«Matrica» — film braće Wachowski — bogat je značenjima: filozofskim, religijskim i kulturnim, a ponekad se u njemu nalaze . Postoji još jedno značenje — timski. U timu postoji iskusni vođa i mladi stručnjak kojeg je potrebno brzo obučiti, integrirati u tim i poslati da izvrši zadatak. Da, postoji specifičnost s kožnim plaštevima i sunčanim naočalama u zatvorenom, ali osim toga, film se bavi timskim radom i znanjem.
Na primjeru «Matrice» objasnit ću zašto je važno upravljati znanjem u timu, kako integrirati upravljanje znanjem u radni proces, što su 'kompetentnost' i 'modeli kompetencija', kako ocijeniti ekspertizu i prenositi iskustvo. Također ću analizirati slučajeve: odlazak vrijednog zaposlenika, želju za većim prihodima, upravljanje znanjem u procesu razvoja.
Vođe timova brinu različita pitanja. Kako brže i kvalitetnije izgraditi super tim? Izgleda da imamo budžete i projekte, ali nema ljudi ili se sporo obučavaju. Kako ne izgubiti vrijedno znanje? Ljudi ponekad odlaze ili dođe uprava i kaže: 'Moramo smanjiti broj zaposlenika za 10%. Ali da ništa ne propadne!' Hoće li biti na afterparty? Na sva ta pitanja odgovara jedna disciplina — upravljanje znanjem.
Upravljanje znanjem — ključ odgovora
Sigurno imate iskustva u izgradnji tima ili zapošljavanju, ali iskustva u organiziranju zabava nakon konferencija nemate. Pitat ćete se, po čemu se to sliči? U svjesnosti djelovanja.
Svjesnije sam pristupio pitanju kako raditi s ljudima, nakon riječi HR-a:
— Trebaju ti senior programeri, ali hajde da zaposlimo juniore, a seniore ćeš sam izgraditi?
Koliko će vremena proći da se junior pretvori u seniora? 2 godine, 5 godina, 25? A koliko je — razviti stranicu konferencije? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Ljude također možemo dekomponirati. Svakog od nas možemo digitalizirati i razložiti na 'atome' znanja, vještina i sposobnosti. To se može lako ilustrirati na primjeru priče iz «Matrice» — filma koji već ima 20 godina.
Dobrodošli u Matricu
Za one koji nisu gledali ili su već zaboravili, kratko nekanonsko izlaganje radnje. Upoznajte junake.
Glavni junak — Morfej. Ovaj tip je ovladao raznim borilačkim vještinama i nudio ljudima tablete.
Čudna žena Pifija, ima kolačiće i ona je orakl. No sada u Rusiji je popularno uvozno zamjenjivanje, pa je – prorica. Pifija je bila poznata po tome što je odgovarala na pitanja dvosmislenim frazama.
Dva izbacivača i članovi tima — Neo i Trinity.
Jednom je Morfej uhvaćen s tabletama i odnio ga je u svoj štab agent čuvar Smit s pozivnim imenom „Vilin”. Trinity i Neo su se uhvatili u koštac da izbave Morfeja iz zatvora. Nisu znali kako to učiniti, pa su odlučili pitati pametnu osobu. Otišli su do Pifije:
NiT: — Kako da dobijemo Morfeja?
P: — A što vi imate za to, što znate raditi?
Kako bismo riješili problem, potrebne su određene vještine ili kompetencije — sposobnosti rješavanja određenog razreda zadataka. Koje kompetencije su potrebne timu da bi ostvario svoje ciljeve?
Kompetencija
Svaki od nas posjeduje niz kompetencija, od kojih svaka predstavlja skupinu od tri komponente.
Kompetencija su znanje, vještine i karakter.
Prva dva sastojka su naše vještine ili Hard Skills. Znam nešto — jedan zna kako doći iz Peterburga u Moskvu, drugi zna zašto su šahtovi okrugli. Također imamo praktične vještine, poput brze tipkanja ili upotrebe klikera. Svaki od nas ima osobine karaktera — to su Soft Skills. Sve zajedno, to su kompetencije. Neo i Trinity imaju svoje kompetencije: Neo je znao letjeti, a Trinity dobro puca.
Skup kompetencija omogućava djelovanje smislenije, duhovitije i uspješnije.
Model kompetencija
Razmotrimo na primjeru programera, od čega se sastoji model kompetencija.
Praktike i alati. Za programiranje, potrebno je poznavati barem jedan programski jezik, principe gradnje složenih sustava, umjeti testirati. Također znamo koristiti razne alate za razvoj — sustave kontrole verzija, IDE, upoznati smo s praksama upravljanja — Scrum ili Kanban.
Osoblje i rad s njim. To su kompetencije povezane s formiranjem tima i radom u njemu, s feedbackom i motivacijom zaposlenih.
Tematska oblast. To su znanja i vještine u određenoj tematskoj oblasti. Svaki ima svoju, veću ili manju: financijsku tehnologiju, maloprodaju, blockchain ili obrazovanje itd.
Vratimo se „Matriki”. Sve kompetencije koje postoje u timu Neo i Trinity odgovaraju na tri jednostavna pitanja: šta radimo, kako radimo i tko radi. Kada je Pifija ispričala o tome Neu i Trinitiju, oni su razmjerno primijetili: „Sjajna priča, ali uopće ne razumijemo kako izgraditi model naših kompetencija.“
Kako izgraditi model kompetencija
Ako želite izgraditi model kompetencija koji ćete kasnije koristiti u svojoj djelatnosti — započnite razmišljanjem o tome što radite.
Izgradite model od procesa. Korak po korak razložite koje vještine, sposobnosti i znanja su potrebni za izvršavanje sljedeće faze vašeg rada.
Što je potrebno za uspješno završavanje procesa
Kompetencije koje su bili potrebni Neu i Trinitiju za oslobađanje Morpheusa uključivale su vještine pucanja, trikove, skakanje, nasilje nad čuvarima raznim predmetima. Zatim su trebali razumjeti kamo ići — vještina orijentacije u zgradi i korištenje lifta. Na kraju im je bilo potrebno pilotiranje helikoptera, pucanje iz mitraljeza i korištenje užeta. Korak po korak, Neo i Trinity su definirali potrebne vještine i izgradili model kompetencija.
Cjelokupna aktivnost se raspoređuje na znanja i vještine koje su potrebne za rješavanje konkretnih zadataka.
Ali je li sama ta model dovoljna za korištenje u upravljanju znanjem? Naravno da nije. Sam po sebi popis potrebnih vještina – beskorisna tema. Čak i u životopisu.
Da biste bolje razumjeli kako upravljati znanjem, potrebno je razumjeti razinu tih znanja u vašem timu.
Procjena razine znanja
Da bi odlučili tko će se čime baviti tijekom akcije spašavanja, Neo i Trinity moraju razumjeti tko najbolje ovlada kojim vještinama.
Za procjenu odgovara bilo koji sustav. Mjerite čak i u ružičastim slonovima, samo neka sustav bude jedan. Ako u timu nekih zaposlenika ocjenjujete u pitonima, a drugih u papagama, bit će vam teško usporediti ih. Čak i s koeficijentom x38.
Smislite jedinstveni sustav ocjenjivanja.
Najjednostavniji sustav poznat nam iz škole — to su ocjene od 0 do 5. Nula znači potpuni nula — što drugo može značiti? Petica — osoba može nešto podučiti. Na primjer, ja mogu podučavati izgradnji modela kompetencija — imam peticu. Između ovih vrijednosti nalaze se druge faze: bila sam na konferencijama, čitala sam knjigu, često prakticiram.
Mogu postojati drugi sustavi ocjenjivanja. Možete odabrati jednostavniji.
Ovde su samo 4 opcije, teško je pobrkati.
- Nema znanja, nema prakse — to nije naš čovjek, teško će podijeliti svoje znanje.
- Ima znanja i prakse — može slobodno podijeliti svoje znanje. Uzimamo!
- Dva međuprostora — treba razmisliti gdje primijeniti osobu.
Može se zakomplicirati. Mjeriti dubinu i širinu, kao što to radimo u Cloveri.
Jeste li se dogovorili oko skale? No kako procijeniti razinu kompetencija koje posjedujete ili vaša ekipa?
Uobičajeni načini ocjenjivanja
Samoocjena. Najjednostavniji način smislio je Neo. Rekao je: 'Znam kung fu!', i mnogi su povjerovali — jednom kad je rekao, sigurno zna — ipak je izabran.
Metoda samoocjene djeluje, ali postoje nijanse. Zaposlenika se može zamoliti da ocijeni koliko ovlada određenom vještinom. No čim ta ocjena utječe na nešto novčano — razina znanja nekako raste. Uhvati se! I svi postaju stručnjaci. Stoga, čim se u blizini ocjene pojave novci, odmah maknite samoocjenu.
Druga nijansa — Dunning-Krugerov efekt.
Nesposobni ne shvaćaju svoju nesposobnost zbog svoje nesposobnosti.
Intervju s ekspertima. Zovu nas u tvrtke da ocijenimo razinu zaposlenika kako bismo dalje gradili planove razvoja. Zaposlenici ispunjavaju samoupitnike o svojim , mi ih gledamo: 'Super, još jedan stručnjak, sada ćemo razgovarati'. No tijekom razgovora osoba brzo prestane izgledati kao stručnjak. Najčešće se takva priča događa s juniorima, ponekad s middle-ima. Samo na određenoj razini razvoja stručnjaka može se pouzdano osloniti na samoocjenu.
Kada je Neo rekao da zna kung fu, Morpheus je predložio da provjerimo čije je kung fu bolje u praksi. Odmah je postalo jasno — Neo je samo na riječima Bruce Lee ili u stvarnosti.
Praxis je najsloženiji način. Određivanje razine ovladavanja kompetencijom kroz praktične slučajeve je teže i duže nego intervju. Na primjer, sudjelovao sam u natjecanju 'Lideri Rusije' i ukupno su nas provjeravali 5 dana kako bismo utvrdili razinu u 10 kompetencija.
Razvoj praktičnih slučajeva je skup, pa se često ograničavaju na prva dva načina: samoocjenu i intervju s ekspertima. To mogu biti vanjski stručnjaci ili članovi vašeg tima. Svaki član tima u nečemu je stručnjak.
Matrica kompetencija
Dakle, kada su Neo i Trinity bili spremni spasiti Morpheusa, prvo su utvrdili koje su kompetencije potrebne za radni proces. Zatim su procijenili jedni druge i odlučili da će Neo pucati. Trinity će mu u početku pomoći, ali će kasnije upravljati helikopterom, jer Neo nije dobar s helikopterima.
Model, zajedno s procjenama, daje nam matricu kompetencija.
Tako je dobro upravljanje znanjem dovelo Nea i Trinity do pobjede, i spasili su Morpheusa.
Kako upravljati pomoću modela
Priča o malim ljudima u naočalama i kožnim hlačama je zanimljiva, ali kakve veze to ima s razvojem? Prelazimo na primjere primjene modela kompetencija u stvarnom životu, temeljenog na vašim procesima.
Odabir
Svaki put kada se obratite HR-u za novog zaposlenika, čujete pitanje: „A tko vam treba?“. Za brzi odgovor uzimamo opis radnog mjesta prethodne osobe i šaljemo da tražimo nekoga sličnog. Je li to ispravno? Ne.
Zadatak voditelja je smanjiti broj uskih grla u timu.. Što manje stručnosti imaju samo jedna osoba, tim bolje. Manje uskih grla = veća propusnost tima = rad ide brže. Stoga, prilikom traženja osobe, koristite matricu kompetencija.
Glavni kriterij prilikom odabira je koje neophodne vještine vaše timu će ova osoba zatvoriti.
Na taj način povećavate propusnost svog tima.
Glavno pitanje na koje treba odgovoriti pri kreiranju nove radne pozicije: „Tko zapravo nam treba?“ Očigledan odgovor nije uvijek ispravan. Kada kažemo da imamo problema s performansama sustava, je li nužno za rješenje angažirati arhitekta? Ne, ponekad je dovoljno kupiti i postaviti ‘hardver’. A to su sasvim druge vještine.
Adaptacija
Kako brže prilagoditi stručnjake koji su nedavno došli u tim i trenutno su na probnom roku? Dobro je kada postoji baza znanja, a kada je ona ažurirana - to je izvrsno. Ali postoji nijansa. Ona se odnosi na to da čovjek uči na tri načina.
- Kroz teoriju — čita knjige, članke na Habr-u, odlazi na konferencije.
- Kroz promatranje. Izvorno smo društvena bića — prva majmunica je uzela štap, udarila drugu, a treća je organizirala tečaj „Sedam učinkovitih načina upravljanja štapom“. Stoga je promatranje nekoga - uobičajen način učenja.
- Kroz praksu. Znanstvenici koji se bave kognitivnim sustavima kažu da je prvi način dobar, drugi izvrstan, ali najefikasniji je kroz praksu. Bez prakse adaptacija ide sporije.
Praksa? Hoćemo li odmah baciti osobu u borbu? Ali on možda neće izdržati sam.
Stoga mu obično dajemo mentora. Ponekad to ne funkcionira:
— Imam svoj posao na pretek, a još mi je i ovo nabačeno. Ti si tim lider, plaćaju te za to, sam se bavi njime!
Stoga je opcija koju primjenjujemo prilikom izrade plana razvoja tima — mnogi različiti mentori za različite vještine.. Stručnjak za prototipiranje povlači frontend programera u izradi prototipova, stručnjak za testiranje poučava kako pisati testove ili barem pokazuje što obično radi, uz pomoć kojih alata i kontrolnih lista.
Mikroučenje i mentorstvo s velikim brojem stručnjaka funkcionira bolje nego jedan mentor.
Funkcionira bolje i zato što su većina problema u kompanijama povezani s komunikacijom. Ako odmah naučite osobu da puno komunicira i razmjenjuje informacije, vjerojatno neće biti problema s komunikacijom u kompaniji. Stoga, što je više ljudi uključeno u adaptaciju osobe, to je bolje.
Razvoj
— Gdje naći vrijeme za učenje? Nema vremena za rad!
Kada koristite modele kompetencija, lakše vam je razumjeti kako učiti tijekom radnog procesa. Koju praktičnu zadaću dati kako bi osoba stekla znanja.
Mnogi od vas znaju za Eisenhowerovu matricu, koja govori što se može delegirati, a što raditi sam. Ovo je njen analog za upravljanje znanjem.
Kada želite stalno kultivirati znanje u timu, radite to barem ponekad u paru — stavite ljude da rade istu stvar istovremeno.. Čak i ako je to hitno i važno, neka se novi član pridruži radu s stručnjakom — barem neka zabilježi zašto stručnjak točno tako rješava taj zadatak, neka pita što nije jasno — zašto je ovaj put rebootao server, a prethodni put nije.
U svakom kvadratu matrice uvijek postoji zadatak za drugu osobu. Početnik često može sve raditi sam, ali ponekad ga treba nadgledati, a ponekad mu aktivno pomagati.
To je način kako poučavati ljude kada nema vremena za obuku, a postoji samo vrijeme za rad. Uključite zaposlenike u ono što trenutno mogu raditi i razvijajte ih tijekom procesa.
Karijera
Svaki tim lider jednom dobije zaposlenika koji postavlja pitanje: „Kako mogu zarađivati više?” Tada je potrebno hitno smisliti što zaposlenik treba učiniti da bi mu za tri mjeseca povećali plaću.
Uz matricu kompetencija, odgovori su vam u džepu. Podsjećamo da tim treba duplicirati i maksimalno rasporediti znanje među različite ljude. Ako razumijemo gdje je problem u timu, prvo zadatak za onoga tko postavlja pitanje je da poboljša to područje.
Čim počnete koristiti pristup kompetencijama, odmah počinje smisleniji smjer razvoja zaposlenika. Uz matricu kompetencija uvijek imate odgovor na pitanje kako više zarađivati.
Da biste više zarađivali — razvijajte potrebne kompetencije za tim.
Ali budite oprezni. Česta greška koju primijetimo kada savjetujemo tvrtke je usmjeriti pravac kretanja, a da se ne raspita o željama osobe da ide tamo. Ima li motivaciju? Želi li se razvijati u testiranju opterećenja ili se baviti automatizacijom testova?
Važna stvar kada govorimo o razvoju osobe je shvatiti njezinu motivaciju: čemu želi naučiti, što ga zanima. Ako osobi nije zanimljivo, znanje neće ući. Naš mozak je tako konstruiran da se jako boji promjena. Promjene su skupe, bolne i zahtijevaju energiju.Mozak želi preživjeti, stoga pokušava bilo kojim sredstvom pobjeći od novih znanja. Ići na ručak ili pušiti. Ili se igrati. Ili čitati društvene mreže. Da-da, raditi ono što obično radimo kada trebamo nešto naučiti.
Ako nema motivacije - učenje je beskorisno. Stoga je bolje učiti malo po malo, ali ono što je zanimljivo. Kada je mozgu zanimljivo, nije mu žao podijeliti energiju za nove spoznaje.
Odlazak
Što učiniti sa znanjem zaposlenika koji odlaze? Ponekad se dogodi da osoba napusti tvrtku. Često, nakon što potpiše otkaz, ispadne da se bavila nečim važnim, no to je zaboravljeno. To je problem.
Kada imate matricu kompetencija, razumijete gdje su uska mjesta, tko je vaš jedini zaposlenik koji zna upravljati helikopterom. Kao tim lider, morate rješavati probleme prije nego se dogode.: ako imate samo jednu osobu koja zna upravljati helikopterom, naučite nekoga drugoga.
Duplicirajte ljude prije nego što odu ili ih udari autobus. Najvažnije je, ne zaboravite da i sebe trebate duplicirati. Dobar tim lider je onaj koji može otići, a tim će nastaviti s radom.
I na kraju.
Ono što ne razumijemo nas plaši. Ono što nas plaši, odlučno izbjegavamo.
Postoje alati koji omogućuju smislenije upravljanje u organizaciji. Jedan od njih je model upravljanja temeljen na digitalizaciji procesa i ljudi za smislenije akcije menadžera. Na temelju ovog modela kvalitetnije zapošljavamo, razvijamo i upravljamo ljudima, stvaramo proizvode i usluge.
Primijenite modele kompetencija, budite smisleniji menadžeri.
Ako vas zanima tema članka, i osjećate potrebu za strukturiranim upravljanjem znanjem u tvrtki, pozivam vas 26. travnja na — prvu u Rusiji konferenciju o upravljanju znanjem u IT-u. Prikupili smo mnogo važnih tema: onboardanje novih zaposlenika, rad s bazama znanja, uključivanje zaposlenika u dijeljenje znanja i još mnogo toga. Dođite po radna iskustva za rješavanje svakodnevnih zadataka.
Izvor: habr.com
