Bok! Zovem se Evgenia Goleva, održala sam predavanje na TeamLeadConf o povratnim informacijama i želim podijeliti neformalnu transkripciju. Uspjela sam, pod krinkom posve drugog projekta, naučiti inženjere da daju povratne informacije mnogo bolje nego što su to radili prije. Za to je bilo potrebno ne samo dugo i temeljito objasniti "zašto i kako", nego i organizirati mnoštvo pristupa pod budnim nadzorom i s blagom podrškom. Put je bio ne lagan, ispunjen potezima i biciklima, i nadam se da će neki neizvjesni koncepti i metode pomoći onima koji žele usaditi kulturu zdrave povratne informacije svom timu.

Danas nastupam kao osoba koja se bavi obrazovanjem odraslih više od 10 godina. Odlično znam da su povratne informacije osnovni alat u učenju i motivaciji. Zašto su potrebne, kakve mogu biti i kako sam uspjela naučiti zaposlenike kako pravilno davati povratne informacije – to je tema mog današnjeg predavanja.

U našoj kompaniji radi 4.5 tisuća stalnih zaposlenika, od kojih je 300 IT stručnjaka. Zašto nam je toliko potrebno? Odgovor je jednostavan: u Lamodi gotovo cijela razvojna djelatnost je interna. Automatiziramo procese ogromnog skladišta, dostave u 600 gradova Rusije, tri call centra i vlastitog foto studija – svi rade na sustavima koje razvijamo interno za sebe jer na tržištu nismo pronašli odgovarajuća rješenja.

I, naravno, često se javlja klasičan problem – mnogi od tih stručnjaka ili uopće ne daju povratne informacije svojim kolegama, ili ih daju na način koji ne bi poželjeli. U nastavku ću pokušati objasniti zašto je to tako, što to loše znači i kako se to može ispraviti.

Motivacija inženjera

Za početak, želim reći nekoliko riječi o tome zašto posvećujem toliku pozornost vještinama povratnih informacija naših zaposlenika. Što motivira inženjere u njihovom radu? Za naše klince u Lamodi važno je raditi cool stvari, donijeti odluke sami i na kraju dobiti priznanje od kolega. Otprilike tako opisuje motivaciju zaposlenika intelektualnog rada u svom na predavanju Dan Pink, poznati poslovni konzultant i autor knjiga o suvremenim pristupima motivaciji u poslovanju.

Kvaliteta povratnih informacija od kolega u velikoj mjeri određuje treći sastojak motivacije inženjera – dobivanje priznanja.

Ali, budimo iskreni, kako obično daje povratnu informaciju osoba bez ikakvog posebnog obrazovanja? Često kritizira, rijetko hvali i sudi bez razmatranja. Ispostavlja se da takva povratna informacija ne motivira druge i često dovodi do sukoba.

Stalno primajući takvu povratnu informaciju od svog tim vođe, inženjer reagira predvidljivo: ako nema pozitivne povratne informacije — smatra da ga ne cijene. Ako nema povratne informacije koja potiče razvoj — osjeća da ne može napredovati.

I što on radi u ovoj situaciji? Kaže: "Odlazim!".

Posljedice su jasne: dok tražimo zamjenu za inženjera, projekti propadaju, opterećenje na ostalima se povećava, a tvrtka troši mnogo novca na pronalaženje novog člana tima.

Iz toga slijedi zaključak: vrlo je važno kakve povratne informacije dobivaju naši inženjeri. A to znači da oni koji daju te povratne informacije (pretežno govorimo o tim liderima) moraju znati kako to ispravno raditi. Zašto se, međutim, često događa da tim lideri ne znaju pravilno pružiti povratne informacije?

Kako postati tim lider?

Dobro je kada tvrtka namjerno obrazuje tim lidere, pružajući im mogućnost da steknu sve potrebne vještine za upravljanje timom prije nego što zauzmu lidersku poziciju. No, ponekad se dogodi da izaberu onoga tko najbolje piše kod i razumije sustav, i daju mu sustav i tim.

Na kraju se može izgubiti odličnog inženjera i dobiti demotiviranog tim vođu koji se ne snalazi u svojim obvezama.

To se može izbjeći samo jednim načinom — namjernim učiti potencijalne (i postojeće) tim lidere radu s timom. No, čak ni ovdje nije sve tako jednostavno.

Kako se tim lideri pripremaju za rad s ljudima?

Standardno rješenje za obrazovanje tim lidera je trening, koji najčešće bude jednom. Važno je razumjeti da je sposobnost davanja ispravne povratne informacije vještina koju je moguće razviti samo u praksi. Nažalost, za jedan trening vještina se ne može razviti, u najboljem slučaju osoba će steći teorijska znanja, a primijeniti ih će morati samostalno, u stvarnom radu. Pitanja koja će neizbježno nastati mogu se postaviti nakon treninga, ali takvi događaji se ne organiziraju uvijek, a i rijetko ih posjećuju.

U slučaju učenja povratnih informacija „odmah u akciji“, situacija se dodatno komplikuje time što osoba još uvijek samo uči, ali ne možemo provjeriti kako joj ide. Zato što u stvarnom radu team leader najčešće daje povratne informacije zaposleniku nasamo (one-to-one). I ne možemo ni ispraviti, ni sugerirati, ni dati povratne informacije na povratne informacije, jer se to odvija iza zatvorenih vrata.

Kada sam razmišljala kako zaobići ovu poteškoću, došla mi je ideja: zašto ne bih pokušala obaviti učenje povratnim informacijama unutar drugog projekta, koji bi radio u formatu kluba?

Zašto format kluba bolje odgovara učenju povratnim informacijama?

1. Pohađanje kluba je dobrovoljno — to znači da oni koji dolaze stvarno imaju motivaciju učiti.

2. Klub, za razliku od treninga, nije jednokratna aktivnost. Ljudi redovito dolaze u klub tijekom dužeg razdoblja, pa mogu ne samo steći teorijska znanja, već i naučiti kako ih primijeniti.

3. U formatu kluba može se kontrolirati proces učenja. Osoba daje nekome povratne informacije, ne jedan-na-jedan, već unutar igraće situacije koju promatraju ostali članovi kluba. Zato možemo dati povratne informacije na povratne informacije i pomoći joj da unaprijedi svoju vještinu.

Speaker’s Club. Učimo javno nastupati i davati povratne informacije.

Kako smo konkretno realizirali učenje vještinama povratnih informacija u Lamodi? Povratne informacije uvijek se daju na nešto, potrebna je neka izvršena aktivnost na koju se može dati povratna informacija. Zato se učenje povratnim informacijama može kombinirati s drugom aktivnošću.

U tom trenutku, kao DevRel, radila sam na svom glavnom zadatku: trebala sam da naši stručnjaci počnu redovito održavati izlaganja na poznatim IT konferencijama. Mnogi stručnjaci shvaćali su da im treba unaprijediti vještine javnog nastupa. I, u velikoj mjeri potaknuta kolegama, organizirala sam u kompaniji klub govornika (Lamoda Speakers Club).

No u okviru kluba govornika radili smo također na vještinama povratnih informacija. Učila sam ljude kako davati jedni drugima povratne informacije na način koji će im biti koristan. I pomagala sam im da iz prve ruke vide zašto je primanje pravih povratnih informacija toliko važno.

Što je Lamoda Speakers Club?

Glavni ciljevi kluba:
1. Sigurno nastupati.
2. Činiti greške.
3. Eksperimentirati.

Kako je to organizirano. Svaki sudionik priprema kratko izlaganje o bilo kojoj temi (5 minuta izlaganja i još 5 — za pitanja). Nakon što sudionik iznese svoje izlaganje, slušaoci mu daju povratne informacije. Sastanci kluba održavaju se svaka dva tjedna, a na svakom sastanku nastupa najviše 6 govornika (ukupno sat vremena za izlaganja, još sat — za povratne informacije). Sudjelovanje je dobrovoljno.

Pravilne povratne informacije: kakve su i kako ih 'prodati' drugima?

Kao što sam već spomenula na početku izlaganja, većina ljudi isprva koristi povratne informacije na manje prikladan način — tako da od moćnog alata motivacije postaju nešto izuzetno neugodno kako za onoga tko daje povratne informacije, tako i za onoga tko ih prima. To se događa zbog nedostatka znanja o tome kako motivacija funkcionira, što ljudima pomaže da poboljšaju svoj rad.

Zato je moj glavni zadatak bio ne samo reći kolegama kakve su ispravne povratne informacije, nego i 'prodati' im tu ideju, kako bi se uvjerili da taj neobičan način davanja povratnih informacija stvarno radi bolje od onoga na koji su navikli.

Dakle, što su to ispravne povratne informacije? Koju ideju 'prodajemo'?

Hajde da razjasnimo, kakve sve povratne informacije postoje.

1. Pozitivne i negativne
Pozitivne povratne informacije — to je odgovor na pitanje 'Što je bilo dobro?'. Negativne povratne informacije — to je odgovor na pitanje 'Što je bilo loše?'

Ovdje sam im morala prenijeti da su pozitivne povratne informacije potpuno neophodne za motivaciju, dok negativne ne djeluju. Umjesto toga, bolje je davati proširujuće povratne informacije, koje odgovaraju na pitanje: 'Što se može poboljšati?'.

2. Korisne ili, s druge strane, nekonstruktivne
Koje povratne informacije možemo smatrati korisnima?
To konstruktivne i konkretni napomene koje odgovaraju na pitanje: 'Što raditi?', a ne 'Što je bilo loše?'.

Kako bismo davali konstruktivne povratne informacije, učili smo razlikovati svoja osobna mišljenja i osjećaje od činjenica. Svi smo ljudi, stoga su čak i u tehničkim pričama prisutni osjećaji.

3. Odsutnim
Da, ovo je također oblik povratne informacije, a njezinu važnost sudionici su sjajno spoznali tijekom javnih nastupa. Zamislite: osoba je provela pola sata pripremajući se, izašla na pozornicu, održala prezentaciju — i nije dobila ništa zauzvrat. Niti pitanja, niti komentare, niti prigovore. U tom trenutku, jednostavno dolazi do spoznaje da kada nema povratne informacije — to boli. To je strašno. Vjerojatno je to bilo moje najvažnije otkriće: u Speakers Clubu je bilo puno lakše prenijeti potrebu za povratnom informacijom nego objašnjavati riječima deset puta.

Osoba koja ne dobiva nikakvu povratnu informaciju, iz nekog razloga odmah pomisli da je nešto pogrešno napravila. Malo je takvih koji misle da su ipak dobri, čak i kada u dvorani vlada tišina. Stoga ne bismo trebali dopustiti nedostatak povratnih informacija kada želimo motivirati naše zaposlenike — a sudionici kluba to dobro razumiju iz vlastitog iskustva.

Dakle, povratna informacija obavezno mora biti, mora sadržavati pozitivne i razvojne sastavnice, i mora biti korisna, to jest konstruktivna.

Naravno, takvo shvaćanje povratne informacije uvelike se razlikuje od onoga na što su mnogi navikli — ako je sve dobro, onda se ne treba ništa govoriti, a ako nešto nije u redu — onda treba kritizirati, ne brinući se o konstruktivnim prijedlozima. Stoga sam se susrela s otporom nekih kolega, te mi je bilo potrebno 'prodati' im ideju ispravne povratne informacije — tj. pokazati im u praksi da bolje funkcionira.

Dalje ću govoriti o glavnim sumnjama koje su se javljale kod sudionika kluba, i o tome kako sam radila s njima.

Problem: strah od uvrede
Prvo, s čime sam se suočila. Ljudi se boje davati i pozitivne i negativne komentare. Misao da se povratnom informacijom ne udaraju, već razvijaju, u našoj kulturi nije baš uobičajena. Stoga, i davati i primati povratnu informaciju većini ljudi jednostavno je zastrašujuće.
Rješenje: osobni primjer i vrijeme za navikavanje

Problem: prekomjerna agresivnost
Često, kada osoba daje povratne informacije, stvara se dojam da se samoafirmira na račun drugih. Izgleda to otprilike ovako: „Sada ću vam reći kako nije trebala raditi!“ I stoji sav pametan, kao da je najpametniji. A onda se čudi zašto ga nitko ne sluša i odbija prihvatiti njegove ideje. Kada sam se susrela s takvim osobama, važno mi je bilo unutar sebe razumjeti da je ta osoba zapravo dobra, i da ne želi nikome dati loše, već se bori za istinu. Njegov problem je to što jednostavno još ne zna kako pravilno prenijeti svoje misli. Moja je zadaća naučiti ga tome.
Rješenje: princip „svi su jednaki“ i pravilo „ako nisi govorio, ne daješ povratne informacije“
Podsjećala sam sudionike da su svi došli u klub kako bi učili temu koju nitko ne zna (javna govorenja). Stoga svatko može pogriješiti, a mišljenje svakoga jednako je važno. U klubu koristimo povratne informacije ne da bismo utvrdili tko je bolji, već da bismo podijelili iskustva i zajedno našli načine za rješavanje nekog problema. Za to nije nužno govoriti drugima da nisu dobri.

U vezi s tim stvorilo se još jedno pravilo: ako nisi govorio — ne daješ povratne informacije. Samo kada osoba doživi biti govornik, može razumjeti kako je to. Njegov povratni odgovor odmah će zvučati drugačije, bit će puno konstruktivniji i korisniji.

Problem: nevoljkost davanja pozitivnih povratnih informacija
Neki ljudi smatraju da pozitivne povratne informacije nisu potrebne uopće. Tim lider jedne od timova približno s takvim stavom došao je do mene: „Želim nastupati, ali ne želim davati povratne informacije drugima.“

Rješenje: demonstracija učinkovitosti pozitivnih povratnih informacija
Objektivno ocjenjivanje (to jest, govoriti ne samo o minusima, već i o plusima) važno je, bez toga povratne informacije jednostavno ne funkcioniraju kao alat motivacije.

Volim u takvim situacijama spomenuti priču o čovjeku koji je nekada bio tim lider, a zatim postao CTO. Kada je radio reviziju koda, ostavljao je mnogo komentara o tome što treba ispraviti, a ljudi su osjećali otpor. Negdje je pročitao članak o snazi pozitivne povratne informacije, u kojem se savjetovalo govoriti ljudima što su dobro napravili u svom radu. Tada je počeo dodavati jedan ili dva pozitivna komentara u svaku reviziju koda. Kao rezultat, njegovi komentari su se očekivali s zdravom radoznalošću, jer su ljudi osjećali da je njihov rad pregledan i pravedno ocijenjen.

Problem: otpor prema pozitivnoj povratnoj informaciji
Ponekad se dogodi da osoba koja prima povratnu informaciju ne želi slušati o svojim jakim stranama, smatrajući to besmislenim gubljenjem vremena. To je povezano s kulturom devalvacije koja postoji na postsovjetskom prostoru. Kada nam netko kaže da smo nešto dobro napravili, to često ne čujemo, nažalost. Međutim, čim nam se ukaže na nedostatak, uzimamo veliku lupu i fokusiramo se na to. Drugim riječima, usredotočujemo se samo na naše probleme i ne primjećujemo svoje uspjehe.

Trudila sam se pokazati članovima kluba praktično kako mogu primijeniti pozitivnu povratnu informaciju kako bi shvatili njezinu važnost.

Rješenje 1: pozitivna povratna informacija pomaže u provjeri hipoteza

Uz pomoć pozitivne povratne informacije možemo provjeriti hipoteze. Na primjer, kada pripremaš izlaganje, čini ti se da bi ovaj uvjerljiv podatak mogao dobro proći, nešto što bi svi cijenili. No, kasnije čuješ u povratnim informacijama da, kada se nabrajaju prednosti tvog rada, nitko ga nije spomenuo. Tada shvatiš da to nije najvažniji argument i sljedeći put pokušavaš naglasiti nešto drugo.

Rješenje 2: pozitivna povratna informacija pomaže razumjeti gdje usmjeriti napore, a gdje ne

Primjer iz rada našeg kluba. Jedan od vođa odjela imao je jako tih glas, bilo mu je teško govoriti glasno. Radilo se na tome prilično dugo, i evo, konačno je uspio. Postigao je da može govoriti u cijelom prostoru bez mikrofona. Već na tri susreta kluba govore mu da je glasnost bila dovoljna, čuje se svugdje. U tom trenutku, može stati i preći na razvoj sljedeće vještine, ne zaboravljajući se oslanjati na svoje jake strane.

Rješenje 3: pozitivna povratna informacija pomaže u usavršavanju vještina

Postoje dva pristupa razvoju:

1. Povlačenje slabosti. Kada osoba identificira svoje slabe strane i pokušava ih poboljšati.
2. Nasuprot tome, jačanje jakih vještina. Čak i ako postoje neke slabe strane, jake strane su toliko dobre da će nadoknaditi sve slabe.

Recimo, već znaš da ti ne ide najbolje planirati svoje javno nastupanje, ali si zato odličan u improvizaciji kada si u interakciji s ljudima. U redu, ne planiraj previše svoje nastupe, nemoj se mučiti. Pripremi ključne točke, a zatim improviziraj. Ne radi ono što će te demotivirati — radi na način na koji ti najbolje ide. No, da bi mogao raditi na način koji ti najbolje ide, moraš to znati.

Problem: neobjektivne povratne informacije

Neću prestati ponavljati: pravilna povratna informacija je moćan alat koji nam pomaže da obavljamo posao bolje. No, da bi to funkcioniralo, mora biti objektivna, što znači da mora uključivati i pozitivne aspekte učinjenog posla, kao i ono što se može (ili treba) poboljšati. Kao što vidite, ljudima je bilo teško davati pozitivne povratne informacije, pa je ukupna povratna informacija bila prilično neobjektivna.

Rješenje 1: pravilo ‘tri plusa ili šuti’

Kako bismo iskoristili svu moć pozitivne povratne informacije, u klubu smo uveli još jedno pravilo: onaj tko ne pronađe 3 plusa u nastupu osobe i ne može ih iznijeti u povratnoj informaciji, mora šutjeti. To je motiviralo sudionike da pronađu pluses kako bi imali priliku da se izraze. Tako su naše povratne informacije postale objektivnije.

Rješenje 2: ne opravdavati se

Pozitivan feedback treba znati primiti. Kod nas, ponovno zbog kulture devalvacije, ljudi često počnu opravdavati se nakon što su pohvaljeni. Kažu da je sve to slučajno uspelo, da to uopšte nije njihova zasluga. I – pogledajte, kakve minus to sami vidim u svom radu.

To nije konstruktivno. Izašao si ovde i radiš ono što radiš. Reći će ti šta su primetili u tvom radu. To su potpuno tvoje zasluge, prihvati ih. A ako ti nešto nije uspelo, nije nužno odmah o tome razgovarati, čak i ako to nije primetila. Ne treba previše analizirati nedostatke, mnogo je korisnije objektivno proceniti prednosti i slabosti.

Kao što vidite, ceo ovaj deo bio je uglavnom o prodaji ideje pozitivnog feedbacka, jer ga ljudi veoma teško prihvataju.

Zaključak ovog odeljka: što mi pomaže da 'prodam' ideje pravilnog feedbacka?

• Lični primer
• Princip 'svi su jednaki'
• Objašnjenje i vizuelna demonstracija toga koliko je objektivan feedback (to jest, obavezno govoreći o prednostima rada) koristan kako za onoga ko ga daje, tako i za onoga ko ga prima

Dosad sam govorila o tome koji je feedback najkorisniji i kako uveriti druge u to. Sada želim da govorim o tome kako sam izgradila sam proces obuke, kako bih naučila ljude da daju takav feedback.

Kako naučiti davati konkretniji feedback

Veoma često feedbackima nedostaje konkretizacije. Na primer, kažu ti da si sjajan i da si sve uradio dobro. U redu, ali šta konkretno sam uradio dobro? Iz takvog feedbacka nije baš jasno šta bi trebala nastaviti raditi kako bi postigla uspeh. Ako ne možeš konkretno objasniti šta je dobro u nečijem radu, tada je tvoj feedback neodređen.

Primeri neodređenog feedbacka

Kako sam rešila ovaj problem?

1. Definisati alate i kriterije ocenjivanja. Dogovorili smo se da za ocenjivanje javnog nastupa imamo 3 velike grupe, unutar kojih postoje podtačke.

Nakon toga smo imali sličan sastanak s vođama odjela i CTO-om o tome po čemu uopće ocjenjujemo inženjere. I znate, proveli smo jedan ili dva sata usklađujući te kriterije ocjenjivanja i očekivanja. Dok nismo postavili te kriterije, bilo je prilično teško reći ocjenjuju li se stvari jednako u različitim odjelima.

2. Razjasniti detalje. Predložila sam da pravimo bilješke dok sudionici slušaju tuđe prezentacije. Ako želite dati konkretan feedback na javni nastup nekoga, morate zapisati doslovno uspješne i neuspješne fraze/argumente govornika. Za konkretan feedback potrebni su detalji, a njih nije moguće zapamtiti tijekom čak i 2-3 pripovijesti zaredom. Ako ne pravite bilješke tijekom rada svog tima: testera, analitičara, programera, kasnije se nećete moći sjetiti detalja, što znači da konkretan feedback neće biti moguć.

3. Govori za sebe. Ponekad se feedback razvodnjava i skriva iza opće ocjene poput "ovaj argument nije bio uvjerljiv". Čekaj, zašto tebe to konkretno nije uvjerilo? Reci za sebe, ne skrivaš se iza apstraktne "mi". Iz toga također proizlazi potreba za provjerom osjećaja drugih. Za tebe je taj podatak bio neuvjerljiv, ali ostali mogu imati drugo mišljenje ako ih pitaš o tome. Zato sam učila ljude da ne govore za sve, a ponekad i da pitaju osjećaje drugih.

4. Ne prihvaćati mišljenje, ali ga uzimati u obzir. Nije obavezno reagirati na svaki feedback. Kao, to je istina, to je istina u višoj instanci, i odmah ću to prihvatiti i krenuti to ostvariti! Ne, to je mišljenje samo jedne osobe. Moguće je da je on stručnjak ili tvoj nadredeni — tada trebaš uzeti u obzir njegovo mišljenje, ali nisi obavezan potpuno ga prihvatiti. I to je također dio kulture sigurnosti koju smo stvorili unutar kluba — osoba ima pravo klimati glavom, ali odlučuje sama o tome što će promijeniti u svom izlaganju, a što ne.

5. Uzimati u obzir razinu. Imamo testera koji radi u kompaniji već 6 godina, i testirao je sve unutarnje sustave koji su ikada postojali. On je izvrstan tester, pa je napravio check-listu s 28 stavki za ocjenu nastupa i uvijek se njome vodio.

To nije bilo previše korisno, jer je važno uzeti u obzir nivo osobe kojoj dajemo povratne informacije. Prvobitno smo se dogovorili da imamo 3 bloka za ocenjivanje. Za početnike, osnova po kojoj ih treba ocenjivati je prvi blok (koji se tiče strukture izlaganja). Osoba još ne razume kome se obraća; što konkretno želi reći; kraj je nejasan itd. Ako se osoba još nije snašla u tome, zašto joj objašnjavati da ima malo interakcije sa publikom? Takva povratna informacija neće joj biti korisna, jer to još ne može svestiti. U obuci je važno ići postepeno, malim koracima. Stoga sam zamolila testera da se ograniči na naša tri bloka ocenjivanja i da da povratne informacije, naglasivši nivo osobe čije izlaganje ocenjuje. Kao rezultat toga, počeo je iznositi dublje i interesantnije predloge o tome kako nešto poboljšati, a njegove su povratne informacije postale korisnije jer je fokus bio na najvažnijim i lako dostižnim tačkama.

6. Pravilo tri tanjira. Kada ti 5 osoba kaže po 3 pozitivne stvari, to zapravo predstavlja prilično puno. Pokušavaš sve to uzeti u obzir i odmah primeniti u praksi i postaješ žongler s previše tanjira. Prilikom pripreme za svako izlaganje, izaberi samo 2–3 veštine koje ćeš usavršavati i fokusiraj se isključivo na njih. Sledeći put se fokusiraj na druge veštine. Tako ćeš poboljšati rezultat u svakoj iteraciji.

7. Razvijanje kompetencija. "Ne gledaj u slajdove iza sebe", kaže osoba koja daje povratne informacije. I dobija logičan odgovor: "Šta da radim umesto toga?" Osoba koja daje povratne informacije iskreno želi pomoći kada kaže: "Ne radi to!". Međutim, druga osoba nema dovoljno znanja i iskustva da smisli šta bi mogla zameniti za "zabranjenu" aktivnost.

Kako razvijati kompetencije?

1. Deliti vlastito iskustvo.
2. Privući iskustvo učesnika.

Ne smatram se guruom javnog nastupa. Imam malo više iskustva od svakog od učesnika, ali ukupno iskustvo petoro učesnika će biti veće od mog. I pitam: "Kako to radiš? Šta bi radio u ovoj situaciji? Ako bi ti držao ovu prezentaciju, koji bi cilj postavio?" Svako ovde ostavlja ne samo svoje odgovore, već i odgovore drugih učesnika.

Moja uloga ovde je da validiram ideje. Ponekad osoba može biti specifična, i ono što funkcioniše za nju, možda neće funkcionišeti za druge. Ili znam da predlog može biti štetan. Tada iznosim svoje mišljenje, ali odluku ostavljam učesnicima.

Tako smo u klubu formirali još jedno pravilo: ne znaš — pitaj za savet. I jako mi se sviđa, jer kada neko, na primer, ne zna koju temu izabrati, može jednostavno doći u zajednički chat Speakers kluba i pitati: "Kako se vi nosite sa X? Šta radite ako Y?" Zahvaljujući tome što smo uspeli izgraditi sigurnu atmosferu unutar, ljudi se ne boje pitati i postavljati pitanja, čak i ako se čine glupima.

Da sumiramo: šta, na kraju, pomaže učiti?

Veoma sažeto, shemu rada na veštinama povratne informacije koju smo došli možemo zabeležiti ovako:

1. Povratne informacije daje samo onaj ko je sam nastupao.
2. Prvo govorimo tri plusa, što je bilo dobro.
3. Navodimo tri stavke koje bi se mogle poboljšati.
4. Koristimo kriterije ocene o kojima smo se dogovorili i uzimamo u obzir nivo nastupajućeg.
5. Radimo na tri veštine odjednom, ne više.
6. Delimo iskustva i koristimo iskustva drugih.
7. I najvažnije — ne dozvoljavamo izostanak povratne informacije.

Rezultat kluba govornika za učesnike i kompaniju

Pre nego što sam došla na ovu konferenciju, pitala sam momke: "Pomažu li vam veštine stečene u Speakers Clubu na poslu?" I evo kakve komentare sam dobila od članova kluba:

1. Postalo je lakše preneti svoje ideje timu.
2. Razvojna povratna informacija umesto negativne veoma pomaže sa juniorima i novim zaposlenima.
3. Korišćenje pozitivne povratne informacije zaista pomaže u motivaciji tima.
4. Veštine povratne informacije pomažu i na drugim sastancima da strukturiraju svoj odgovor i pokušaju dati ono što osoba želi od njih čuti.

Najviše mi se svidio komentar našeg voditelja ERP razvoja: „Sada povratne informacije ponekad sami dođu“. Mislim da su svi ovi komentari vrlo važan pokazatelj da su ljudi zaista nešto naučili.

Ako vam nedostaje povratna informacija od vašeg nadrednog, kolega ili podređenih, pokušajte ih izravno zamoliti. Ponekad to možete učiniti osobno. Ako želite dobiti konkretnije povratne informacije, strukturirajte svoj zahtjev. Napišite poruku u kojoj tražite od svog nadrednog/kolege/tim lidera da odgovori na konkretna pitanja. Obavezno navedite što vam je važno i o čemu biste željeli razgovarati s nadrednim. Možda ne posjeduju svi nadredni vještinu davanja kvalitetnih povratnih informacija — to je u redu. No, ako vi imate ovu vještinu, moći ćete iz bilo koje osobe izvući povratne informacije onog kvaliteta koji vam je potreban.

Injekcija kulture povratnih informacija. Da, ne dolaze svi redovito u naš klub. Neki su došli da se upoznaju i više se nisu pojavili. No čak i oni koji su otišli, sada mogu pokazati drugima kako se bolje daju povratne informacije. Ljudi se uče na primjerima, a ako bude mnogo primjera konkretnih i razvojnog povratnog informacija, kultura povratnih informacija će se širiti. Osobito ako te primjere daju ljudi s priznatim autoritetom.

Kako izgraditi učenje o povratnim informacijama u svom timu?

Naravno, možete učiti o povratnim informacijama ne samo putem kluba govornika, već i na neki drugi način. Predivno je ako već imate ideje! Glavno je da se poštuju sljedeći kriteriji:

1. Ispravno okruženje. Sigurno mjesto gdje postoji pravo na grešku i mogućnost eksperimentiranja.

2. Nova zanimljiva tema za glavnu diskusiju. To može biti bilo što: nova tehnologija, nova praksa, metoda.

3. Lagan pristup. Da bi u bilo kojem trenutku mogli uključiti nove sudionike, trebate paziti na ravnopravnost, kako bi se mišljenje novaka slušalo i uzimalo u obzir jednako kao i mišljenje veteranima.

4. Duljina i učestalost. Ponovit ću: davanje ispravnog feedbacka je složena vještina. Ne može se brzo naučiti. Primijetila sam da su moji ljudi negdje nakon trećeg feedbacka naučili pronalaziti pozitivne aspekte. Negdje nakon šestog feedbacka postajali su donekle precizni, korisni i konstruktivni. Ljudima je potrebno stalno vježbati kako bi naučili to raditi ispravno.

5. Feedback na feedback. Obavezno je potreban netko tko će korektirati način na koji ljudi vježbaju vještine davanja feedbacka. U početku sam davala feedback na javna nastupanja. Nakon toga su članovi kluba počeli to raditi sami, a ja sam samo davala feedback na njihov feedback. Drugim riječima, ako želite biti vođa ovog projekta, kluba, na vas će također pasti uloga voditelja, trebate pomoći ljudima da steknu ovu vještinu.

Na kraju, po mom mišljenju, u borbi između treninga i kluba za osposobljavanje zaposlenika vještinama davanja feedbacka, jednoznačno pobjeđuje klub. A što vi mislite, može li se organizirati takav klub kod vas?

Izvor: habr.com