता, कुछ भी नहीं और कुछ भी नहीं। शून्य।

क्योंकि मालिक ने लोगों को इसके लिए पैसे दिए बिना ही अपने व्यवसाय की दक्षता बढ़ाने के लिए कहा। और यहाँ क्या होता है: चूँकि आप इसे मुफ़्त में नहीं चाहते हैं, यहाँ कुछ आकर्षक सुंदर पुरुष हैं जिन्हें मैं लाखों का भुगतान करूँगा, और वे आपके लिए यह करेंगे। खैर, आप पर, प्रायोगिक विषयों के रूप में।

लोग स्वाभाविक रूप से विरोध करते हैं। इन्फोजिप्सीज़ की सफलता का आधार कौन बनना चाहता है? फिर, इसके लिए कोई वृद्धि प्राप्त किए बिना। आख़िरकार, ऐसी संभावना है, भले ही छोटी हो, कि इन्फोजिप्सी एक सौदे का प्रस्ताव दे रहे हैं। लेकिन वे स्वयं इस व्यवसाय को क्रियान्वित और लॉन्च नहीं कर सकते, उन्हें कर्मचारियों की सहायता की आवश्यकता है। क्या उनकी मदद करने का कम से कम एक कारण है? ताकि फिर वे आपका जिक्र करना शुरू कर दें?

सामान्य तौर पर, मालिक जितनी जल्दी समझ जाए कि लाभ में उसका हिस्सा "जादुई" नहीं बढ़ेगा, उतना बेहतर होगा। नहीं, निःसंदेह, यदि मालिक चतुर है, या सूचना जिप्सी सभ्य है, तो किसी बुलेट की आवश्यकता नहीं है।

लेकिन अगर कुछ भी काम नहीं बनता है, तो मालिक बैठ कर गहराई से सोच सकता है। आप इसे अपने आप नहीं कर सकते. सूचना जिप्सियों के लिए भी यही बात लागू होती है। हालाँकि, ऐसी संभावना है कि यदि आप कर्मचारियों को लाभ का एक हिस्सा देंगे तो वे इसका सामना कर सकेंगे।

संभावना, मुझे कहना होगा, बहुत अधिक नहीं है। लेकिन यह इससे भी बदतर नहीं हो सकता, क्योंकि आप इसे स्वयं नहीं कर सकते, और आपके बाहरी मित्र मदद करने में सक्षम नहीं थे। आपको बस अपने लिए निर्णय लेने की आवश्यकता है कि क्या आप अपने लिए लाभ के निरंतर हिस्से और अपने कर्मचारियों के लिए लाभ के निरंतर हिस्से के साथ काम करने के लिए तैयार हैं।

कुल मिलाकर कंपनी की आय बढ़ सकती है। यदि शेयर अपरिवर्तित रहते हैं, तो मालिक की आय और कर्मचारी की आय दोनों में पूर्ण रूप से वृद्धि होगी। वे। पैसा ज़्यादा होगा, लेकिन उसे बाँटना होगा।

यदि मालिक प्रयास करने के लिए तैयार है, तो आप बुलेट को लागू करना शुरू कर सकते हैं।

आत्मरक्षा

बिजनेस प्रोग्रामिंग सिखाती है कि आत्मरक्षा को किसी भी प्रणाली में शामिल किया जाना चाहिए। जोखिम न्यूनतम होना चाहिए, और विफलता की स्थिति में, आपको बहुत सारा पैसा और व्यवसाय खोए बिना जल्दी से शुरुआती बिंदु पर वापस आने में सक्षम होना चाहिए।

पूले में, आत्मरक्षा को मूल सिद्धांत में शामिल किया गया है। मालिक सहमत है कि वह कर्मचारियों को लाभ का एक हिस्सा देता है, और यह हिस्सा अपरिवर्तित है। इसका मतलब यह है कि शुरुआत में यह निर्धारित करना आवश्यक है कि मालिक सैद्धांतिक रूप से इस शेयर से संतुष्ट है या नहीं।

ऐसा होता है कि कोई व्यवसाय पहले से ही घाटे में चल रहा है। इस मामले में, बुलेट को पेश नहीं किया जा सकता है; पहले लागतों से निपटना होगा।

यदि आगे-पीछे का शेयर आपको सूट करता है, तो आप शुरू कर सकते हैं। बस लोगों से बात करना और उन्हें प्रयोग का सार समझाना याद रखें।

इस मामले में, लोग वस्तु नहीं हैं, बल्कि प्रयोग का विषय हैं। मोटे तौर पर कहें तो, मालिक उन्हें अपने हिस्से में ले लेता है, और जो कुछ हो रहा है उसे सीधे और काफी हद तक प्रभावित करने का उन्हें मौका मिलता है। वे अब सीधे तौर पर कंपनी के विकास में रुचि रखते हैं। जितनी अधिक बिक्री और मुनाफा, उतनी अधिक उनकी आय। खैर, इसके विपरीत.

और मालिक, जैसे वह था, एक तरफ हट जाता है, लगभग समान स्तर पर। अब, अगर कोई कंपनी जोखिम लेती है, तो कंपनी खुद खतरे में होती है, यानी पूरी कंपनी, न कि सिर्फ मालिक। अगर यह काम करेगा तो हर कोई अमीर हो जाएगा। यदि यह काम नहीं करता है, तो हर कोई बिना पैंट के रह जाएगा।

कर्मचारी आत्मरक्षा

मैं सिस्टम में कर्मचारी आत्म-सुरक्षा का निर्माण करने की अनुशंसा करता हूं। एक ओर, लाभ साझाकरण आपको अधिक कमाने की अनुमति देता है। दूसरी ओर, न केवल कम, बल्कि बहुत कम कमाई का एक बड़ा जोखिम है।

एक सामान्य कर्मचारी को, एक नियम के रूप में, व्यावसायिक जोखिमों का बहुत अच्छा अंदाज़ा नहीं होता है, क्योंकि... मुझे भुगतान पाने की आदत है। यदि किसी महीने खराब बिक्री होती है, तो मालिक को किसी तरह कर्मचारियों को भुगतान करने के लिए इससे बाहर निकलना होगा। बेशक, वह बोनस में कटौती करेगा और पूल में जाने के लिए कॉर्पोरेट कार्यक्रम को समाप्त कर देगा, लेकिन इससे दर्द की बात नहीं होगी - सभी को अपना वेतन मिलेगा।

इसलिए, केवल लाभ का शुद्ध हिस्सा हस्तांतरित करना बहुत जोखिम भरा है। लोग डर जायेंगे और अगर कुछ हुआ तो भाग जायेंगे और जाते-जाते चिल्लायेंगे कि मालिक ने उन्हें धोखा दिया और बिना पैंट के छोड़ दिया।

मैं एक सरल विकल्प प्रस्तावित करता हूं: न्यूनतम वेतन। यदि नए तरीके से लाभ के हिस्से के आधार पर यह वेतन से अधिक हो जाए तो लाभ के अनुसार भुगतान करें। अगर सैलरी ज्यादा है तो चुका दीजिए.
लेकिन सब कुछ इतना सरल नहीं है - यह कर्मचारियों के लिए बहुत सुविधाजनक साबित होता है। बेहतर होगा कि अंतर याद रखें.

उदाहरण के लिए, पहले महीने में लाभ ख़राब था, और वेतन का भुगतान किया गया था। ठीक है, हम जीवित रहेंगे। हमें केवल वेतन और लाभ के हिस्से के बीच का अंतर याद है, और कर्मचारी को इसका भुगतान करना होगा। अगले महीने उन्होंने अच्छा काम किया - बढ़िया, मुनाफ़ा हुआ, लेकिन पिछले महीने का अंतर घटा।

खैर, धैर्य की सीमा तो तय होनी ही चाहिए. उदाहरण के लिए, यदि मजदूरी का भुगतान तीन महीने के भीतर किया जाता है, तो प्रयोग को असफल माना जा सकता है और रद्द किया जा सकता है, प्रारंभिक बिंदु पर वापस लौटाया जा सकता है। इस मामले में, जोखिम, कुल मिलाकर, पहले से ज्ञात होता है।

हां, लेकिन लाभ की राशि और वेतन के बीच सकारात्मक अंतर को याद रखने की जरूरत नहीं है। कर्मचारियों को, मालिक की तरह, लगातार अच्छी स्थिति में रहना चाहिए, अन्यथा किसी बिंदु पर आराम करने और अपराध की भावना के बिना वेतन प्राप्त करने का प्रलोभन बहुत बड़ा होगा।

प्रारंभिक धड़कन

मेरा सुझाव है कि आप यहां इसके बारे में चिंता न करें। चूंकि मालिक ने शुरुआत में ही तय कर लिया था कि पेरोल शेयर उसके लिए उपयुक्त है, तो इसे शुरुआती बिंदु के रूप में लें।

उदाहरण के लिए, यदि आपूर्ति वेतन, वास्तव में, लाभ का 5% है, तो ऐसे प्रतिशत को शेयर के रूप में लिया जाना चाहिए। मूल्य श्रृंखला में किसी भी अन्य स्थिति के साथ भी ऐसा ही करें।

सबसे आसान तरीका, आमतौर पर, विक्रेताओं के पास होता है - वे पहले से ही लाभ, राजस्व या भुगतान का एक प्रतिशत भुगतान कर देते हैं। हमें बस इसे एक सामान्य संकेतक - लाभ - पर लाने की जरूरत है।

जहां गोली घुसी, विक्रेता, आपूर्तिकर्ता, स्टोरकीपर, डिजाइनर और उत्पादन श्रृंखला में प्रवेश कर गए।

यह विक्रेताओं के साथ स्पष्ट है, मैं समझाऊंगा नहीं।

आपूर्तिकर्ता, सामान्य तौर पर भी। बिक्री, उत्पादन और यहां तक ​​कि डिजाइन विकास भी उनके काम पर निर्भर करता है - भागों के प्रोटोटाइप को समय पर ऑर्डर किया जाना चाहिए।

स्टोरकीपर - यह कहने के लिए नहीं कि वे सीधे मूल्य श्रृंखला में हैं, लेकिन उन्हें ढेर में फेंक दिया गया क्योंकि उनके पास पहले से ही लगभग टुकड़े-टुकड़े वेतन था।

यह उत्पादन के साथ भी स्पष्ट है। ये लोग कुछ उत्पादन करते हैं जिसे वे बेचते हैं।

डिजाइनरों को शामिल किया गया ताकि वे अपने जीवन में कम से कम एक सेकंड के लिए बिक्री, पैसा, मुनाफा और ग्राहकों के बारे में सोचें। अन्यथा, प्रोग्रामर के रूप में वे किनारे पर खड़े रहना पसंद करते हैं। बेशक, यह शिकायत करना न भूलें कि वे पर्याप्त भुगतान नहीं करते हैं।

चाल

यहीं पर एक महत्वपूर्ण चतुर चाल का क्षण आता है। हिस्सेदारी समग्र रूप से कार्य के लिए निर्धारित की जानी चाहिए, न कि कर्मचारी के लिए।

यदि 5% आपूर्ति के लिए है, तो 5% आपूर्ति के लिए है, न कि 0.5% आपूर्ति के लिए (यदि प्रयोग की शुरुआत में 10 लोग थे)।

ख़ैर, वह तो है। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि वहां 10 लोग हैं या 50 - उन्हें हमेशा सभी के लिए लाभ का 5% मिलता है।

सबसे पहले, यह ओवरस्टाफिंग के खिलाफ सिस्टम की आत्मरक्षा के तत्वों में से एक है। अन्यथा, आपूर्ति प्रबंधक लाभ का एक बड़ा प्रतिशत प्राप्त करने के लिए अपनी पत्नी और सास दोनों को नियुक्त करेगा।

दूसरे, यह कर्मचारियों को कम करके दक्षता में सुधार करने के लिए एक प्रोत्साहन है। अफसोस, खूबसूरत लड़कियां जो केवल बॉस के लिए कॉफी डालती हैं और मीटिंग मिनट्स प्रिंट करती हैं (सिस्टम एडमिनिस्ट्रेटर की मदद से) अभी भी मौजूद हैं।

अब ऐसी लड़की मालिक के लिए नहीं बल्कि पूरे सप्लाई विभाग के लिए बोझ बनेगी. बॉस के लिए भी शामिल है। नहीं, यदि पूरा आपूर्ति विभाग अपने बगल में एक खूबसूरत लड़की को देखना चाहता है - तो उनके मुंह पर लात मारते हुए, वे खुद तय करते हैं कि मुनाफे का अपना प्रतिशत कहां खर्च करना है।

बांट लो

दूसरे चरम से बचना महत्वपूर्ण है - मूर्खतापूर्ण तरीके से किसी विभाग को प्रतिशत देना ताकि वे इसे अपनी इच्छानुसार विभाजित कर सकें। सिद्धांत रूप में, कभी-कभी यह संभवतः उचित होता है। लेकिन जीवन में मैंने जो उदाहरण देखे हैं, वे इसके विपरीत संकेत देते हैं।

यदि हिस्सा केवल विभाग के प्रमुख को दिया जाता है ताकि वह इसे अपने विवेक से विभाजित कर सके, तो परिणाम एक प्रभावी कार्य नहीं होगा, बल्कि गुर्गों के साथ एक अधिपति होगा। उच्च आय के लिए मुख्य शर्त अच्छी नौकरी नहीं, बल्कि आपके बॉस के साथ अच्छे संबंध होंगे।

सभ्य लोग ऐसी परिस्थितियों में काम नहीं कर पाएंगे और अपनी संभावित उच्च आय के बावजूद भी काम छोड़ देंगे। इसके अलावा, हम न केवल विक्रेताओं के बारे में बात कर रहे हैं, जिनके लिए किसी के साथ संबंध बनाना उनके पेशे का हिस्सा है, बल्कि उन्हीं डिजाइनरों के बारे में भी है।

इसलिए, साझाकरण नियम पारदर्शी होने चाहिए - फ़ंक्शन के अंदर और उसके बाहर दोनों जगह। और, अधिमानतः, स्वचालित। मैं आपको कुछ उदाहरण देता हूँ।

साझा करने के उदाहरण

विक्रेताओं के साथ सब कुछ सरल है. एक क्रेता का ऑर्डर है, उसमें एक मैनेजर है. डिफ़ॉल्ट रूप से, यह ग्राहक को सौंपा गया प्रबंधक है, लेकिन यह कोई और भी हो सकता है (मुख्य व्यक्ति की छुट्टी या बर्खास्तगी के मामले में)।

यदि दो प्रकार के विक्रेता हैं - सक्रिय और समर्थित, तो ऑर्डर का प्रतिशत सहमत अनुपात में विभाजित होता है। सक्रिय - वह जिसने ग्राहक पाया। एस्कॉर्ट - वह जो लेन-देन को औपचारिक बनाता है और उसमें साथ देता है।

यदि दो लोगों ने लेनदेन पर काम किया, तो दोनों को आदेश में शामिल किया जाना चाहिए। अधिक सटीक रूप से, उन्हें स्वयं इसे इंगित करने का अवसर दें।

नामकरण के अनुसार आपूर्ति को विभाजित करना आसान है। जहां इसे लागू किया गया, वहां उन्होंने इसे श्रेणियों में बांट दिया. उदाहरण के लिए, सभी जाली और ढले बिलेट्स एक द्वारा खरीदे जाते हैं, सभी गियर दूसरे द्वारा, रोल्ड उत्पाद तीसरे द्वारा खरीदे जाते हैं, आदि।

मुनाफे में हिस्सेदारी की गणना आपूर्तिकर्ताओं द्वारा खरीदी गई सामग्रियों और भागों की लागत के शेयरों के आधार पर की जाती है। मोटे तौर पर कहें तो आपूर्तिकर्ता के लाभ का हिस्सा लागत मूल्य में उसके द्वारा खरीदी गई वस्तुओं के हिस्से के बराबर होता है।

यह विधि सदैव उपयुक्त नहीं होती, क्योंकि... लागत में विकृतियाँ हो सकती हैं - उदाहरण के लिए, यदि कुछ विवरण आधी लागत पर लगते हैं। लेकिन जिस संदर्भ में इसे पेश किया गया था, उसमें ऐसी कुछ विकृतियाँ थीं - दो प्रकार की।

पहला है शरीर के भारी अंग। लेकिन सभी ने एकजुट होकर फैसला किया कि कास्टिंग/फोर्जिंग की गुणवत्ता के कारण उनके पास हमेशा इतनी अधिक बवासीर होती है कि उनसे निपटने वाले व्यक्ति को बहुत सारे पैसे देना शर्म की बात नहीं होगी। क्योंकि वैसे भी कोई लेने वाला नहीं था.

दूसरा छोटे महंगे हिस्से हैं, बढ़ी हुई कठोरता की कुछ वस्तुएं। इतना अधिक कि आप सहिजन कहीं भी नहीं खरीद सकते। यहां सब कुछ और भी सरल है: उनकी आवश्यकता बहुत कम होती है, और इतनी कठिनाइयां हैं कि बहुत अधिक भुगतान करना डरावना नहीं है।

यह डिजाइनरों के साथ अधिक दिलचस्प है - उन्हें कॉपीराइट प्रतिशत सौंपा गया था। मोटे तौर पर, लाभ में एक हिस्सा है - इसे 5% होने दें। इसलिए, नामकरण में प्रत्येक आइटम के साथ एक प्लेट जुड़ी होती है जो प्रत्येक डिजाइनर की भागीदारी के शेयरों को दर्शाती है।

उदाहरण के लिए, एक डिजाइनर ने शुरू से अंत तक एक हिस्सा बनाया। प्लेट पर उसके अंतिम नाम और 100% हिस्सेदारी के साथ एकल प्रविष्टि होगी। इसका मतलब यह है कि इस हिस्से को अलग से या किसी उत्पाद के हिस्से के रूप में बेचने पर उसे लाभ का 5% प्राप्त होगा।

फिर एक अन्य डिजाइनर ने सुधार किया और एक नोटिस जारी किया - प्लेट पर उसके अंतिम नाम के साथ एक दूसरी पंक्ति दिखाई देती है और, कहते हैं, 10% हिस्सा। तदनुसार, लाभ का प्रतिशत 9 से 1 के अनुपात में विभाजित किया जाएगा।

सवाल उठता है - अगर डिजाइनर नौकरी छोड़ दे तो क्या करें? हमने तय किया कि इस मामले में उसका हिस्सा "खत्म" हो जाएगा। यदि उसके पास इस विवरण पर 90% कॉपीराइट का "स्वामित्व" है, तो केवल 10% उन लोगों को भुगतान किया जाएगा जो अभी भी काम कर रहे हैं। और जब भाग को दोबारा अंतिम रूप दिया जाएगा, तो शेयरों की पुनर्गणना की जाएगी।

उस समय, स्टोरकीपरों के पास पहले से ही प्रति किलोग्राम भागों के लिए रूबल में एक टुकड़ा-कार्य प्रणाली थी जिसे वे भेजते/प्राप्त/स्थानांतरित करते थे। इस प्रणाली को छोड़ दिया गया था, अब केवल प्रति किलोग्राम रूबल का मतलब पूर्ण आय नहीं, बल्कि लाभ में हिस्सेदारी थी।

स्वचालन

इस पूरी चीज़ को शीघ्रता से स्वचालित करने की आवश्यकता है। इसमें विशेष रूप से कुछ भी जटिल नहीं है - आपको बस इकाई में उपयुक्त फ़ील्ड जोड़ने की आवश्यकता है, जैसे ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं से ऑर्डर, नामकरण, स्वचालित सूचनाएं, आदि।

मुख्य बात यह है कि आपकी लागत की गणना यथासंभव शीघ्र और सटीक रूप से की जाए। खैर, और लाभ, तदनुसार। जबकि केवल मालिक को लाभ में रुचि थी, किसी को भी परवाह नहीं थी कि लागत गणना अगले महीने की 20 तारीख को समाप्त हो जाएगी। अब यह आंकड़ा महीने के शुरुआती दिनों में आना उचित है।

पहला प्लग

बुलेट के लॉन्च में जो पहली बाधा सामने आती है, वह नौकरी की जिम्मेदारियां हैं। और यह बुलेट के मुख्य फायदों में से एक है।

आइये थोड़ा सा अपने अंधेरे अतीत की ओर चलते हैं। वहाँ कुछ विभाग और कर्मचारी थे। वे सभी कुछ न कुछ कर रहे थे - ढेर सारी जिम्मेदारियाँ। कुछ निर्धारित नियम, निर्देश और प्रक्रियाएँ। लोग अपने लिए दूसरा भाग लेकर आये। तीसरे भाग में वरिष्ठ और समानांतर वरिष्ठों और कर्मचारियों के सभी प्रकार के आदेश शामिल थे।

लोग कुछ करते हैं और परिणाम कुछ न कुछ मिलता है। लोग जो करते हैं उसे परिणाम से जोड़ें, अर्थात्। लाभ असंभव था. बेशक, विक्रेताओं को छोड़कर। लेकिन इससे किसी को कोई फर्क नहीं पड़ा - आखिरकार, उन्होंने वेतन का भुगतान किया।

आपूर्तिकर्ता ने बैठकर आवश्यक भागों और सामग्रियों का ऑर्डर दिया। इन विवरणों की आवश्यकता किसी योजना, रिपोर्ट या भगवान जाने और क्या द्वारा निर्धारित की गई थी। इसके अलावा, उन्होंने घाटे के विवरण जैसी कुछ रिपोर्ट भी संकलित की। कभी-कभी वे उसे अपने कार्य दिवस की तस्वीर लेने के लिए भी मजबूर करते थे। उसे पत्रों का उत्तर देना, बैठकों में जाना आदि भी होता है।

और अब - bdyms, और वे लाभ के लिए भुगतान करते हैं। संज्ञानात्मक असंगति उत्पन्न होती है। डेबिट शीट क्यों बनाएं? यह आपको अधिक कमाने में कैसे मदद करता है? लेखांकन विभागों, अर्थशास्त्रियों, प्रोग्रामर आदि के पत्रों का उत्तर क्यों दें?

पहले कुछ दिनों तक, लोग, जड़ता से, हमेशा की तरह काम करना जारी रखते हैं। लेकिन फिर सवाल उठते हैं - उनसे, उनके बॉस से, अन्य विभागों से: आखिर आप ऐसा क्यों कर रहे हैं?

और यहीं से मज़ा शुरू होता है। अक्सर, कोई भी यह याद नहीं रख पाता कि एक निश्चित कर्तव्य क्यों निभाया जा रहा है, किसके लिए रिपोर्ट तैयार की जा रही है, कौन पत्र पढ़ता है या किसी बेवकूफी भरे संकेतक की निगरानी करता है।

यह हास्यास्पद होता जा रहा है. आपूर्तिकर्ता बैठता है और सवाल पूछता है - मुझे किसी भी हिस्से की हर खरीद पर डिजाइनरों के साथ समन्वय क्यों करना चाहिए? यह सवाल वह अपने बॉस से पूछता है। वह क्रोधित है - और वास्तव में, किस लिए? वह दौड़ना शुरू कर देता है, चिल्लाता है, पूछता है कि यह बकवास किसने किया। खोज गुणवत्ता सेवा की ओर ले जाती है, जो प्रक्रियाओं का प्रभारी है, और कागज का एक टुकड़ा है - यह पता चलता है कि आपूर्ति प्रबंधक खुद को गुणवत्ता नियंत्रण विभाग के दावों से बचाने के लिए इस बकवास के साथ आया था स्वीकृति.

इटालियन नव वर्ष की याद दिलाते हुए, नौकरी की जिम्मेदारियों में कठोर और तेजी से संशोधन किया जा रहा है। यहां संतुलन बनाए रखना जरूरी है. जिस बकवास का आविष्कार एक बार स्वयं कार्य करने वाले कर्मचारियों द्वारा किया गया था उसे सुरक्षित रूप से बाहर निकाला जा सकता है। लेकिन लेखांकन या वकील जैसी "गंभीर" सेवाओं द्वारा आविष्कृत कर्तव्यों को इतनी आसानी से नहीं छोड़ा जाना चाहिए - आपको अभी भी करीब से देखने की जरूरत है। अन्यथा, व्यावसायिक जोखिम तेजी से बढ़ सकते हैं।

और विक्रेता इधर-उधर घूमेंगे और दोहराएंगे "हमने आपको ऐसा बताया था।" आख़िरकार, वे हमेशा अपने पैर की उंगलियों पर रहते थे, और वे हमेशा रोते रहते थे, अन्य सेवाओं को सौंपे गए समझ से बाहर के कर्तव्यों से आख़िर तक बचते रहते थे। बेशक, उन दिनों कोई उनकी बात नहीं सुनता था, क्योंकि वे समझते ही नहीं थे।

विकास का अधिकार

मालिक या निदेशक को कंपनी के विकास के कारकों और तरीकों को निर्धारित करने का अधिकार बरकरार रखना चाहिए। यह स्पष्ट है कि उसके पास पहले से ही यह अधिकार है, लेकिन प्रयोग की शुरुआत में इसे स्पष्ट रूप से बताया जाना चाहिए।

अन्यथा, लोगों को यह आभास हो सकता है कि किसी प्रकार का स्वशासन शुरू हो गया है, और अब वे स्वयं निर्णय लेते हैं कि लाभ के साथ क्या करना है। दुर्भाग्य से, अधिकांश कर्मचारी कभी व्यवसाय में नहीं रहे हैं और उन्हें निवेश के महत्व की कोई समझ नहीं है।

लोग, सबसे पहले, न्यूनतम प्रयास से अधिक कमाना चाहेंगे। उनके लिए वर्तमान प्रणाली को संचालित करना उसमें किसी भी प्रकार का परिवर्तन करने की तुलना में अधिक आसान है। वे बुरे मालिकों (या सामान्य मालिकों, जो भी हो) की तरह व्यवहार करेंगे - व्यवसाय से जितना संभव हो उतना पैसा लेने की कोशिश करेंगे।

सिद्धांत रूप में, विकास के लिए उनके पैसे की आवश्यकता नहीं है, अर्थात। निवेश पर लाभ के अपने हिस्से का हिस्सा लेने की कोशिश करने की कोई आवश्यकता नहीं है। कोई भी परिवर्तन करने का अधिकार ही पर्याप्त है. और लोग पहले से ही फंसे हुए हैं.

फंदा

यदि आपको याद हो, तो हमने इस तथ्य से शुरुआत की थी कि कोई भी कंपनी का विकास नहीं करना चाहता, काम के नए तरीके पेश नहीं करना चाहता, या दक्षता बढ़ाना नहीं चाहता। लोगों को बस इसकी आवश्यकता नहीं है, क्योंकि वे समान भुगतान करते हैं - दोनों अभी, और परिवर्तनों की सफलता के मामले में, और उनकी विफलता के मामले में।

पुली के लॉन्च के बाद स्थिति नाटकीय रूप से बदल जाती है। यदि आप सब कुछ वैसा ही छोड़ देते हैं, तो आप और पैसा नहीं कमा पाएंगे। आप कुछ समय तक ऐसे ही बैठ सकते हैं, केवल यह कहकर अपनी आय बढ़ा सकते हैं कि "अब हम सामान्य रूप से काम करेंगे, क्योंकि यह मामला है।" लेकिन जल्द ही, और अनिवार्य रूप से, एक ऐसी सीमा आ जाएगी जब पुरानी प्रणाली का बढ़ना बंद हो जाएगा।

फर्क यह है कि अब लोग इस सीलिंग को देखते हैं, समझते हैं और चाहते नहीं। आख़िरकार, उन्हें मुनाफ़े का हिस्सा तो मिलता है, लेकिन मुनाफ़ा नहीं बढ़ता। और वे परिवर्तन की आवश्यकता को स्वीकार करेंगे। खैर, आपको भाग लेना ही होगा, शायद इच्छा से भी।

साथ ही, लोग अब परिवर्तनों के परिणामों के प्रति उदासीन नहीं रहेंगे। परिवर्तनों की सफलता से उनकी आय में वृद्धि होगी - सकारात्मक प्रेरणा। परिवर्तन न करने पर उनकी आय कम हो जायेगी - नकारात्मक प्रेरणा। लोग परिवर्तन के दोनों परिणामों की परवाह करते हैं। यही तो आवश्यक था.

इसके अलावा, उन तरीकों और उपकरणों के साथ लोगों की सहमति प्राप्त करना भी आवश्यक नहीं है जो परिवर्तनों का सार बनाते हैं। उदाहरण के लिए, निदेशक सीआरएम लागू करना चाहता है (और हमें याद है कि उसे चुनने का अधिकार है)। लोगों को न केवल इन परिवर्तनों में भाग लेना होगा, बल्कि इन परिवर्तनों को सफलता की ओर ले जाना उनके निहित स्वार्थों में भी होगा। यह स्पष्ट है कि गलत तरीके से कार्यान्वित सीआरएम केवल एक बोझ है, एक मृत प्रणाली है जिसमें आपको बिना किसी आउटपुट के डेटा का एक गुच्छा दर्ज करने की आवश्यकता होती है।

स्टेखानोव

बुलेट को लॉन्च करने के बाद सबसे पहले एक अजीब सी तस्वीर देखने को मिलेगी। ऐसा लगता है कि अब आप ज्यादा कमाई कर सकते हैं, लेकिन ऐसा नहीं होता है. हर कोई वेतन पर लगभग पहले जैसा ही परिणाम दिखाता है। मानो वे किसी चीज़ का इंतज़ार कर रहे हों.

वे एक उदाहरण की प्रतीक्षा कर रहे हैं. वर्षों से, लोगों के दिमाग में "मानदंड" और "योजना" की अवधारणाएँ घर कर गई हैं, और वे जानबूझकर या अवचेतन रूप से उन पर भरोसा करते हैं। अब, बुलेट लॉन्च करने के बाद, हमने मानक की अवधारणा को हटा दिया है - कोई सीमा नहीं है। लेकिन लोग अपना आदर्श ढूंढ लेंगे - "जैसा पहले था।"

बेशक, आप उन्हें समझाने की कोशिश कर सकते हैं और बता सकते हैं कि अब उनके पास कितने अद्भुत अवसर हैं। लेकिन इसे एक उदाहरण के साथ दिखाना बेहतर होगा.

उदाहरण के लिए, जैसा कि उन्होंने यूएसएसआर में किया था। उन्होंने स्टैखानोव नामक एक व्यक्ति को लिया, उसे खदान में भेजा (वहां से सभी को बाहर निकालने के बाद), उसे सहायक दिए (छोटे काम करने के लिए), और उसे एक रिकॉर्ड स्थापित करने का आदेश दिया। उन्होंने इसे स्थापित किया - उन्होंने प्रति पाली 14 मानक बनाए, अगर मैं गलत नहीं हूं (इस घटना को लागू करने की विधि का विवरण प्रोखोरोव की पुस्तक "रूसी मॉडल ऑफ मैनेजमेंट" से लिया गया था)।

बात स्पष्ट है - एक जीवंत, वास्तविक प्रदर्शनात्मक उदाहरण तैयार किया जा रहा है। नया सामान्य. इसे अभी अप्राप्य होने दें, या ऐसा प्रतीत होता है, लेकिन कम से कम इरादे का कुछ तो सुराग मिले।

ऐसा होता है कि स्टैखानोवाइट अपने आप बन जाता है। आम तौर पर यह कोई नया कर्मचारी होता है जो अभी तक सिस्टम का आदी नहीं हुआ है, उसे इसकी आदत डालने का समय नहीं मिला है और पुराने नियमों से उसका पालन-पोषण नहीं हुआ है। उदाहरण के लिए, उन कंपनियों में से एक में जहां पुली प्रोटोटाइप काम करता था, ऐसे स्टैखानोविस्ट ने 4 मानदंड बनाए और बनाए, जो हो रहा था उसके प्रति वास्तविकता और दृष्टिकोण को पूरी तरह से बदल दिया। अब किसी ने भी उसी तरह से काम नहीं किया।

शायद हम एक महीने तक प्रतीक्षा कर सकते हैं, और यदि स्टैखानोविस्ट स्वयं नहीं आता है, तो उसे कृत्रिम रूप से बनाएं। एक अच्छे व्यक्ति से सहमत हों, उसकी मदद करें, एक "करतब" का आयोजन करें, उसका समर्थन करें। बेशक, गुप्त रूप से बेहतर है। ख़ैर, मुझे तो ऐसा ही लगता है.

कॉर्क

जिस उदाहरण के बारे में मैं बात कर रहा हूं, उसमें बुलेट को एक ही बार में संपूर्ण मूल्य श्रृंखला के लिए सक्षम किया गया था। दोनों ही अच्छे और बुरे हैं।

अच्छा - क्योंकि कोई दूसरा रास्ता नहीं है. दरअसल, पुली के लॉन्च से पहले ही यह पूरी श्रृंखला की एक कड़ी - बिक्री - में काम कर रही थी। परिणामस्वरूप, एक लिंक को बिक्री और मुनाफे की परवाह थी, लेकिन बाकी को नहीं। इसलिए, यदि आप पूरी श्रृंखला को देखें तो कुछ भी काम नहीं आया।

यह बुरा है - क्योंकि एक लिंक में विफलता के कारण पूरी श्रृंखला ध्वस्त हो जाएगी। अपवाद कंस्ट्रक्टर हैं, क्योंकि वे मुख्य धारा में नहीं हैं, बल्कि आपूर्ति धारा में हैं - वे नए उत्पाद विकसित कर रहे हैं, यानी। वे काम करते हैं, कोई कह सकता है, विकास के लिए, या भविष्य की बिक्री के लिए।

यदि, पुली के कार्यान्वयन के दौरान, ऐसा होता है कि सभी कार्यों को समझ लिया जाता है और स्वीकार कर लिया जाता है, तो वे अपने संचालन के तरीके को बदल देते हैं, लेकिन वही आपूर्तिकर्ता ऐसा नहीं करते हैं, तो तुरंत ट्रैफ़िक जाम हो जाएगा। बाधाओं का क्लासिक गोल्डरैट सिद्धांत यहां काम करेगा, और श्रृंखला की समग्र गति/प्रदर्शन सबसे धीमी लिंक की गति/प्रदर्शन द्वारा निर्धारित की जाएगी।

पहले, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता था, क्योंकि प्रत्येक लिंक का प्रदर्शन विशेष रूप से मापा नहीं जाता था। ख़ैर, ट्रैफ़िक जाम था, ख़ैर, एक बैठक में हमारे बीच बहस हुई, ख़ैर, हमने "इसे तुरंत ठीक करने के लिए" एक ज्ञापन लिखा। तीन कीलों ने काम किया और हर कोई कॉर्क के बारे में भूल गया।

अब ट्रैफिक जाम एक वास्तविक समस्या बनती जा रही है। विशेषकर यदि ट्रैफिक जाम एकमुश्त, यादृच्छिक नहीं, बल्कि व्यवस्थित हो। कुछ लोग वहां बैठे हैं और नए तरीके से नहीं रहना चाहते। या तो निष्क्रिय रूप से, या सक्रिय रूप से, या सक्रिय-निष्क्रिय रूप से, इतालवी हड़ताल की तरह।

निःसंदेह, इसका समाधान निकालने की जरूरत है। ऐसा होता है कि ट्रैफ़िक जाम एक व्यक्ति - समारोह के प्रमुख द्वारा बनाया जाता है। वह इसके ख़िलाफ़ है, बस इतना ही। और वह अपने लोगों को वैसे ही प्रबंधित करता है जैसे "मुझे लगता है कि यह सही है।" सिद्धांत रूप में, यहां कुछ भी बुरा नहीं है - एक व्यक्ति चुनाव करता है। केवल अब वह दूसरों के साथ हस्तक्षेप करता है - सहकर्मियों और व्यवसाय दोनों में। उसके साथ कुछ करना बेहतर है.

आपको उसे नौकरी से निकालने की ज़रूरत नहीं है; आप उसे अलग कर सकते हैं। उसके स्थान पर किसी अन्य व्यक्ति को रखें, और कॉर्क निर्माता के लिए डाउनशिफ्ट की व्यवस्था करें। ठीक है, ऐसा लगता है, चूँकि आप बहुत अच्छे आदमी हैं, और सही ढंग से काम करना जानते हैं, तो बैठ जाइए और काम कीजिए, प्रबंधन करना बंद कर दीजिए।

ट्रैफिक जाम को ट्रैक करने का सबसे आसान तरीका अधूरा काम है - सब कुछ टीओसी के अनुसार है। जहां सबसे ज्यादा काम जमा हो जाता है, वहां ट्रैफिक जाम हो जाता है। और यहां आप सभ्य स्वचालन के बिना नहीं कर सकते।

उदाहरण के लिए, हम आपूर्ति की कमी को देखते हैं, अर्थात। बिक्री/उत्पादन की अधूरी जरूरतें प्रगति पर हैं। हिमखंड के बारे में मत भूलिए, अर्थात्। इस कार्य की प्रगति की अवधि को मापना (जैसे कि "यह उत्पाद वस्तु पिछले एक महीने से कमी में है")।

मस्तिष्क विस्फोट

सबसे पहले, लोग बुलेट के सार को अपने काम में लागू करने से संज्ञानात्मक असंगति का अनुभव करेंगे। वे यह नहीं समझेंगे/स्वीकार नहीं करेंगे कि जो बेचा जा रहा है उसके लिए उन्हें भुगतान किया जा रहा है।

यहां एक आपूर्तिकर्ता है जो हमेशा बोल्ट और नट खरीदता है। उन्हें वस्तुओं और मात्राओं की एक सूची दी गई, उन्होंने ऑर्डर दिया, भुगतान और डिलीवरी को ट्रैक किया और अगले कार्य की प्रतीक्षा की। उन्हें इस बात में विशेष रुचि नहीं थी कि बोल्ट और नट की आवश्यकता किसे है, क्यों है और कब है। काम अलग है, सैलरी अलग है, इनके बीच ज्यादा कनेक्शन नहीं है.

और फिर - बाम, और केवल जो बेचा जाता है उसका भुगतान किया जाता है। आपने बोल्ट खरीदे, लेकिन वे न तो माल के रूप में और न ही उत्पाद घटकों के रूप में बेचे गए, और आपको पैसे नहीं मिले। यह प्रश्न स्वाभाविक रूप से उठता है कि मैंने ये बोल्ट क्यों खरीदे, हालाँकि यह पहले मौजूद नहीं था।

साथ ही पास में सामान खरीदने का काम भी आ सकता है, जिसके बिना बिक्री नहीं हो सकेगी. उदाहरण के लिए, एक ग्राहक ने 40 वस्तुओं का ऑर्डर दिया और वह उन्हें भागों में प्राप्त नहीं करना चाहता - केवल एक ही बार में। एक आइटम स्टॉक से बाहर है, और पूरा ऑर्डर बॉक्स में है, वसंत की प्रतीक्षा में। या, तैयार उत्पाद को इकट्ठा करने के लिए पर्याप्त FUM टेप नहीं है, जिसकी खरीद में किसी ने गड़बड़ी की है।

अब बुलेट के आने से हमें सोचना होगा. निःसंदेह, बॉस के लिए यह सोचना वांछनीय है - कम से कम अपने अधीनस्थों के लिए। यह इस तरह से अधिक सामान्य है। लेकिन कभी-कभी आपको अपने बारे में भी सोचना पड़ता है।
सिद्धांत सरल है: आपको वह करना होगा जो बिक्री में मदद करे। यह अटपटा लगता है, लेकिन पहले किसी ने ऐसा नहीं किया है। यही मस्तिष्क विस्फोट का कारण बनता है।

डिज़ाइनरों के लिए इस सिद्धांत को समझना और भी कठिन है। वे हमेशा बिक्री के किनारे पर बैठे रहते थे, और जानबूझकर। ठीक है, जैसे, हम व्यापारी नहीं हैं, बल्कि इंजीनियर हैं। और फिर किसी प्रकार की बुलेट है, और अब आपका वेतन इस बात पर निर्भर करता है कि आपने जो चित्रित/विकसित/संशोधित किया है वह कैसे बेचा जाता है।

डिज़ाइनरों का दिमाग तो उबल ही रहा है। उन्होंने कभी ऐसी श्रेणियों में नहीं सोचा, ऐसे लक्ष्य के लिए काम नहीं किया। बिक्री में उनकी रुचि केवल इस बात में थी कि ग्राहक का हार्डवेयर टूट जाएगा या नहीं। इसके अलावा, रुचि इंजीनियरिंग में नहीं, बल्कि स्वार्थ में थी - वे आपको डांटेंगे।

उनमें से कोई भी अब उन हिस्सों को संशोधित नहीं करेगा जिन्हें लोग वैसे भी नहीं खरीदते हैं। और इससे पहले कि वे इसे अंतिम रूप दे रहे थे क्योंकि एक साल पहले किसी ने जो योजना बनाई थी उसमें एक ऐसा कार्य था।

मेरे कहने का मतलब यह है कि आपको मस्तिष्क विस्फोट के लिए तैयार रहना होगा, उसका साथ देना होगा और उसे सकारात्मक दिशा में ले जाना होगा। अन्यथा, यह नकारात्मक में चला जाएगा - तोड़फोड़, बर्खास्तगी, खुला प्रतिरोध।

विकास के विचार

कभी-कभी ऐसा लगता है कि लोग कंपनी के विकास के लिए अद्भुत विचारों से भरे हुए हैं, और सामान्य प्रेरणा से वे न केवल इन विचारों को व्यक्त करेंगे, बल्कि उन्हें लागू भी करेंगे। यह स्वयं लोगों के लिए विशेष रूप से सच है।

सबसे अधिक संभावना है, बुलेट पर स्विच करने के बाद, वास्तव में अधिक विचार और प्रस्ताव होंगे। लेकिन एक "लेकिन" है: परिवर्तन के बाद जितना कम समय बीता होगा, विचार उतने ही बुरे होंगे।

यहां यह बिल्कुल उसी तरह से काम करता है जैसे जल मुख्य लाइन की मरम्मत के बाद नल में पानी आता है - पहले कुछ प्रकार की गंदगी बहती है। कर्मचारियों द्वारा व्यक्त किए गए पहले विचार पिछली वास्तविकता, सोच के एक अलग स्तर से संबंधित होंगे। जैसा कि आइंस्टीन ने कहा था, समस्याओं को उसी स्तर पर रहकर हल नहीं किया जा सकता जिस स्तर पर वे बनाई गई थीं।

आपको बस यह समझने की जरूरत है: एक व्यक्ति जीवन भर वेतन पर रहा है। वह वेतन, छोटे बोनस, अपने बॉस से मिलने वाले कार्यों, योजनाओं और गैरजिम्मेदारी के बारे में सोचता है। बुलेट पर स्विच करने के बाद, वह जड़ता से बिल्कुल उसी तरह सोचेगा। वह बस अपने विचारों को नए शब्दों में सुधारता है।

आपको विशेष रूप से उन विचारों से सावधान रहना चाहिए जो "मैंने लंबे समय से प्रस्तावित किया है ..." या "पूरी दुनिया यह कर रही है: ..." शब्दों से शुरू होती है। यदि यह बहुत समय पहले प्रस्तावित किया गया था, तो यह विचार एक अलग संदर्भ से संबंधित था। अगर पूरी दुनिया ऐसा करेगी तो विचार बिल्कुल अलग होगा, क्योंकि पूरी दुनिया वेतन पर बैठी है।

लोगों को नई वास्तविकता की आदत डालें, इसकी आदत डालें, करीब से देखें, वास्तविक समस्याओं को देखें - जो पहले नहीं दिखाई गई थीं। पुराने विचारों के अवशेष विलीन हो जाएंगे और उपयोगी प्रस्तावों का एक सामान्य, स्वच्छ प्रवाह खुल जाएगा।

गणित

आपके मन में शायद एक प्रश्न होगा - आपको किस लाभ को आधार बनाना चाहिए? सीमांत? ईबीआईटीडीए? साफ?

इसका कोई सटीक उत्तर नहीं है, आपको स्थिति को देखना होगा। व्यक्तिगत रूप से, मुझे ऐसा लगता है कि हमें एक ऐसा फॉर्मूला अपनाने की ज़रूरत है जो अधिकतम लागतों को ध्यान में रखे। मालिक के लाभांश के अलावा, निश्चित रूप से - यदि वे अस्तित्व में हैं, एक इकाई के रूप में।

यदि हम, उदाहरण के लिए, सीमांत लाभ लेते हैं, तो आपको बिना पैंट के छोड़ा जा सकता है - कर्मचारियों की आय "भारी" लागतों, जैसे पूंजी निवेश, मूल्यह्रास या अचल संपत्तियों के अधिग्रहण पर निर्भर नहीं होगी। फिर नई मशीन खरीदने का सवाल सिर्फ मालिक के लिए सिरदर्द बन जाएगा।

मालिक की जिम्मेदारी

ऐसा अक्सर नहीं होता है, लेकिन ऐसा होता है कि पुली की शुरूआत से अप्रत्याशित प्रभाव पड़ता है - मालिक गायब हो जाता है। सामान्यतः व्यवसाय से नहीं, बल्कि पुली के कार्यान्वयन से।

जबकि सभी को वेतन मिलता था, मालिक या निदेशक यह दिखावा कर सकते थे कि वह अकेले ही व्यवसाय के विकास की देखभाल कर रहे थे, कुछ कर रहे थे, और बाकी सब नौकरी छोड़ रहे थे। उन्होंने सुझाव दिया, दबाव डाला, कुछ बदलने को कहा, लेकिन कुछ काम नहीं आया। खैर, उन्हें नाराज की इस भूमिका पर बहुत गर्व था।

पुली शुरू होने के बाद स्थिति बदल सकती है. उदाहरण के लिए, यह हर किसी के लिए स्पष्ट हो जाता है कि क्या परिवर्तन करने की आवश्यकता है। और, अफ़सोस, परिवर्तनों को लागू करने की ज़िम्मेदारी का कुछ हिस्सा इस मालिक/निदेशक पर आता है।

तस्वीर बुनियादी तौर पर बदल रही है. वह सबको बताते थे कि क्या करना है. और फिर वे उसे बताना शुरू करते हैं कि क्या करना है। बस यह करो, विचार सामने मत रखो। यहीं से मालिक गायब हो जाता है.

ऐसा प्रभाव है, मुझे नहीं पता कि इसे क्या कहा जाता है: लोग विकास के लिए बहुत सारे विचार पेश करते हैं, लेकिन केवल इसलिए क्योंकि वे जानते हैं कि कोई भी उन्हें लागू नहीं करेगा। निर्देशक भी इसी तरह व्यवहार करते हैं - वे सिर्फ लोग हैं।

जबकि मालिक जानता था कि कोई भी उसके विचारों को क्रियान्वित नहीं कर सकता, या करना नहीं चाहता, वह इन विचारों से भरा हुआ था। जैसे ही वातावरण लचीला और लचीला हो जाता है, बदलाव के लिए तैयार हो जाता है, वह डर जाता है - अगर उसने बकवास की पेशकश की तो क्या होगा? और वह चुप हो जाता है.

और जब पर्यावरण उसके पास प्रस्ताव लेकर आता है, तो वह विलीन हो जाता है। और मालिक की पहल पर पुली का कार्यान्वयन रोक दिया गया है। मोटे तौर पर कहें तो, मूल्य शृंखला की कड़ी न होते हुए भी यह ट्रैफिक जाम बन जाता है।

वे सभी गोली फेंक देते हैं, हर कोई प्रयोग के बारे में भूल जाता है, हर किसी को भुगतान मिलता है, हर कोई किसी न किसी तरह काम करता है, और निर्देशक रोना जारी रखता है कि उसके अलावा किसी को कुछ भी नहीं चाहिए।

सारांश

मैं अभी भी बहुत कुछ लिखना चाहता हूं, लेकिन पहले से ही लगभग 30 हजार पत्र हैं। विषय संभवतः एक लेख के लिए बहुत व्यापक है।

बुलेट भुगतान प्रणाली प्रभावी है, लेकिन जटिल है। सबसे पहले, मानसिक रूप से, क्योंकि उन सिद्धांतों पर आधारित है जो अधिकांश लोगों के करीब नहीं हैं। इसलिए, इसे सावधानीपूर्वक लागू किया जाना चाहिए, प्रक्रिया के साथ निकटता से और उभरती समस्याओं पर तुरंत प्रतिक्रिया देनी चाहिए।

स्रोत: www.habr.com