Teorija 'menadžmenta' postigla je značajne uspjehe u analizi ponašanja rukovoditelja, proučavanju uzroka njihovih uspjeha i neuspjeha, te u sistematizaciji znanja o tome kako razviti vlastite jake osobine i boriti se protiv slabih.
Posebnu pažnju posvećujemo stranim teoretičarima. Pitajte šefa što da pročitate na ovu temu ili ga zamolite da imenuje 'omiljenu knjigu'. Sigurno ćete čuti prezimena Goldratt, Adizes, Machiavelli… Osobno sam se više puta uvjerio da su 'neprocjenjiva znanja' koja se mogu steći iz ovih knjiga zauvijek izbacila iz svijesti 'rukovoditelja' školsku gradivu. Čovjek jedva i pogrešno odgovara na pitanje 'Koliko je korijen iz 9 i -9?'… No, to je druga priča.
Po mom mišljenju, domaći klasik menadžmenta Vladimir Tarasov, koji proučava ovu temu još od kasnoposovetskog vremena, sjajno ju je razradio u svom opusu, posebno u knjigama 'Osobna menadžerska umjetnost', 'Osam koraka menadžerske vještine'. Preporučio bih započeti upoznavanje s 'menadžmentom', što po definiciji znači 'Umjetnost obavljanja rada rukama drugih'' (sic), s posljednjom knjigom.
Ali ako ozbiljna literatura nije lako dostupna, a treba se snalaziti u predmRetu za 'brzi start' ili iz puke radoznalosti, treba iz naizgled složene teme izvući jasnu sliku. Time ćemo se baviti.
Razmotrit ćemo samo dvojicu 'menadžera'. Prvi — 'idealan rukovoditelj' Tarasova, o kojem se zna samo to — da postoji. Drugi tip, nazovimo ga Čuvar, je antipod prvog. Na njihovom suprotstavljanju, proučavanju njihovih motiva — izgradit ćemo teoriju, a razumijevajući njihove vrijednosti — otkrit ćemo uzrok njihovih razlika.
Dakle. Obojica razumiju da je pozicija — privremena. Ili će ostati/ukloniti ili će ga unaprijediti. No, prvi je samouvjeren, a time — da će ga unaprijediti, stoga si postavlja zadatak — ostaviti nakon sebe jasno djelujuću strukturu, u kojoj neće biti neposredne potrebe za njim samim. Drugi — boji se da je to plafon, ili je jednostavno umoran i želi se zadržati na toj poziciji. Odatle — velika razlika u pristupima.
Pri delegiranju. Cilj prvog je ne postati nezamjenjiv. I on delegira, obavezno dajući podređenima pravu odgovornost. Delegira delegiranje - stvara organizacijske strukture. Njegov krajnji cilj je delegirati SVE. On će odgovarati za konačni rezultat, ali će ga ostvarivati - tuđim rukama. U slučaju pobjede, takav vođa će reći timu: to ste VI pobijedili. I bit će iskren.
Drugi - može delegirati izvršenje, ali ne i odgovornost. Sve dokumente će prolaziti kroz sebe, bavit će se svakom sitnicom. Pa, kao tipični upravitelj. On podsvjesno želi biti nezamjenjiv!
U obuci neposrednih podređenih. Prvi - uči sam i nastoji obučiti ostale. Jer kvalificirani podređeni su potpuno neophodni za posao i karijeru. Na prvom mjestu - prijenos ličnog iskustva, sustavni sastanci, analiza rezultata.
Upravitelj - i sam već dugo nije otvorio knjigu. Moguće je da je sklon ljubomori na uspjehe. Sigurno smatra da podređeni već sve znaju, budući da su na svojim pozicijama. Ako organizira sastanak, onda vjerojatnije ne da bi učio, već da bi se pokazao!
K slobodi u donošenju upravljačkih odluka. Podređeni rade samostalno, bez oslanjanja na vođu, iako savršeno znaju da će se, u slučaju ozbiljnih odstupanja, on uključiti u njihov rad i to će učiniti profesionalno. Operativna pitanja, uključujući financijska - rješavaju samostalno.
Upravitelj - suprotno. Minimalna samostalnost, sve odluke odobrava on. Pokušaj ne donijeti na potpis i ne uskladiti svoju odluku, nabavu, nagradu!..
K odgovornosti za svoje i tuđe greške. Prvi: neuspjeli smo, ali to je moja krivica. Vjerojatnije će kazniti ne najkrivljeg, već njegovog vođu.
Drugi - organizira komisiju, a kada imenuje krivce, ne uključuje sebe u naredbu o kažnjavanju.
K dokumentaciji. Prvi slijedi načelo “znanje treba pripadati tvrtki”. Tehnološki i organizacijski procesi - dokumentirani. Ne formално, već zaista. Vodi se baza znanja, zapisi o kvaliteti...
Upravitelj ima vrlo formalan odnos prema dokumentaciji. Odnosno, ona možda i postoji - za obične stvari. Kultura rada tima 'po standardima' - slaba (stvarni rad može se razlikovati od dokumentiranog).
K ljudima. I to je najvažnije. Iako se oboje nastoje okružiti pravim ljudima, prvi se ne osjeća nelagodno kada susreće pametnije/talentiranije. Tako je lakše pronaći nasljednika i riješiti glavni zadatak! Rekao bi: “Ljudi odlučuju sve” (C). Izrekao bi to iskreno, jer cijeni svakoga, cijeni i oslanja se na povjerenje. Ako je odlučio otpustiti – s tugom u srcu to će učiniti LIČNO.
Drugi zahtijeva lojalnost. Od njega se može čuti – “nezamjenjivih ljudi nema”, “nađi nezamjenjivog i otpusti” i slično. I vrlo je moguće da će teret otpustiti na rame podčinjenog. Možda će nagovijestiti: “podčinjenik ne smije biti pametniji od šefa” (tiha plovidba prema potpunom nepoštenju). Stoga često uz njega nema zamjene. Želio je biti nezamjenjiv i to je postao!
… Može se nastaviti dalje. Kada su razlozi jasni, predstaviti moguće posljedice nije teško. Mislim da ste sve savršeno razumjeli. Likovi su idealizirani, nalaze se možda samo u literaturi. Dostići N-ti nivo upravljanja prema Tarasovu – to je sjajno, ali biti upravnik – nije loše, a ponekad je životno neophodno. Na kraju krajeva, rad “menadžera” ocjenjuje se po ovog rezultata radu njegovog tima: obim proizvodnje, dobit kompanije…
No, poštena i potpuno iskrena osoba prema sebi – vjerojatno će ići prvim putem. Najteže u menadžmentu – obavljajući ulogu vođe, ostati pošten čovjek. Pozicija – uzima se samostalno, ako se uzima. Poštenje – daje se s neba, ako se daje. (C)
Izvor: habr.com
