Bok svima. Nakon Prošlo je šest mjeseci, tijekom kojih sam uspio govoriti na još dvije konferencije i održati predavanja na temu upravljanja znanjem u dvije velike IT tvrtke. Komunicirajući s kolegama, shvatio sam da je u IT-u još uvijek moguće govoriti o upravljanju znanjem na “početnoj” razini, odnosno samo shvatiti da je upravljanje znanjem potrebno svakom odjelu bilo koje tvrtke. Danas će biti minimum vlastitog iskustva - želio bih razmotriti postojeće međunarodne standarde u području upravljanja znanjem.
Počnimo s vjerojatno najpopularnijim brendom u području standardizacije - ISO. Zamislite, postoji cijeli zaseban standard posvećen sustavima upravljanja znanjem (ISO 30401:2018). Ali danas ne bih o tome. Prije nego što shvatite "kako" sustav upravljanja znanjem treba izgledati i raditi, morate se složiti da je on, u načelu, potreban.
Uzmimo za primjer ISO 9001: 2015 (Sustavi upravljanja kvalitetom). Kao što naziv sugerira, ovo je norma posvećena sustavima upravljanja kvalitetom. Da bi bila certificirana prema ovom standardu, organizacija mora osigurati da su njeni poslovni procesi i proizvodi i/ili usluge transparentni i besprijekorni. Drugim riječima, certifikat znači da u vašoj tvrtki sve radi jasno i glatko, da razumijete koje rizike predstavlja trenutna organizacija procesa, da znate kako kontrolirati te rizike i nastojite ih minimizirati.
Kakve veze upravljanje znanjem ima s tim? Evo kakve to veze ima s tim:
7.1.6 Organizacijsko znanje
Organizacija mora odrediti znanje potrebno za upravljanje svojim procesima i postizanje sukladnosti proizvoda i usluga.
Znanje se mora održavati i učiniti dostupnim u potrebnoj mjeri.
Prilikom razmatranja promjenjivih potreba i trendova, organizacija mora uzeti u obzir svoje postojeće znanje i odrediti kako dobiti ili omogućiti pristup dodatnom znanju i ažurirati ga.
NAPOMENA 1: Organizacijsko znanje je znanje specifično za organizaciju; uglavnom proizlaze iz iskustva.
Znanje je informacija koja se koristi i razmjenjuje za postizanje organizacijskih ciljeva.
NAPOMENA 2. Baza znanja organizacije može biti:
a) unutarnji izvori (npr. intelektualno vlasništvo; znanje stečeno iskustvom; lekcije naučene iz neuspjelih ili uspješnih projekata; prikupljanje i razmjena nedokumentiranog znanja i iskustva; rezultati poboljšanja procesa, proizvoda i usluga);
b) vanjski izvori (npr. standardi, akademska zajednica, konferencije, znanje stečeno od kupaca i vanjskih dobavljača).
A ispod, u prilozima:
Zahtjevi organizacijskog znanja uvedeni su za:
a) zaštita organizacije od gubitka znanja, na primjer zbog:
- fluktuacija osoblja;
- nemogućnost dobivanja i razmjene informacija;
b) poticanje organizacije na stjecanje znanja, na primjer kroz:
- uči radeći;
- mentorstvo;
- benchmarking.
Dakle, ISO standard u području upravljanja kvalitetom kaže da se poduzeće mora baviti upravljanjem znanjem kako bi osiguralo kvalitetu svojih aktivnosti. Tako je, nema alternative - "mora". U protivnom nekonformizam i doviđenja. Čini se da sama ta činjenica daje naslutiti da to nije izborni aspekt u organizaciji, kako se upravljanje znanjem u IT-u često tretira, već obvezna komponenta poslovnih procesa.
Štoviše, standard opisuje koje rizike upravljanje znanjem treba eliminirati. Zapravo, prilično su očiti.
Zamislimo... ne, ne tako - prisjetite se situacije iz svoje karijere kada su vam stvarno bile potrebne neke informacije za posao, a njihov jedini nositelj je u tom trenutku bio na odmoru/poslovnom putu, dao otkaz u tvrtki ili jednostavno bio bolestan . Sjećaš li se? Mislim da smo se gotovo svi morali suočiti s ovim. Kako ste se osjećali u tom trenutku?
Ako nakon nekog vremena rukovodstvo odjela bude ispitivalo nepoštivanje projektnih rokova, naravno da će naći nekoga koga će okriviti i smiriti se na tome. Ali za vas osobno, u trenutku kada vam je trebalo znanje, shvatili ste da je "kriv RM koji je otišao na Bali i nije ostavio nikakve upute u slučaju pitanja." Naravno da je on kriv. Ali to neće pomoći u rješavanju vašeg problema.
Ako se znanje dokumentira u sustavu dostupnom ljudima kojima može zatrebati, tada opisana “odmarališna” priča postaje gotovo nemoguća. Time je osiguran kontinuitet poslovnih procesa, što znači da godišnji odmori, odlasci zaposlenika i ozloglašeni faktor autobusa nisu prijetnja poduzeću – kvaliteta proizvoda/usluge ostat će na uobičajenoj razini.
Ako tvrtka ima platformu za razmjenu i pohranjivanje informacija i iskustava, te ima formiranu kulturu (naviku) korištenja te platforme, tada zaposlenici ne moraju čekati nekoliko dana na odgovor kolege (ili čak tražiti više dana) za ovog kolegu) i stavite svoje zadatke na čekanje.
Zašto govorim o navici? Jer nije dovoljno stvoriti bazu znanja da bi je ljudi počeli koristiti. Svi smo navikli tražiti odgovore na svoja pitanja na Googleu, a intranet najčešće povezujemo s prijavama za godišnji odmor i oglasnim pločama. Nemamo naviku "tražiti informacije o Agile okvirima" (na primjer) na intranetu. Stoga, čak i ako imamo najcool bazu znanja u jednoj sekundi, nitko je neće početi koristiti sljedeće sekunde (pa čak ni sljedeći mjesec) – nema navike. Promjena navika je bolna i dugotrajna. Nisu svi spremni na ovo. Pogotovo ako su 15 godina “radili na isti način”. Ali bez toga, inicijativa tvrtke za znanje neće uspjeti. Zbog toga stručnjaci za KM neraskidivo povezuju upravljanje znanjem s upravljanjem promjenama.
Također je vrijedno obratiti pažnju na činjenicu da „Kada razmatra promjenjive potrebe i trendove, organizacija mora uzeti u obzir svoje postojeće znanje ...“, tj. razviti kulturu pozivanja na prethodno iskustvo pri donošenju odluka u svijetu koji se mijenja. I opet primijetite "mora".
Usput, ovaj mali odlomak standarda govori puno o iskustvu. Obično, kada se radi o upravljanju znanjem, stereotipi počinju sugerirati sliku baze znanja sa stotinama dokumenata smještenih u obliku datoteka (propisi, zahtjevi). Ali ISO govori o iskustvu. Znanje stečeno iz dosadašnjeg iskustva tvrtke i svakog njenog zaposlenika ono je što vam omogućuje da izbjegnete rizik od ponavljanja pogrešaka, odmah donesete isplativije odluke pa čak i kreirate novi proizvod. U najrazvijenijim tvrtkama u području upravljanja znanjem (uključujući ruske, usput rečeno), upravljanje znanjem se smatra sredstvom povećanja kapitalizacije poduzeća, stvaranja novih proizvoda, razvoja novih ideja i optimizacije procesa. Ovo nije baza znanja, to je mehanizam za inovacije. Pomaže nam da ovo detaljnije razumijemo PMI-jev PMBOK vodič.
PMB OK je vodič kroz skup znanja o upravljanju projektima, priručnik za upravljanje projektima. Šesto izdanje (2016.) ovog vodiča uvelo je odjeljak o upravljanju integracijom projekta, koji zauzvrat uključuje pododjeljak o upravljanju projektnim znanjem. Ovaj paragraf nastao je "na temelju komentara korisnika priručnika", tj. postao je proizvod iskustva u korištenju prethodnih verzija vodiča u stvarnim uvjetima. A stvarnost je zahtijevala upravljanje znanjem!
Glavni izlaz nove stavke je "Registar naučenih lekcija" (usput rečeno, u gore opisanom ISO standardu također se spominje). Štoviše, prema mišljenju uprave, sastavljanje ovog registra trebalo bi se provoditi tijekom cijele provedbe projekta, a ne na njegovom završetku, kada dođe vrijeme za analizu rezultata. Po mom mišljenju, ovo je vrlo slično retrospektivama u agileu, ali o tome ću napisati poseban post. Doslovni tekst u PMBOK-u glasi ovako:
Upravljanje projektnim znanjem je proces korištenja postojećeg znanja i stvaranja novog znanja za postizanje ciljeva projekta i promicanje učenja u organizaciji
Područje znanja upravljanja projektnom integracijom zahtijeva integraciju rezultata dobivenih iz svih ostalih područja znanja.
Novi trendovi u integracijskim procesima uključuju, ali nisu ograničeni na:
...
• Upravljanje projektnim znanjem
Sve mobilnija i promjenjiva priroda radne snage također zahtijeva stroži proces definiranja znanja tijekom životnog ciklusa projekta i njegovog prijenosa ciljnoj publici kako se znanje ne bi izgubilo.
***
Ključne prednosti ovog procesa su da se prethodno stečeno znanje organizacije koristi za postizanje ili poboljšanje rezultata projekta, a znanje stečeno iz trenutnog projekta ostaje dostupno za podršku operacijama organizacije i budućim projektima ili njihovim fazama. Taj se proces nastavlja tijekom cijelog projekta.
Ovdje neću kopirati cijeli veliki dio priručnika. Možete se upoznati s njim i izvući odgovarajuće zaključke. Gore navedeni citati su, po mom mišljenju, sasvim dovoljni. Čini mi se da prisutnost takvih detalja u zadatku premijera da upravlja projektnim znanjem već ukazuje na važnost ovog aspekta pri radu na projektima. Inače, često čujem tezu: “Tko treba naše znanje na drugim odjelima?” Mislim, kome trebaju ove naučene lekcije?
Zapravo, često se vidi da jedinica sebe doživljava kao "jedinicu u vakuumu". Evo nas s našom knjižnicom, ali tu je ostalo društvo, a njoj znanje o našoj knjižnici ne koristi. O knjižnici – možda. Što je s popratnim procesima?
Banalni primjer: tijekom rada na projektu došlo je do interakcije s izvođačem. Na primjer, s dizajnerom. Izvođač je ispao kako-tako, propustio je rokove i odbio dovršiti posao bez doplate. RM je u registar naučenih lekcija zabilježio da se nije isplatilo raditi s ovim nepouzdanim izvođačem. Istovremeno su negdje u marketingu tražili i projektanta i naišli na istog izvođača. I u ovom trenutku postoje dvije opcije:
a) ako tvrtka ima dobro uspostavljenu kulturu ponovnog korištenja iskustva, kolega iz marketinga će pogledati u registar naučenih lekcija da vidi je li netko već kontaktirao ovog izvođača, vidjet će negativnu povratnu informaciju od našeg PM-a i neće gubiti vrijeme i novac komunicira s ovim nepouzdanim izvođačem.
b) ako tvrtka nema takvu kulturu, trgovac će se obratiti istom nepouzdanom izvođaču, izgubiti novac, vrijeme tvrtke i može poremetiti važnu i hitnu promotivnu kampanju, na primjer.
Koja se opcija čini uspješnijom? I imajte na umu da nisu bile korisne informacije o proizvodu koji se razvija, već o procesima koji prate razvoj. I pokazalo se da je korisno ne drugom RM-u, već zaposleniku potpuno drugačijeg smjera. Stoga zaključak: razvoj se ne može promatrati odvojeno od prodaje, tehnička podrška od poslovne analitike, IT od administrativnog upravljanja. Svatko u tvrtki ima radno iskustvo koje će nekom drugom u tvrtki koristiti. I to neće nužno biti predstavnici srodnih područja.
Međutim, tehnička strana projekta također može biti korisna. Pokušajte izvršiti reviziju projekata u svojoj tvrtki u posljednjih nekoliko godina. Iznenadit ćete se koliko je bicikala izumljeno za rješavanje sličnih problema. Zašto? Budući da procesi dijeljenja znanja nisu uspostavljeni.
Dakle, upravljanje znanjem, prema PMI priručniku, jedna je od zadaća PM-a. Kao što vidimo, dvije poznate organizacije koje provode plaćene certifikacije prema svojim standardima uključuju upravljanje znanjem na svoje liste obaveznih alata za kontrolu kvalitete i projektni rad. Zašto menadžeri u IT tvrtkama i dalje vjeruju da je upravljanje znanjem dokumentacija? Zašto hladnjak i pušnica ostaju središta razmjene znanja? Sve je stvar shvaćanja i navike. Nadam se da će IT menadžeri postupno postati svjesniji područja upravljanja znanjem, a usmena predaja više neće služiti kao alat za očuvanje znanja u tvrtki. Proučite svoje standarde rada - ima u njima puno zanimljivih stvari!
Izvor: www.habr.com