Došao je važan dan za Red Hat, rusku zajednicu otvorenog koda i sve uključene - objavljeno je na ruskom . Ona detaljno i slikovito govori o tome kako mi u Red Hatu najboljim idejama i najtalentiranijim ljudima dajemo put te kako se ne izgubiti u kaosu i ujediniti milijune ljudi diljem svijeta.
Ova knjiga također govori o životu i praksi. Sadrži mnogo savjeta za svakoga tko želi naučiti kako izgraditi tvrtku koristeći model otvorene organizacije i učinkovito njome upravljati. Ispod je nekoliko najvažnijih načela navedenih u knjizi koje možete odmah zabilježiti.
Jimova povijest zaposlenja u tvrtki je izvanredna. To pokazuje da nema fanfara u svijetu otvorenog koda, ali postoji novi pristup vodstvu:
“Nakon razgovora s regrutom, izrazio sam interes za intervju, a on je pitao bih li imao nešto protiv da u nedjelju odletim u sjedište Red Hata u Raleighu, Sjeverna Karolina. Mislio sam da je nedjelja čudan dan za upoznavanje. Ali budući da sam još trebao letjeti u New York u ponedjeljak, općenito je bio na putu, i pristao sam. Ukrcao sam se na avion iz Atlante i sletio u zračnu luku Raleigh Durham. Odatle sam uzeo taksi koji me ostavio ispred zgrade Red Hata u kampusu Sveučilišta Sjeverna Karolina. Bila je nedjelja, 9:30 ujutro, i nikoga nije bilo u blizini. Svjetla su bila ugašena i nakon provjere otkrio sam da su vrata zaključana. Prvo sam mislio da me se vara. Kad sam se okrenuo da se vratim u taksi, vidio sam da je već otišao. Vrlo brzo je počela padati kiša, nisam imao kišobran.
Baš kad sam se spremao otići nekamo uhvatiti taksi, Matthew Shulick, kasnije predsjednik upravnog odbora i izvršni direktor Red Hata, zaustavio se u svom automobilu. "Bok", pozdravio je. "Želite li popiti kavu?" Ovo se činilo kao neobičan način za početak intervjua, ali znao sam da svakako moram popiti kavu. U konačnici, mislio sam, bit će mi lakše uhvatiti taksi do zračne luke.
Nedjeljno jutro prilično je mirno u Sjevernoj Karolini. Trebalo nam je vremena samo da pronađemo kafić koji je otvoren prije podne. Kafić nije bio najbolji u gradu i nije najčišći, ali je radio i tamo se moglo popiti svježe skuhanu kavu. Sjeli smo za stol i počeli razgovarati.
Nakon tridesetak minuta shvatio sam da mi se sviđa kako se stvari odvijaju; Intervju nije bio tradicionalan, ali je sam razgovor bio vrlo zanimljiv. Umjesto da raspravljam o finijim točkama korporativne strategije Red Hata ili njezinoj slici na Wall Streetu - nečemu za što sam bio spreman - Matthew Shulick pitao je više o mojim nadama, snovima i ciljevima. Sada mi je jasno da je Shulik procjenjivao hoću li se uklopiti u subkulturu i stil upravljanja tvrtkom.
Nakon što smo završili, Shulick je rekao da me želi upoznati s glavnim savjetnikom tvrtke, Michaelom Cunninghamom, i predložio mi je da se sada nađem s njim na ranom ručku. Pristao sam i spremili smo se za polazak. Tada je moj sugovornik otkrio da kod sebe nema novčanik. "Ups", rekao je. - Ja nemam novaca. A ti?" To me iznenadilo, ali sam odgovorio da imam novca i da mi ne smeta platiti kavu.
Nekoliko minuta kasnije, Shulik me ostavio u malom meksičkom restoranu, gdje sam upoznao Michaela Cunninghama. No, opet nije uslijedio tradicionalni intervju ili poslovni sastanak, već se dogodio još jedan zanimljiv razgovor. Kad smo htjeli platiti račun, ispostavilo se da je aparat za kreditne kartice restorana bio pokvaren i da možemo primati samo gotovinu. Cunningham se okrenuo prema meni i pitao jesam li spreman platiti, jer nije imao gotovine kod sebe. Budući da sam išao u New York, imao sam puno gotovine, pa sam platio ručak.
Cunningham se ponudio da me odveze do zračne luke i otišli smo njegovim autom. Nakon nekoliko minuta, upitao je: “Imate li nešto protiv da stanem i dam benzin? Idemo punom parom." "Nema problema", odgovorio sam. Čim sam čuo ritmični zvuk pumpe, začulo se kucanje na prozor. Bio je to Cunningham. "Hej, ovdje ne primaju kreditne kartice", rekao je. "Mogu li posuditi nešto novca?" Počeo sam se pitati je li ovo stvarno intervju ili neka prijevara.
Sljedeći dan, dok sam bio u New Yorku, razgovarao sam o ovom intervjuu sa svojom ženom u Red Hatu. Rekao sam joj da je razgovor bio vrlo zanimljiv, ali nisam bio siguran misle li ti ljudi ozbiljno da me angažiraju: možda su samo htjeli besplatnu hranu i gorivo? Sjećajući se danas tog susreta, shvaćam da su Shulick i Cunningham bili jednostavno otvoreni ljudi i da su se prema meni ponašali kao prema bilo kojoj drugoj osobi s kojom su mogli popiti kavu, ručati ili natočiti benzin. Da, smiješno je i čak smiješno da su obojica završili bez novca. Ali za njih se nije radilo o novcu. Oni, poput svijeta otvorenog koda, nisu vjerovali u postavljanje crvenih tepiha ili pokušaje uvjeravanja drugih da je sve savršeno. Samo su me htjeli bolje upoznati, a ne impresionirati ili ukazati na naše razlike. Htjeli su znati tko sam.
Moj prvi intervju u Red Hatu jasno mi je pokazao da je posao ovdje drugačiji. Ovo poduzeće nije imalo tradicionalnu hijerarhiju i poseban tretman prema menadžerima, barem u onom obliku koji je uobičajen u većini drugih poduzeća. S vremenom sam također naučio da Red Hat vjeruje u načelo meritokracije: uvijek se isplati pokušati implementirati najbolju ideju, bez obzira na to dolazi li od višeg menadžmenta ili od ljetnog pripravnika. Drugim riječima, moje prvo iskustvo u Red Hatu upoznalo me s time kako izgleda budućnost vodstva.”
Savjeti za njegovanje meritokracije
Meritokracija je temeljna vrijednost zajednice otvorenog koda. Nije nam važno koju razinu piramide zauzimate, glavno je koliko su vaše ideje dobre. Evo što Jim predlaže:
- Nikada nemojte reći: "To je ono što šef želi" i nemojte se oslanjati na hijerarhiju. To vam može pomoći kratkoročno, ali tako se ne gradi meritokracija.
- Javno priznajte uspjehe i važne doprinose. Ovo bi mogla biti jednostavna e-poruka zahvale s cijelim timom na kopiji.
- Razmislite: je li vaš autoritet funkcija vašeg položaja u hijerarhiji (ili pristupa povlaštenim informacijama) ili je to rezultat poštovanja koje ste zaslužili? Ako je prvo, počnite raditi na drugom.
- Zatražite povratne informacije i prikupite ideje o određenoj temi. Na sve treba reagirati, testirati samo najbolje. Ali nemojte samo uzeti najbolje ideje i nastaviti s njima – iskoristite svaku priliku za jačanje duha meritokracije, odajući priznanje svima koji to zaslužuju.
- Odajte priznanje uzornom članu svog tima tako što ćete ponuditi zanimljiv zadatak, čak i ako nije u njihovom uobičajenom području rada.
Neka vaše rock zvijezde slijede svoju strast
Entuzijazam i uključenost dvije su vrlo važne riječi u otvorenoj organizaciji. U knjizi se stalno ponavljaju. Ali ne možete natjerati strastvene kreativne ljude da marljivo rade, zar ne? Inače jednostavno nećete dobiti sve što njihov talent može ponuditi. U Red Hatu su prepreke za vlastite projekte uklonjene koliko god je to moguće:
“Kako bi potaknule inovacije, tvrtke pokušavaju mnoge stvari. Googleov pristup je zanimljiv. Otkako je 2004. godine Google postao poznat u svakom domu, rukovoditelji i ideolozi internetskog poslovanja pokušavaju odgonetnuti glavnu tajnu tvrtke kako bi ponovili impresivan uspjeh. Jedan od najpoznatijih, ali trenutačno zatvorenih programa bio je taj da su svi zaposlenici Googlea morali provesti 20 posto svog vremena radeći gotovo sve što žele. Ideja je bila da ako zaposlenici slijede vlastite projekte i ideje za koje su bili strastveni izvan posla, oni će početi inovirati. Tako su nastali uspješni projekti trećih strana: GoogleSuggest, AdSense za sadržaj i Orkut; svi su došli iz ovog eksperimenta s 20 posto — impresivan popis! […]
U Red Hatu imamo manje formalan pristup. Nemamo utvrđenu politiku o tome koliko vremena svaki od naših zaposlenika treba posvetiti "inovaciji". Umjesto da ljudima posvetimo vrijeme da se obrazuju, brinemo se da zaposlenici steknu pravo da provode svoje vrijeme učeći nove stvari. Iskreno govoreći, mnogi ljudi imaju jako malo takvog vremena, ali ima i onih koji gotovo cijeli radni dan mogu potrošiti na inovacije.
Najtipičniji slučaj izgleda otprilike ovako: netko radi na sporednom projektu (ako je menadžerima objasnio njegovu važnost - izravno na radnom mjestu; ili u neradno vrijeme - samoinicijativno), a kasnije taj posao može zauzeti sve njegove sadašnje sate."
Više od mozganja
“Lirska digresija. Alex Fakeney Osborne izumitelj je metode brainstorminga čiji je nastavak danas sinektička metoda. Zanimljivo je da se ova ideja pojavila tijekom Drugog svjetskog rata, kada je Osborne zapovijedao jednim od brodova američkog teretnog konvoja koji je bio u opasnosti od torpednog napada njemačke podmornice. Tada se kapetan sjetio tehnike kojoj su pribjegavali pirati srednjeg vijeka: ako bi posada zapala u nevolju, svi su se mornari okupili na palubi kako bi naizmjenično predlagali način rješavanja problema. Bilo je puno ideja, uključujući i one na prvi pogled apsurdne: na primjer, ideja puhanja u torpedo s cijelim timom. Ali s mlazom brodske pumpe, koji je dostupan na svakom brodu, sasvim je moguće usporiti torpedo ili čak promijeniti njegov kurs. Kao rezultat toga, Osborne je čak patentirao izum: dodatni propeler postavljen je na bok broda, koji pokreće mlaz vode uz bok, a torpedo klizi uz bok.”
Naš Jim stalno ponavlja da nije lako raditi u otvorenoj organizaciji. Čak i uprava dobiva, jer nitko nije pošteđen potrebe da brani svoje mišljenje. Ali upravo je to pristup koji je potreban za postizanje izvrsnih rezultata:
“Online [open source] forumi i chat sobe često su ispunjeni živahnim i ponekad oštrim raspravama o svemu, od toga kako najbolje popraviti programsku pogrešku do toga koje nove značajke treba razmotriti u sljedećem ažuriranju. U pravilu je to prva faza rasprave, tijekom koje se iznose i akumuliraju nove ideje, ali uvijek postoji sljedeći krug - kritička analiza. Iako svatko može sudjelovati u ovim raspravama, osoba mora biti spremna braniti svoj stav svom snagom. Nepopularne ideje bit će u najboljem slučaju odbačene, u najgorem slučaju ismijane.
Čak i Linus Torvalds, kreator operativnog sustava Linux, izražava svoje neslaganje s predloženim izmjenama koda. Jednog su dana Linus i David Howells, jedni od vodećih Red Hatovih programera, upali u žestoku raspravu o prednostima promjene koda koju je Red Hat zatražio, a koja bi pomogla u pružanju sigurnosti našim korisnicima. Kao odgovor na Howellsov zahtjev, Torvalds je napisao: “Iskreno govoreći, ovo je [neispisiva riječ] idiotski. Čini se da se sve vrti oko tih glupih sučelja i to iz potpuno glupih razloga. Zašto bismo to trebali učiniti? Više mi se ne sviđa postojeći X.509 parser. Stvaraju se glupa složena sučelja, a sada će ih biti 11. – Linus 9.”
Ostavljajući tehničke detalje po strani, Torvalds je u sljedećoj poruci nastavio pisati u istom duhu – i to tako da se ne usuđujem citirati. Ova rasprava je bila toliko glasna da je dospjela čak i na stranice The Wall Street Journala. […]
Ova rasprava pokazuje da većina tvrtki koje proizvode vlasnički, neslobodni softver nemaju otvorenu raspravu o tome na kojim bi novim značajkama ili promjenama radili. Kad je proizvod spreman, tvrtka ga jednostavno pošalje kupcima i ide dalje. Istodobno, u slučaju Linuxa, rasprave o tome koje su promjene potrebne i - što je najvažnije - zašto su potrebne, ne jenjavaju. To, naravno, čini cijeli proces puno neurednijim i dugotrajnijim.”
Otpustite rano, otpustite često
Ne možemo predvidjeti budućnost, pa jednostavno moramo pokušati:
“Radimo na principu “ranog pokretanja, čestih ažuriranja.” Ključni problem svakog softverskog projekta je rizik od pogrešaka ili grešaka u izvornom kodu. Očito, što je više promjena i ažuriranja prikupljeno u jednom izdanju (verziji) softvera, to je veća vjerojatnost da će biti grešaka u ovoj verziji. Programeri softvera otvorenog koda shvatili su da se brzim i čestim izdavanjem verzija softvera smanjuje rizik od ozbiljnih problema s bilo kojim programom - na kraju krajeva, ne donosimo sva ažuriranja na tržište odjednom, već jedno po jedno za svaku verziju. S vremenom smo primijetili da ovaj pristup ne samo da smanjuje pogreške, već dovodi i do zanimljivijih rješenja. Ispada da stalna mala poboljšanja dugoročno stvaraju više inovacija. Možda ovdje nema ničeg iznenađujućeg. Jedno od ključnih načela modernih proizvodnih procesa kao što su kaizen a ili lean b je usmjerenost na male i inkrementalne promjene i ažuriranja.
[…] Mnogo toga na čemu radimo možda neće uspjeti. Ali umjesto da trošimo puno vremena pitajući se što će funkcionirati, a što ne, radije provodimo male eksperimente. Najpopularnije ideje dovest će do uspjeha, a one koje ne funkcioniraju uvenut će same od sebe. Na taj način možemo isprobati mnogo stvari, a ne samo jednu stvar, bez puno rizika za tvrtku.
Ovo je racionalan način raspodjele resursa. Na primjer, ljudi me često pitaju kako biramo koje ćemo projekte otvorenog koda komercijalizirati. Dok ponekad iniciramo projekte, češće jednostavno uskočimo u postojeće. Mala skupina inženjera—ponekad samo jedna osoba—počinje doprinositi jednom od projekata zajednice otvorenog koda. Ako je projekt uspješan i tražen među našim kupcima, počinjemo trošiti više vremena i truda na njega. Ako nije, programeri prelaze na novi projekt. Dok odlučimo komercijalizirati prijedlog, projekt je možda toliko narastao da je rješenje očito. Razni projekti, uključujući i one koji nisu softverski, prirodno niču kroz Red Hat dok svima ne postane jasno da će sada netko morati raditi na tome puno radno vrijeme.”
Evo još jednog citata iz knjige:
“Shvatio sam da, kako bi ispunili ovu ulogu, lideri sutrašnjice moraju imati karakteristike koje se jednostavno zanemaruju u konvencionalnim organizacijama. Da bi učinkovito vodio otvorenu organizaciju, vođa mora imati sljedeće kvalitete.
- Osobna snaga i samopouzdanje. Obični vođe koriste položajnu moć – svoj položaj – kako bi postigli uspjeh. Ali u meritokraciji, vođe moraju zaraditi poštovanje. A to je moguće samo ako se ne boje priznati da nemaju sve odgovore. Moraju biti voljni razgovarati o problemima i brzo donositi odluke kako bi sa svojim timom pronašli najbolja rješenja.
- Strpljenje. Mediji rijetko pričaju priče o tome koliko je vođa "strpljiv". Ali stvarno mora biti strpljiv. Kada radite na tome da od svog tima postignete najbolje rezultate i razgovarate satima i ponavljate stvari iznova i iznova dok ne bude dobro obavljeno, trebate biti strpljivi.
- Visoki EQ (emocionalna inteligencija). Prečesto promičemo inteligenciju vođa fokusirajući se na njihov IQ, dok je ono što stvarno treba uzeti u obzir njihov kvocijent emocionalne inteligencije ili EQ rezultat. Biti najpametnija osoba među drugima nije dovoljno ako niste sposobni raditi s tim ljudima. Kada radite sa zajednicama angažiranih zaposlenika kao što je Red Hat, a nemate mogućnost nikome naređivati, vaša sposobnost slušanja, analitičke obrade i ne shvaćanja stvari osobno postaje nevjerojatno vrijedna.
- Drugačiji mentalitet. Lideri koji su proizašli iz tradicionalnih organizacija odgajani su u duhu quid pro quo (lat. “quid pro quo”), prema kojem se svaka akcija treba primjereno vratiti. Ali kada želite uložiti u izgradnju određene zajednice, morate razmišljati dugoročno. To je kao da pokušavate izgraditi delikatno uravnotežen ekosustav, gdje svaki pogrešan korak može stvoriti neravnotežu i dovesti do dugoročnih gubitaka koje možda nećete odmah primijetiti. Lideri se moraju riješiti načina razmišljanja koji od njih zahtijeva postizanje rezultata danas, pod svaku cijenu, i početi poslovati na način koji im omogućuje veću korist ulaganjem u budućnost.”
I zašto je to važno
Red Hat živi i djeluje na principima koji se jako razlikuju od tradicionalne hijerarhijske organizacije. I djeluje, čini nas komercijalno uspješnima i ljudski sretnima. Preveli smo ovu knjigu u nadi da ćemo proširiti načela otvorene organizacije među ruskim tvrtkama, među ljudima koji žele i mogu živjeti drugačije.
, probaj!
Izvor: www.habr.com