1. Strateška vizija
Posebnost i vrednost proizvodne kompanije, njena glavna misija i zadatak, je zadovoljstvo kupaca, njihova angažovanost i lojalnost brendu. Naravno, kroz proizvode koje kompanija proizvodi. Tako se globalni cilj kompanije može opisati u dve stavke:
- Kvalitet proizvoda;
- Kvalitet povratnih informacija i upravljanje promenama, u radu sa povratnim informacijama od kupaca/korisnika.
Iz toga sledi da je osnovni zadatak regrutacijskog odeljenja kvalitetna potraga, selekcija i privlačenje A igrača. Osnovne oslonce ovih zadataka treba smatrati: regulisane i opisane politike i procedure; stalno praćenje i implementacija inovacija.
S druge strane, moramo se setiti da organizacija postoji samo kada je profitabilna. U vezi s tim, važno je pronaći pravi balans, ne zaboravljajući da nepromišljena potraga za bilo kojim ekstremnim manifestacijama uvek ima svoju drugu stranu:
- Druga strana preterano inovativnog pristupa. "Laboratorijska kompanija" koja ne stvara prihod, već, naprotiv, donosi stalne gubitke.
- Birokratija. S jedne strane, kruta struktura organizacije ne može biti konkurentna u savremenoj dinamici tržišta.
S druge strane, ako se birokratija posmatra u previše strogom opisu radnih zadataka, ona oduzima zaposleniku sposobnost kritičkog i kreativnog razmišljanja, dolazi do degradacije njegovih mogućnosti autonomije, kao i njegove sposobnosti da preduzme napore. U onim slučajevima kada opis posla ne samo da ima ulogu strogog menadžera, kontrolišući, doslovno, svaki korak zaposlenika, već i ograničava njegovu funkcionalnost jednostranim i jednosmernim zadacima, koji zahtevaju rad samo jedne vrste neuronskih mreža, druga vrsta ovih mreža sistematski se potiskuje.
Višak u birokratiji procedura selekcije kandidata dovodi do toga da A igrači prihvataju ponudu druge kompanije, a mi gubimo vreme, profit i konkurentnost.
Da, naravno, možemo reći da ćemo uspjeti pronaći druge A igrače, na primjer, one koji trenutno nisu aktivno u potrazi. A njih ćemo sigurno moći privući. No, ni to nije uvijek tako (vidi točku A igrača u nastavku).
- A igrači. Nažalost, moramo uzeti u obzir mogućnost da nećemo uvijek moći privući superzvijezdu u naš tim. Razlozi mogu biti potpuno izvan naše kontrole: kandidat može biti izrazito lojalan trenutnoj organizaciji, možda se ne uklapa u karakteristike naše tvrtke, može biti znatno iznad budžeta, ili radi u trenutnoj organizaciji prekratko da bi razmatrao nove ponude…
I ne smijemo zaboraviti postaviti si očito pitanje: trebamo li nam uopće A igrača? Hoćemo li moći zadržati Rock Star u dinamički razvijajućem i izuzetno konkurentnom tržištu, uz trenutnu fazu zrelosti tvrtke, njeno financijsko stanje i postojeći, trenutno, paket benefita?
2. Ciljevi
Cilj br. 1 Povećati kvalitetu i relevantnost privlačenih kandidata
Cilj br. 2 Osigurati pravi balans između kvalitete/relevantnosti i brzine/količine (kako privlačenja kandidata, tako i učinkovitosti procesa)
Cilj br. 3 Optimizirati postojeće procese, učiniti ih fleksibilnijima
Svaka tvrtka treba raditi na sva tri cilja bez iznimke. Pitanje je samo koliko su od njih prioritetni u svakoj fazi zrelosti tvrtke ili koliko se svaki od njih korelira s specifičnošću djelatnosti tvrtke/specifičnošću proizvoda. Nažalost, ne postoji metodologija koja bi omogućila kirurški izdvojiti pojedinačni proces iz cijelog spektra i ocijeniti njegov utjecaj na ukupni rezultat, u onim slučajevima kada se mnoštvo procesa implementira istovremeno i paralelno jedan s drugim.
Stoga, ako je vaš regrutacijski odjel u fazi začetka, molim vas, koristite logiku – nemojte ga preopteretiti velikim brojem procedura i operacija odjednom. Fabrikant, kojem za rad trebaju samo dva odbojnika, izgleda smiješno s gomilom od stotinu stranica upute za korištenje. Tako i odjel od dvoje ljudi, koji radi na jednoj poziciji mjesečno, ne treba stotinu uputa. Veliki broj uputa potreban je jedino kada dođe vrijeme za organiziranje.
Evo na što je stvarno važno obratiti pažnju prilikom osnivanja novog odjela: to su izvještavanje i statistika. Ne možete točno intuitivno procijeniti stanje svog tijela. Za to su potrebni uređaji. Tako je i vaš odjel punopravni živi organizam. Da biste izmjerili njegovu temperaturu, trebate koristiti sustav metrika. Također, za buduće upravljanje promjenama, trebat će vam sustav metrika. (Kako ispravno odabrati metrike pročitajte u mom članku: „Kako postaviti sustav motivacije tima za regrutaciju“).
Preliminarni rezultati:
- Postupajte razborito i logično – nemojte preopteretiti odjel bespotrebnim procesima.
- Znajte izmjeriti ono što proizvodite.
- Počnite s malim. Uvedite sve postepeno. Na taj način je puno lakše procijeniti težinu svakog novog elementa.
3. Upravljanje promjenama
Pretpostavimo da smo slijedili logiku opisanu u drugoj točki. To znači da imamo:
a) nekoliko implementiranih osnovnih procesa u odjelu;
b) sustav metrika koji mjeri učinkovitost tih osnovnih procesa kao cjeline, ovisno o prioritetima prema glavnim ciljevima br. 1, br. 2, br. 3.
Kada se s rastom obujma pojavi potreba za značajnijim organiziranjem, postepeno dodajemo nove procese. Preporučena učestalost postepenog dodavanja je najviše jedan novi proces u kvartalu. Tri mjeseca su minimalno razdoblje nakon kojeg se može govoriti o, kakvoj-takvoj, stalnoj zavisnosti, gledajući na promjene stanja metrika. Obično, čak i uz brze stope rasta, kompanije ne trebaju dinamičnije uvođenje novih procesa. Inače, to bi bilo povezano s rizicima, jer je nemoguće pratiti učinkovitost svega novog. A to neizbježno dovodi do kaosa.
Mjerenja
Često menadžeri vrlo površno ocjenjuju promjene. Smatrajući, na primjer, da je glavni cilj regrutnog odjela privlačenje sve većeg broja kandidata, mjere vrijednost svakog novog procesa kroz prizmu tog jedinog pokazatelja. Međutim, to je vrlo uski kut gledanja. Pogledajmo primjere naših ciljeva, navedene iznad:
- Cilj br. 1 – kvaliteta i relevantnost privučenih kandidata nikako se ne može ocjenjivati pomoću kvantitativnog pokazatelja zatvorenih radnih mjesta. U ovom slučaju, jedna od metrika na koju treba obratiti pažnju u prvom redu biće broj kandidata koji su prošli probni rok.
- Cilj br. 2 – ovdje stvarno trebamo obratiti pažnju na metriku ukupnog broja zaposlenih kandidata, ali u isto vrijeme, uspoređivati je s metrikom kvalitete iz prethodne tačke, tražeći onu vrstu ravnoteže koja je potrebna vašoj kompaniji.
- Cilj br. 3 – ovo je vrlo kompleksna tačka i primjer cilja kada je površinsko mjerenje izuzetno opasno, jer može nerealistično prikazati suštinu onoga što se dešava. Zato što, u ovom slučaju, ne bi bilo korisno samo ocjenjivati metrike iz prethodnih dviju tačaka, analizirajući nivo optimizacije procesa, već bi za potpunu sliku trebalo mjeriti, na primjer, 360 menadžera za zapošljavanje, kao indikator fleksibilnosti/ugodnosti/razumljivosti postojećih procesa.
4. Zaključci
Formula se naizgled čini vrlo jednostavnom:
P1+P2=1,
Gdje: P1 i P2 — postojeći osnovni procesi;
1 – naš trenutni mjerljivi rezultat.
Tada, s uvođenjem novog procesa, izračunati njegov doprinos neće predstavljati nikakav problem:
P1+P2+P3=1
P3 = svakom manifestiranju odstupanja od 1
U stvarnosti, problem leži u dvije stvari: žurbi i kaosu. Težeći da postignemo što više i postignemo što bolje rezultate, na kraju ne uspijevamo. Jer nije moguće izračunati novo bez davanja vremena da se to pokaže. Ova nemogućnost u kalkulacijama dovodi do kaosa, što zauzvrat dovodi do stanja slijepca koji traži izlaz iz šume. Kada se zaputite tim putem, teško ćete primijetiti čak i osnovne stvari. O nikakvim kalkulacijama vjerojatno više neće biti ni govora.
Stoga, prije nego što započnete uvođenje nečega značajnog, uložite vrijeme u analizu svega sada, unaprijed. Inače, u budućnosti ćete izgubiti mnogo više vremena.
Izvor: habr.com
