Teorija “menadžmenta” mnogo je napredovala u analizi ponašanja menadžera, u proučavanju razloga njihovih uspjeha i neuspjeha, u sistematiziranju znanja o tome kako razviti njihove jake kvalitete i nositi se sa slabima.
Posebnu pozornost posvećujemo stranim teoretičarima. Pitajte svog šefa što čitati o ovoj temi ili ga zamolite da imenuje svoju "omiljenu knjigu". Vjerojatno ćete čuti imena Goldratt, Adizes, Machiavelli... Više puta sam se osobno uvjerio da “neprocjenjivo znanje” izvučeno iz ovih knjiga zauvijek istiskuje školski program iz svijesti “lidera”. Osoba ima poteškoća i netočno odgovara na pitanje "Koji je korijen od 9 i -9?"... Ali to je zaseban razgovor.
Po mom mišljenju, domaći klasik menadžmenta Vladimir Tarasov, koji je ovu temu proučavao od kasne sovjetske ere, savršeno ju je otkrio u svom radu, posebno u knjigama "Umjetnost osobnog upravljanja", "Osam faza menadžerskog majstorstva". Počnite se upoznavati s "menadžmentom", koji je po definiciji "Umijeće obavljanja posla tuđim rukama” (sic), preporučio bih uz potonje.
Ali ako nemate ruke od ozbiljne literature, a trebate razumjeti temu za "brzi početak" ili samo iz interesa, trebali biste izvući jasnu sliku iz teme koja je na prvi pogled zbunjujuća. To je ono što ćemo učiniti.
Razmotrimo samo dva “menadžera”. Prvi je “idealni vođa” Tarasov, o kojem se zna samo jedno - da postoji. Drugi tip, nazovimo ga Caretaker, antipod je prvom. Suprotstavljajući ih, proučavajući ih motivima - izgradit ćemo teoriju, a nakon što smo ih razumjeli vrijednosti — saznajmo razlog njihovih razlika.
Tako. Oboje shvaćaju da je položaj privremen. Ili će ga ostaviti/maknuti, ili će ga podići na više. Ali prvi je siguran u sebe, što znači da će biti odgojen, pa si postavlja zadatak ostaviti iza sebe jasno funkcionalnu strukturu u kojoj neće biti neposredne potrebe za njim. Drugi se boji da je to strop ili je jednostavno umoran i želi ostati na njemu. Otuda velika razlika u pristupima.
U delegaciju. Svrha prvog je nemoj postati neophodan. I on delegira, pazeći da svojim podređenima da stvarnu odgovornost. Delegira delegiranje – stvara organizacijske strukture. Njegov krajnji cilj je delegirati SVE. On će biti odgovoran za konačni rezultat, ali će ga primiti preko ruku drugih. U slučaju pobjede takav će vođa timu reći: VI ste pobijedili. I bit će iskren.
Drugi može delegirati izvršenje, ali ne i odgovornost. Pregledat će sve papire i zadubiti se u svaku sitnicu. Pa, kao tipični upravitelj opskrbe. Podsvjesno želi biti neizostavan!
Za trening izravni podređeni. Prvi uči sam i nastoji učiti druge. Jer su kvalificirani podređeni apsolutno potrebni za posao i karijeru. Na prvom mjestu je prijenos osobnog iskustva, sustavni sastanci, debrifing.
Sam domar već dugo nije otvorio knjigu. Možda sklon biti ljubomoran na uspjeh. Vjerojatno misli da njegovi podređeni već sve znaju sada kada su na svojim položajima. Ako organizira sastanak, vjerojatnije je da ne podučava, nego da se pokaže!
Do slobode donošenje upravljačkih odluka. Podređeni rade samostalno, ne obazirući se na rukovoditelja, iako dobro znaju da će on, ako dođe do značajnijih odstupanja, udubiti u njihov posao i obaviti ga profesionalno. Operativna pitanja, uklj. financijski – sami odlučuju.
Za čuvara je obrnuto. Minimum neovisnosti, odobrava sve odluke. Pokušajte ne donijeti na potpis i ne dogovoriti svoju odluku, kupnju, bonus!..
Na odgovornost za svoje i tuđe greške. Prvo: nismo uspjeli, ali ja sam kriv. Umjesto toga, on neće kazniti samog krivca, već svog vođu.
Drugi organizira komisiju, a prilikom imenovanja počinitelja ne uvrštava se u redoslijed kažnjavanja.
Na dokumentaciju. Prvi zagovara načelo "znanje treba pripadati tvrtki". Tehnološki i organizacijski procesi su dokumentirani. Ne formalno, nego stvarno. Održava se baza znanja i evidencija o kvaliteti...
Domar ima vrlo formalan odnos prema dokumentaciji. Oni. Možda je tamo samo radi predstave. Radna kultura tima "prema standardima" je slaba (stvarni rad se može razlikovati od dokumentiranog rada).
Ljudima. A ovo je najvažnije. Iako se oboje trude okružiti pravim ljudima, prvi nema kompleks ako sretne nekog pametnijeg/talentiranijeg. Uostalom, lakše je pronaći nasljednika i riješiti glavni problem! Reći će: “Kadrovi odlučuju o svemu” (C). On će to reći iskreno, jer on svakoga cijeni, cijeni i oslanja se na povjerenje. Odlučite li se za otkaz, teška srca, učinit ćete to OSOBNO.
Drugi zahtijeva lojalnost. Od njega se može čuti - “nema nezamjenjivih ljudi”, “nađi nekog ko je nezamjenjiv i otpusti” itd. A vrlo je moguće da će pokušati prebaciti teret otkaza na pleća svog podređenog. Može se dogoditi da će natuknuti: "podređeni ne bi trebao biti pametniji od šefa" (tiho kretanje prema potpunom nepoštenju). Stoga često nema zamjene u blizini. Želio je biti nezamjenjiv i postao je!
... Možemo nastaviti dalje. Nakon što su RAZLOZI jasni, nije teško zamisliti moguće posljedice. Mislim da sve savršeno razumiješ. Likovi su idealizirani, možda ih ima samo u književnosti. Dostići N-tu razinu vodstva prema Tarasovu je prekrasno, ali biti Caretaker nije loše, a ponekad je od vitalnog značaja. Na kraju, rad “menadžera” ocjenjuje proizlaziti rad njegovog tima: obujam proizvodnje, dobit tvrtke...
Ali pristojna osoba koja je potpuno iskrena prema sebi najvjerojatnije će krenuti prvim putem. Najteže je u menadžmentu obnašati ulogu lidera i ostati pristojan osoba. Stav se zauzima samostalno, ako je prihvaćen. Pristojnost je dana odozgo, ako je dana. (S)
Izvor: www.habr.com