Bala

Projekt "Pula" je sustav isplata plaća. Nema tu ništa neobično, ideja je očita, a rezultati su brzi. Ime nije moje, već vlasnika tvrtke u kojoj se sustav implementirao. Upravo sam slušao argumente i značajke, a on je rekao: "To je – Pula!".

Vjerojatno je mislio da mu se sustav sviđa, a ne da je mitološka srebrna kugla. U stvarnosti, sustav je prilično ograničen, posebno u pogledu primjene, uključujući vlasnika i planove razvoja tvrtke.

Načelo Pula je vrlo jednostavno: plaćati ljudima dio profita. Ne svima, već samo onima koji su uključeni u stvaranje vrijednosti. Obično, jednostavno i pomalo dosadno. Cijela poanta nije u samom sustavu ili podjeli profita, nego u… Pa, saznat ćete.

Ne težim višoj istini. Ime "Pula" nije pokušaj originalnosti ili jedinstvenosti. Lakše je raspraviti kada se sve naziva jednom riječju. Implementaciju Pula radio sam sam i vidio kako to rade drugi. Ne prodajem ništa. Samo pričam. Bez programera ne bi se moglo postići implementaciju. Stoga, kao što se kaže, žao mi je što se obraćam vama.

Preduslovi

Pula je rođena u borbi, neprestanog i iscrpljujućeg sukoba. Ova borba ima mnogo imena – razvoj poslovanja, povećanje učinkovitosti, lojalnosti i angažiranosti. Ta borba gotovo uvijek nije ravna. S jedne strane je vlasnik i, ako sreća dopusti, direktor. S druge strane su svi ostali prijatelji koji rade u tvrtki.

Vlasnik želi razvoj posla, pokušava uložiti neke napore u tom smjeru, i suočava se s otporom. Isprva mu se čini da otpor dolazi iz vanjskog okruženja – kupaca, konkurencije, države itd. Potom shvaća da je glavna prepreka unutar tvrtke – ti isti prijatelji.

Protivurečnost je jasna i sasvim objašnjiva. Ljudi rade nešto i primaju plaću. Onda vlasnik dolazi i govori da treba raditi više ili bolje. Zašto? Da on zarađuje više novca. I nije važno što obećava da će cijeli dodatni profit uložiti u razvoj tvrtke, kako bi svima bilo dobro. Ljudi nisu glupi i shvaćaju da on, u najboljem slučaju, skalira posao – kupuje novu radionicu ili gradi trgovinu. Njima, ljudima, plaća se ne povećava. Samo će prijatelja biti više.

Otprilike, ljudi koji danas rade moraju uložiti napore kako bi sutra dobro radili. Naše bake i djedovi su to prolazili u prošlom stoljeću. U načelu, prema recenzijama, nemaju ništa protiv – čak, kažu, bilo im je zanimljivo. No, žele nešto učiniti za sebe, i to, poželjno, u ovom životu.

Eto, to je zapravo proturječnost. Ljude nije potrebno posebno prisiljavati da rade – snalaze se. Ali nešto promijeniti, poboljšati, ubrzati, povećati ili smanjiti – teško se može postić. I nitko nije kriv, nema zlikovaca, svi djeluju strogo u okviru vlastitih interesa.

Međutim, iz situacije postoji mnogo izlaza. Jedan od njih je ona poznata 'Bula'. Samo treba riješiti ključno pitanje.

Ključno pitanje

Ključno pitanje je vrlo jednostavno: je li vlasnik spreman isplaćivati stalni dio dobiti svojim zaposlenicima.

Ako malo razmislimo, on već isplaćuje zaposlenicima dio. Za bilo koji period – mjesec, kvartal ili godinu – fond plaća čini određeni postotak. Naravno, u troškovima – tako se to obično vodi.

Problem je u tome što se taj postotak stalno mijenja, od razdoblja do razdoblja. I postoji određena vjerojatnost da se taj postotak može smanjiti. Na primjer, ako se učini nešto korisno s učinkovitosti.

Posebno će učinak biti primjetan tamo gdje zaposlenici primaju plaću. Recimo da vlasnik ima službu nabave koja troši 1 milijun rubalja mjesečno, uzimajući u obzir poreze, amortizaciju, struju i kavu s kolačićima. Ako se, iznenada, nekim čarobnim putem, prodaja udvostruči, služba nabave će i dalje trošiti 1 milijun rubalja mjesečno, a njezin udio u dobiti (ili troškovima, kako god) će se smanjiti.

Cijela poanta leži u tom ‘čarobnom putu’. Tu na pomoć dolazi čitava ekipa informatičkih prevaranata koji nastoje prodati svoj način ‘čarobnog puta’.
Vlasnik će popustiti, poslušati te ‘aj-nane-nane’, organizirati implementaciju nečega poput Lean ili CRM-a, a rezultata ne dobiva. To jest, dobiva, ali suprotnog od zamišljenog – računi od informatičkih prevaranata dolaze u znatnim iznosima i već se očito, bez pitanja, svrstavaju u troškove. A dobit ne raste.

To može trajati prilično dugo. Jedni infoprofiteri zamjenjuju druge, nove metode, sustavi, blockchaini i umjetne inteligencije, dok vlasnik i dalje čeka da se dobit "čarobno" poveća, a udio dobiti koji isplaćuje svojim zaposlenicima smanji.

Vlasnik ne vidi uvijek da infoprofiteri još više pogoršavaju proturječje koje pokušava prevladati s njihovom pomoći. Njegov problem je bio u tome što su ljudima bila nebitna njegova želja da razvije vlastiti posao. Ali "nebitno" je, kao što razumijete, indiferentnost, ravnodušnost, ništa i nikako. Nula.

Jer vlasnik je tražio od samih ljudi da povećaju učinkovitost njegovog posla, ne plaćajući im za to novac. A što se ovdje dobiva: pošto ne želite besplatno, evo vam vrištećih ljepotana kojima ću dati milijune, i oni će to učiniti umjesto vas. Pa ste vi na njih, kao na pokusne zečeve.

Ljudi, naravno, pružaju otpor. Tko želi biti osnovica uspjeha infoprofita? Opet, ne dobivajući za to nikakvu naknadu. Jer postoji vjerojatnost, iako ne velika, da infoprofiteri nude posao. No, sami to ne mogu implementirati i pokrenuti, potrebna im je pomoć zaposlenika. Postoji li barem jedan razlog za pomoć njima? Da bi vas kasnije počeli spominjati?

Uglavnom, što prije vlasnik shvati da njegov udio u dobiti "čarobno" neće rasti, to bolje. Naravno, ako je vlasnik pametan ili su infoprofiteri dobri, tada nikakvi hitni koraci nisu potrebni.

Ali ako ništa ne ide, vlasnik se može posaditi i dobro razmisliti. Sam ne može. Ni s infoprofiterima - također. Međutim, postoji vjerojatnost da bi zaposlenici mogli uspjeti, ako im damo udio od dobiti.

Vjerojatnost, treba reći, nije baš visoka. Ali neće biti gore, s obzirom da sam ne možeš, a ni vanjski prijatelji nisu mogli pomoći. Samo treba odlučiti želiš li raditi s trajnim udjelom dobiti za sebe i trajnim udjelom dobiti za zaposlene.

U apsolutnom smislu, prihod tvrtke može rasti. Ako udjeli ostanu nepromijenjeni, tada će i prihod vlasnika i prihodi zaposlenika u apsolutnom smislu rasti. Dakle, novca će biti više, ali će se morati dijeliti.

Ako je vlasnik spreman probati, može početi uvođenje hitnog koraka.

Samopomoć

Poslovno programiranje uči da se u svaki sustav treba ugraditi samoodbrana. Rizici moraju biti minimalni, a u slučaju neuspjeha treba imati mogućnost brzog povratka na izvorne točke, bez velikih financijskih gubitaka i gubitka poslovanja.

U Poolu je samoodbrana ugrađena u samo načelo. Vlasnik pristaje da preda zaposlenicima dio profita, a taj dio je nepromjenjiv. To znači da na početku treba odrediti je li taj dio vlasnika uopće prihvatljiv.

Dogodi se da poslovanje već ide u minusu. U tom slučaju se Pool ne može implementirati – prvo se treba pozabaviti troškovima.

Ako je pak udio prihvaćen, može se započeti. Samo ne smijemo zaboraviti razgovarati s ljudima i objasniti im suštinu eksperimenta.

U ovom slučaju ljudi nisu objekt eksperimenta, već subjekt. Grubo rečeno, vlasnik ih uključuje u udio, i oni imaju mogućnost izravno i u značajnoj mjeri utjecati na događaje. Sada su izravno zainteresirani za razvoj tvrtke. Što je više prodaja i profita, to su njihovi prihodi veći. I obrnuto.

Vlasnik se povlači, gotovo na jednakim pravima. Sada, ako tvrtka rizikuje, onda zapravo cijela tvrtka rizikuje, a ne samo vlasnik. Ako uspije – svi će postići bogatstvo. Ako ne uspije – svi će ostati bez novca.

Samoodbrana zaposlenika

Preporučujem ugradnju samoodbrane zaposlenika u sustav. S jedne strane, udio u profitu omogućava zaradu više. S druge strane, postoji veliki rizik da ne zarade samo manje, već znatno manje.

Obični zaposlenik, obično, ne razumije dobro poslovne rizike, budući da je navikao primati plaću. Ako nastane mjesec s lošim prodajama, vlasnik mora smisliti rješenje kako isplatiti zaposlenike. Naravno, smanjit će premije i obustaviti program korporativnog posjeta bazenu, ali ne do te mjere da će svi ostati bez plaće.

Zato jednostavno prebacivanje na čisti udio u profitu – previše je rizično. Ljudi će se uplašiti i, u slučaju problema, pobjeći vrišteći da ih je vlasnik prevario i ostavio ih bez novca.

Predlažem jednostavnu opciju: fiksna plaća. Ako na temelju dijela dobiti dobijete više od plaće, plaćate prema dobiti. Ako je plaća viša, tada je plaćate.
No, nije sve tako jednostavno – previše je to pogodno za zaposlenike. Bolje je zapamtiti razliku.

Na primjer, u prvom mjesecu profit je slab, i isplaćena je plaća. U redu, preživjet ćemo. Samo zapamtimo razliku između plaće i dijela dobiti, i zaposlenik će nam to dugovati. U sljedećem mjesecu radili smo dobro – odlično, primite prema dobiti, ali s odbitkom razlike koja je nastala prošlog mjeseca.

Također, treba postaviti granicu strpljenja. Na primjer, ako se tri mjeseca isplaćuje plaća – eksperiment možemo proglasiti neuspješnim i poništiti, vraćajući se na početnu točku. U takvom slučaju, rizik, u novčanom izrazu, poznat je unaprijed.

Da, a pozitivnu razliku između iznosa prema dobiti i plaće nije potrebno pamtiti. Zaposlenici, baš kao i vlasnici, trebaju biti u stalnoj napetosti, inače će iskušenje da se u nekom trenutku opuste i primaju plaću bez osjećaja krivnje biti preveliko.

Početni dijelovi

Tu predlažem ne brinuti se. Ako je vlasnik na početku odlučio da mu odgovara udio FOT-a, tada ga treba prihvatiti kao polaznu točku.

Na primjer, ako plaća opskrbe, zapravo, iznosi 5 % od dobiti, tada taj postotak i prihvatiti kao dio. Sličnu praksu treba primijeniti i na bilo koje druge pozicije unutar lanca stvaranja vrijednosti.

Najlakše je, obično, s prodavačima – oni već primaju postotak od dobiti, prihoda ili plaćanja. Samo ga treba uskladiti s ukupnim pokazateljem – dobiti.

Tamo gdje je metak uveden, u lanac su se uključili prodavači, opskrbljivači, skladištari, konstruktori, proizvodnja.

S prodavačima je jasno, neću objašnjavati.

Oprema – zapravo, isto. Od njihovog rada ovise i prodaja, i proizvodnja, pa čak i konstruktorski razvoj – trebaju pravovremeno naručiti probne uzorke dijelova.

Skladištari – ne mogu reći da su direktno u lancu stvaranja vrijednosti, ali su ih uključili jer su već imali gotovo kompenzacijsku plaću.

S proizvodnjom je također jasno. Ovi tipovi proizvode ono što se kasnije prodaje.

Uključili smo konstruktore da na trenutak razmisle o prodaji, novcu, dobitku i klijentima. Inače, kao programeri, radije stoje po strani. Naravno, ne zaboravljajući se žaliti kako su im plaće male.

Prevara

Ovdje dolazi trenutak za važnu prevaru. Udio treba odrediti za funkciju u cijelosti, a ne za pojedinca.

Ako je 5% za opskrbu, onda je 5% za opskrbu, a ne 0,5% za opskrbljivača (ako ih je u početku eksperimenta bilo 10).

Dakle, nije važno je li tamo 10 ili 50 ljudi – uvijek dobivaju 5% od dobiti, svi zajedno.

Prvo, ovo je jedan od elemenata samoodbrane sustava od povećanja broja zaposlenika. Inače, voditelj opskrbe će zaposliti svoju ženu i svekrvu kod sebe, kako bi dobio pristojan postotak od dobiti.

Drugo, ovo je poticaj za povećanje učinkovitosti kroz smanjenje osoblja. Nažalost, lijepe djevojke koje samo toče kavu šefu i printaju zapisnike sa sastanaka (uz pomoć sistem administratora) i dalje se mogu pronaći.

Sada će takva djevojka biti teret, ne samo vlasniku, već i cijelom odjelu opskrbe. Uključujući i voditelja. Ne, ako cijeli odjel opskrbe želi vidjeti ljepoticu, neka sami odluče gdje će potrošiti svoj postotak od dobiti.

Podjela

Važno je izbjeći i drugu krajnost – jednostavno davati postotak odjelu, kako bi se dijelio po vlastitoj volji. U načelu, ponekad je to možda opravdano. No, primjeri koje sam vidio u stvarnosti govore suprotno.

Ako se udio jednostavno daje voditelju odjela, kako bi ga dijelio po svojoj volji, dobit ćemo neučinkovitu funkciju, a ne Ovrhača s dobročiniteljima. Ključni uvjet za visoke prihode neće biti dobro obavljen posao, već dobri odnosi s voditeljem.

Pristojni ljudi u takvim uvjetima neće moći raditi i otići će, čak i uz potencijalno visoke prihode. Štoviše, govorimo ne samo o prodavačima, za koje je uspostavljanje odnosa s bilo kim dio posla, već i o istim konstruktorima.

Stoga, pravila podjele trebaju biti transparentna – i unutar funkcije, i izvan nje. I, poželjno, automatizirana. Navest ću nekoliko primjera.

Primjeri podjele

Sa prodavačima je sve jednostavno. Postoji narudžba kupca u kojoj je prisutan menadžer. Po defaultu, to je menadžer koji je zadužen za klijenta, ali može biti i neko drugi (u slučaju godišnjeg odmora ili otkaza glavnog).

Ako su prodavači dva tipa – aktivni i kroz podršku, provizija za narudžbu se dijeli prema dogovorenoj proporciji. Aktivni je onaj koji je pronašao klijenta. Podrška je onaj koji obrađuje i prati transakciju.

Ako su na transakciji radili dvoje, oboje treba navesti u narudžbi. Preciznije, treba im omogućiti da sami navedu.

Snabdevanje je lakše podijeliti prema nomenklaturi. Tamo gdje je to bilo implementirano, dijelili su prema kategorijama. Na primjer, svi kovani i lijevani materijali nabavlja jedan, sve zupčanike – drugi, valjani materijal – treći, itd.

Učešće u profitu izračunava se prema dijelovima troškova materijala i dijelova koje su snabdevači kupili. Grubo rečeno, udeo snabdevača u profitu jednak je udelu nabavljenih materijala u troškovima.

Ovakav način nije uvijek prikladan, jer u troškovima mogu postojati deformacije – na primjer, ako neka sitnica preuzme polovinu troškova. No, u kontekstu u kojem je to implementirano, takvih deformacija je bilo malo – dva tipa.

Prvi – veliki delovi kućišta. No, svi su se okupili i odlučili da je s njima uvijek toliko problema zbog kvaliteta livenja/kovanje, da nije strašno platiti puno novca onome ko se njima bavi. Jer ni nije bilo zainteresovanih.

Drugi – sitni skupi dijelovi, neki komadi s povećanom tvrdoćom. Toliko povećanom da ih je teško pronaći. Ovde je još jednostavnije: potrebni su toliko rijetko, a poteškoća je toliko mnogo, da nije strah platiti mnogo.

S konstruktorima je zanimljivije – njima je dodijeljen autorski postotak. Grubo rečeno, postoji udeo u profitu – neka bude 5%. Tako, svakoj poziciji nomenklature dodaje se tabela – udelima svakog konstruktora.

Na primjer, ako je konstruktor dizajnirao dio, od početka do kraja. U tabeli će biti jedina stavka s njegovim prezimenom i udelom od 100%. Znači, pri prodaji ovog dijela – posebno ili kao deo proizvoda – dobijat će 5% od profita.

Nakon toga je drugi konstruktor napravio izmjene i oblikovao obavijest – u tablici se pojavljuje druga linija s njegovim imenom i, recimo, udjelom od 10 %. Prema tome, postotak od dobiti će se podijeliti u omjeru 9 prema 1.

Postavlja se pitanje – što učiniti ako se konstruktor povuče? Odlučili smo da u tom slučaju njegov udjel ‘gori’. Ako mu je ‘pripadalo’ 90 % autorskih prava za ovaj dio, isplaćivat će se samo 10 % – onima koji još rade. A kada se dio ponovno doradi, udjeli će se preračunati.

Kod skladištara je tada već bila uvedena sistem plaćanja po količini u kunama za kilograme dijelova koje su isporučili / evidentirali / prebacili. Taj sistem je ostao, samo što su kune po kg sada značile ne apsolutni prihod, već udjel u dobiti.

Automatizacija

Sve to treba brzo automatizirati. Nema ništa posebno složeno – samo je potrebno dodati odgovarajuća polja u entitete, poput narudžbi kupaca i dobavljača, robnog asortimana, automatizirati obavijesti itd.

Najvažnije je da se cijena proizvodnje računa maksimalno brzo i točno. I naravno, dobit. Dok je dobit zanimala samo vlasnika, nikoga nije briga što se obračun cijene proizvodnje završava 20. u mjesecu. Sada ovu brojku poželjno imati u prvim danima mjeseca.

Prva prepreka

Prva prepreka na koju nailazi pokretanje Puli su radne dužnosti. I to je jedna od glavnih prednosti Puli.

Vratimo se malo unatrag, u našu mračnu prošlost. Postojali su neki odjeli i zaposlenici. Svi su nešto radili – cijeli niz dužnosti. Dio je bio propisan pravilnicima, uputama i procesima. Drugi dio su ljudi sami osmislili. Treći dio su činili razne zadaće od nadredjenih i paralelno smještenih šefova i zaposlenika.

Ljudi nešto rade i dolazi do nekog rezultata. Povezati ono što ljudi rade s rezultatom, tj. dobiti, bilo je nemoguće. Osim prodavača, naravno. No to nikoga nije briga – plaća se osnovna plaća.

Sjedio je opskrbljivač i naručivao potrebne dijelove i materijale. Potreba za tim dijelovima određivala se nekim planom, izvještajem ili još nekim čudom. Osim toga, sastavljao je neke izvještaje, poput popisa nedostataka. Ponekad su ga prisiljavali da napravi fotografiju radnog dana. Također je morao odgovarati na pisma, ići na sastanke, itd.

A sada – bum, i plaća se za profit. Pojavljuje se kognitivna disonanca. Zašto raditi popis nedostataka? Kako to pomaže da se više zaradi? Zašto odgovarati na pisma računovođa, ekonomista, programera itd.?

Prvih nekoliko dana ljudi, iz inercije, nastavljaju raditi kao i obično. No ubrzo se javljaju pitanja – od njih samih, od njihovog šefa, od drugih odjela: zašto to radite?

I tu počinje najzanimljivije. Često nitko ne može potpuno zapamtiti zašto se neka obveza izvršava, za koga se sastavlja izvještaj, tko čita pisma ili prati neku bezveznu metriku.

Smeta već do smiješnog. Sjedio je opskrbljivač i postavljao pitanje – a zašto moram odobravati svaku kupnju neke sitnice s konstruktorima? Postavlja to pitanje svom šefu. On se uzruja – i stvarno, zašto? Počinje trčati, vikati, pitati tko je smislio tu glupost. Istraživanje vodi do kvalitete, koja upravlja procesima, i ondje se nađe papir – ispostavlja se da je sam šef opskrbe smislio ovo sranje kako bi se zaštitio od pritužbi prilikom prihvata.

Održava se stroga i brza revizija dužnosti, podsjećajući na talijansku novu godinu. Ovdje je važno održati ravnotežu. Gluposti koje su prije smislili sami zaposlenici, koji izvršavaju funkciju, mogu se mirno odbaciti. Međutim, obveze koje su smislile 'ozbiljne' službe, poput računovodstva ili pravnika, ne treba tako lako odbacivati – treba ih, ipak, malo bolje proučiti. Inače se poslovni rizici mogu drastično povećati.

A prodavači će hodati i ponavljati 'rekli smo vam'. Oni su se uvijek borili, i uvijek su se bunili, bježali od nejasnih obveza koje su im nametnuli drugi odjeli. Nitko ih, naravno, nije slušao tada jer nisu razumjeli.

Pravo na razvoj

Vlasnik ili direktor treba zadržati pravo na određivanje smjerova i metoda razvoja poduzeća. Jasno je da ovo pravo već ima, ali to treba jasno definirati na početku eksperimenta.

Inače, ljudi mogu stvoriti dojam da je započela neka vrsta samoupravljanja i da sada sami odlučuju što učiniti s profitom. Nažalost, većina zaposlenika nikada se nije bavila poslovanjem i nemaju razumijevanje važnosti ulaganja.

Ljudi će prvenstveno željeti više zarađivati uz minimalan trud. Lakše im je eksploatirati trenutni sustav nego ga promijeniti na bilo koji način. Ponašat će se kao loši vlasnici (ili obični vlasnici, kako god), pokušavajući izvući iz posla maximum novca.

U principu, njihovi novci za razvoj nisu potrebni, tj. ne treba pokušavati uzeti dio njihove dobiti za ulaganje. Dovoljno je pravo na bilo kakve promjene. A ljudi su već u zamci.

Zamka

Ako se sjećate, započeli smo s tim da nitko ne želi raditi na razvoju poduzeća, uvođenju novih metoda rada, poboljšanju učinkovitosti. Ljudi to jednostavno ne žele jer im se plaća jednako – i sada, i u slučaju uspjeha promjena, i u slučaju njihovog neuspjeha.

Nakon pokretanja Puli, situacija se naglo mijenja. Ako ostavite sve kako jest, više nećete zarađivati. Može se neko vrijeme tako sjediti, povećavajući prihod samo time što ćemo "sada normalno raditi, s obzirom na to kako se stvari odvijaju". No uskoro, i neizbježno, doći će do stropa kada stari sustav prestane rasti.

Razlika je u tome što sada ljudi vide taj strop, razumiju ga i ne žele ga. Naime, oni dobivaju dio od profita, a profit ne raste. I prihvatit će potrebu za promjenama. Pa će morati sudjelovati, možda čak i s željom.

Također, ljudi sada neće biti indiferentni prema rezultatima promjena. Uspjeh promjena povećat će njihov prihod – pozitivna motivacija. Neuspjeh promjena smanjit će njihov prihod – negativna motivacija. Oba rezultata promjena ljudima nisu indiferentna. Što je i bilo potrebno.

Nije nužno postići slaganje ljudi s metodama i alatima koji čine suštinu promjena. Na primjer, ako direktor želi uvesti CRM (a sjećamo se da ima pravo izbora). Ljudi ne samo da će morati sudjelovati u tim promjenama – u njihovom je interesu osigurati uspjeh tih promjena. Jasno je da nepravilno implementiran CRM predstavlja samo opterećenje, mrtvi sustav u koji treba unositi hrpu podataka bez ikakvog rezultata.

Stahanov

Nakon pokretanja Puli, u početku će se vidjeti čudna slika. Čini se da se sada može zaraditi više, ali to se ne događa. Svi pokazuju otprilike iste rezultate kao prije, na plaći. Kao da čekaju nešto.

Čekaju primjer. Ljudima su godinama u glavu usađivane pojmovi 'norma' i 'plan', i oni se, svjesno ili nesvjesno, na njih oslanjaju. Sada, kada smo pokrenuli Pulu, izgleda da smo uklonili pojam norme – jer nema plafona. Ali ljudi će sami sebi pronaći normu – 'kako je bilo prije'.

Naravno, možemo im pokušati objasniti i ispričati koliko su sada divne mogućnosti. Ali bolje je pokazati na primjeru.

Na primjer, kako se to radilo u SSSR-u. Uzmite osobu po imenu Stahanov, pošaljite je u rudnik (prethodno su sve izbacili odatle), dajte joj pomagače (za obavljanje sekundarnog posla) i naređujete joj da postavi rekord. I postavio je – 14 normi po smjeni, ako se ne varam (opis načina implementacije ovog događaja uzet je iz knjige 'Ruski model upravljanja' Prokhorova).

Suština je jasna – stvara se živi, stvarni pokazni primjer. Nova norma. Neka bude zasad nedostižna, ili koja se tako čini, ali barem neka bude neka polazišna točka za namjeru.

Biva da se stahanovac formira sam od sebe. Obično je to neki novi zaposlenik, koji se još nije ugradila u sustav, nije se stigao naviknuti i nije odgajan starim pravilima. Na primjer, u jednoj od kompanija gdje je radio prototip Puli, takav je stahanovac došao i postavio 4 norme, potpuno promijenivši stvarnost i odnos prema onome što se događa. Više nitko nije radio na stari način.

Možda bi trebalo pričekati mjesec dana, a ako se stahanovac ne pojavi, stvoriti ga umjetno. Dogovoriti se s nekim dobrim, pomoći mu, organizirati "podvig", podržati. Bolje tajno, naravno. Tako mi se čini.

Zagušenje

U primjeru o kojem govorim, Metak je odmah bio uključen za cijeli niz stvaranja vrijednosti. To je i dobro i loše.

Dobro – jer drugačije ne može. Zapravo, do pokretanja Metka na cijelom nizu, on je već djelovao u jednom njegovom dijelu – prodaji. Na kraju, jedan dio se mučio oko prodaje i dobiti, a ostali – nisu. Stoga ništa nije funkcioniralo, ako gledamo cjelinu, na cijeli niz.

Loše – jer zbog zastoja u jednom dijelu cijeli niz će stati. Izuzetak su konstruktori, jer oni ne stoje u glavnoj struji, već u opskrbnoj – razvijaju nove proizvode, tj. rade, može se reći, na razvoju ili na budućim prodajama.

Ako se prilikom implementacije Metka dogodi da su sve funkcije razumjele i prihvatile, promijenile način rada, a opskrbljivači – ne, odmah će doći do zagušenja. Tu će djelovati klasična teorija ograničenja Goldratta, a ukupna brzina/proizvodnost lanca bit će određena brzinom/proizvodnošću najsporijeg dijela.

Prije nije bilo važno, jer se produktivnost svakog dijela nije posebno mjerila. Pa se dogodilo zagušenje, pa su se posvađali na sastanku, pa su napisali službenu bilješku "odmah ukloniti". Tri čavla su funkcionirala i svi su zaboravili na zagušenje.

Sada zagušenja postaju stvarni problem. Osobito, ako je zagušenje nejednokratno, slučajno, a sustavno. Sjede neki tipovi, i ne žele živjeti prema novom. Ili pasivno, ili aktivno, ili aktivno-pasivno, poput talijanskog štrajka.

Tu, naravno, treba razjasniti. Događa se da zagušenje stvara jedna osoba – šef funkcije. On se protivi, i to je to. I svojim ljudima upravlja onako kako "ja smatram ispravnim". U principu, tu nema ništa loše – osoba donosi odluku. Samo što on smeta ostalima – i kolegama, i poslu. Bolje bi bilo nešto učiniti s njim.

Nije nužno otpustiti – može se izolirati. Na njegovo mjesto postaviti drugu osobu, a 'problematici' omogućiti downshifting. Kao da, pošto si tako dobar i znaš kako pravilno raditi – sjedi i radi, dovoljno je upravljati.

Najlakše je pratiti gužve prema neodrađenim zadatcima – sve u skladu s TOC-om. Gdje se nakupilo najviše zadataka, tu je i gužva. I tu će već trebati solidna automatizacija.

Na primjer, gledamo prema nabavi nedostatke, tj. nezadovoljene potrebe prodaje/proizvodnje – to su neodrađeni zadaci. Ne zaboravimo na Ajsberg, tj. mjerenje trajanja tih neodrađenih zadataka (tipa 'ova stavka u nedostacima postoji već mjesec dana').

Eksplozija mozga

U početku će se kod ljudi javljati kognitivna disonanca zbog primjene bitnosti Puške na njihov rad. Neće razumjeti/prići s razumijevanjem da im se plaća za ono što se prodaje.

Evo, sjedi nabavljač koji je uvijek kupovao vijke i matice. Dobivao je popis stavki i količinu, on je naručivao, pratio uplatu i dostavu, i čekao sljedeći zadatak. Nije ga posebno interesiralo tko, zašto i kada trebaju vijke i matice. Rad odvojeno, plaća – odvojeno, veze između njih nema.

A tada – bum, i plaća se samo ono što se prodaje. Kupio si vijaka, ali se ne prodaju, ni kao roba, ni kao sastavni dijelovi proizvoda, i ti ne dobivaš novac. Pitanje zašto si kupio te vijke pojavljuje se samo od sebe, iako ga prije nije bilo.

U tom trenutku, može postojati zadatak za nabavu asortimana bez kojeg ne može doći do prodaje. Na primjer, kupac je naručio 40 stavki, i ne želi ih primiti u dijelovima – samo sve odjednom. Jedne stavke nema na skladištu, i cijela narudžba leži u kutiji, čekajući oprugu. Ili za sastavljanje gotovog proizvoda nedostaje FUM traka, čiju je nabavu netko pokvario.

Sada, uz implementaciju Puške, treba razmišljati. Poželjno je, naravno, da razmišlja šef – barem za svoje podređene. Tako je jednostavnije. Ali ponekad će morati razmišljati i sami.
Princip je jednostavan: treba raditi ono što pomaže prodaji. Zvuči banalno, ali prije nitko nije tako radio. Zbog toga se javi eksplozija mozga.

Još je teže razumjeti ovaj princip konstruktorima. Uvijek su sjedili po strani od prodaje, a pritom svjesno. Kao, nismo trgovci, nego inženjeri. A sada se pojavio neki Hitac, i sad tvoja plaća ovisi o tome kako se prodaje ono što si nacrtao/razvio/doradao.

Konstruktorima mozak jednostavno zagrijava. Nikad nisu razmišljali u takvim kategorijama, nisu radili prema takvom cilju. Sve što ih je zanimala u prodaji – hoće li se lim naći kod klijenta ili ne. Pritom je interes bio ne inženjerski, već sebičan – jer će ih kritizirati.

Nitko od njih više neće doraditi detalje koji se ionako ne kupuju. Prije su doradili, jer je bila takva zadaća u planu koji je netko sastavio prije godinu dana.

Na što želim upozoriti – treba biti spreman na eksploziju mozga, pratiti je, usmjeriti je u pozitivnom smjeru. Inače će otići u negativno – sabotiranje, otpuštanja, otvoreni otpor.

Ideje za razvoj

Ponekad se čini da ljudi imaju mnoštvo divnih ideja za razvoj kompanije, i uz normalnu motivaciju će te ideje ne samo iznijeti, nego ih i implementirati. Osobito često to misle sami ljudi.

Vjerojatno će nakon prijelaza na Hitac ideja i prijedloga doista biti više. No postoji jedno „ali”: što manje vremena je prošlo od prijelaza, to su ideje gore.

Ovdje to funkcionira otprilike kao voda iz slavine nakon popravka vodoopskrbe – isprva teče neka mutna voda. Prve ideje koje iznose zaposlenici bit će vezane uz prethodnu stvarnost, drugi nivo razmišljanja. Kako je tamo Einstein govorio – ne možemo riješiti probleme dok smo na istoj razini na kojoj su stvoreni.

Jednostavno treba razumjeti: osoba je cijeli život sjedila na plaći. Razmišlja o plaći, malim premijama, zadacima od šefa, planovima i bezodgovornošću. Nakon prijelaza na Hitac će, iz inercije, razmišljati točno tako. Samo će preformulirati svoje ideje u novim terminima.

Osobito treba paziti na ideje koje počinju riječima „Oduvijek sam predlagao, ...” ili „Sav svijet to radi: ...”. Ako si to predlagao davno, onda je ideja pripadala drugom kontekstu. Ako sav svijet to radi, ideja će biti potpuno iz druge priče, jer cijeli svijet sjedi na plaći.

Dajte ljudima da se naviknu na novu stvarnost, da se prilagode, da vide prave probleme – one koje ranije nisu prikazivane. Magla starih ideja će nestati, a otvorit će se normalan, čist tok korisnih prijedloga.

Matematika

Vjerojatno se pitate – koju dobit uzeti kao osnovu? Maržinalnu? EBITDA? Čistu?

Točan odgovor ne postoji, treba gledati prema situaciji. Osobno mislim da treba uzeti formulu koja uzima u obzir maksimalne troškove. Osim dividendi vlasnika, naravno – ako ih ima.

Ako se, primjerice, uzme maržinalna dobit, može se ostati bez novca – prihodi zaposlenika neće ovisiti o "teškim" troškovima, poput kapitalnih ulaganja, amortizacije ili nabavke osnovnih sredstava. Tada pitanje kupnje novog stroja postaje glavobolja samo za vlasnika.

Odgovornost vlasnika

Nije često, ali zna se dogoditi da uvođenje Pule dovede do neočekivanog učinka – vlasnik odustaje. Ne općenito iz posla, već iz implementacije Pule.

Dok su svi primali plaću, vlasnik ili direktor mogao je praviti da je on jedini koji brine o razvoju posla, da nešto radi, a ostali su – lijeni. Predlagao je, tjerao, molio da nešto promijene, ali ništa nije uspijevalo. I jako se ponosio ovom svojom ulogom uvriježenog.

Nakon implementacije Pule situacija se može promijeniti. Na primjer, svima postaje očigledno koje promjene treba provesti. I, nažalost, dio odgovornosti za realizaciju promjena pada na ovog vlasnika/direktora.

Slika se načelno mijenja. Ranije je svima govorio što treba raditi. A sada mu počinju govoriti što raditi. Baš raditi, a ne iznositi ideje. Tada se vlasnik povlači.

Postoji takav efekt, ne znam kako se zove: ljudi predlažu hrpu ideja za razvoj, ali samo zato što znaju – nitko ih neće realizirati. Direktor se ponaša točno tako – oni su uostalom samo ljudi.

Dok je vlasnik znao da nitko neće, ne može, ne želi realizirati njegove ideje, on je tim idejama obasipao. Čim okruženje postane fleksibilno i prijemčivo, spremno na promjene, počinje se plašiti – što ako je predložio glupost? I šuti.

A kada sredina dolazi s prijedlozima – povlači se. Uvođenje Pūle zaustavlja se na inicijativu vlasnika. On, grubim rječnikom, postaje čep, iako nije nijedna karika u lancu stvaranja vrijednosti.

Pūlu kolektivno odbacuju, svi zaboravljaju na eksperiment, svima se isplaćuju plaće, svi nekako rade, a direktor nastavlja kukati da nikome ništa ne treba osim njemu.

Sažetak

Još puno toga želim napisati, ali već je ispalo gotovo 30 tisuća slova. Tema je preširoka za jedan članak, možda.

Sustav plaćanja Pūla – vrlo je djelotvoran, ali složen. Prije svega – mentalno, jer se temelji na načelima koja nisu bliska većini ljudi. Stoga, njegovo uvođenje treba biti oprezno, s maksimalnom pažnjom prateći proces i pravovremeno reagirajući na nastale probleme.

Izvor: habr.com