Ja nisam Poslanik o kojem možda razmišljate. Ja sam taj prorok koji nije u svojoj zemlji. Ne igram popularnu igru "uhvati me ako možeš". Ne trebaš me hvatati, uvijek sam pri ruci. Uvijek sam zauzeta. Ne radim samo, izvršavam obaveze i slijedim upute, kao većina, nego pokušavam poboljšati barem nešto oko sebe.
Nažalost, ja sam čovjek stare škole. Imam šezdeset godina i intelektualac sam. Sada, kao i zadnjih sto godina, ova riječ zvuči ili kao kletva, ili kao izgovor za nerad, slabost volje i nezrelost. Ali nemam se što pravdati.
Ja sam jedan od onih ljudi na kojima počiva naša biljka. Ali, kako proizlazi iz prvih rečenica moje priče, ta činjenica nikoga ne zanima. Točnije, nije. Neki dan se u našim krajevima pojavio izvjesni Kralj (nikada nije rekao svoje ime, a bilo je vrlo nezgodno za komunikaciju). Jučer je došao k meni. Dugo smo razgovarali - da budem iskren, nisam očekivao da će ovaj mladić ispasti tako obrazovana, zanimljiva i duboka osoba. Objasnio mi je da sam ja Poslanik.
Na kraju razgovora, Kralj mi je ostavio knjigu Jima Collinsa “Good to Great” na čitanje, te mi preporučio da posebnu pozornost posvetim poglavlju o vođama razine 5. Iskreno govoreći, zabavljaju me ti moderni trendovi izmišljanja raznih činova, stepenica, pojaseva i drugih oznaka, ali Kralj me uspio zainteresirati rekavši da je knjiga napisana na temelju rezultata ozbiljnog istraživanja. Zahvaljujući ovoj knjizi shvatio sam što bih trebao postati, ali nikada neću postati – poslovni lider.
Knjiga jednostavno i jasno govori, na primjeru nekoliko stranih kompanija, kako ljudi slične sudbine, iskustva i svjetonazora mome postižu briljantne uspjehe u upravljanju poduzećima. Dan je detaljan opis razloga zašto se to događa i zašto pravi lider mora rasti unutar poduzeća, a ne biti doveden izvana. Samo osoba koja je odrasla u tvrtki, koja je daleko dogurala s njom - po mogućnosti s 15 godina - to razumije i osjeća, u doslovnom smislu.
Ali, kao što pretpostavljate, takva mi sudbina nije suđena - ne živimo u tim vremenima. Sada je vrijeme za "učinkovite" menadžere. Već dugo promatram ovaj fenomen i želim podijeliti nekoliko misli o ovom pitanju. I nadam se da ćete se uvjeriti da je vrijeme sada potpuno isto kao što je uvijek bilo.
U tvornicama, na pozicijama na svim razinama, uvijek su postojale tri vrste ljudi. Klasifikacija je moja, pa se ispričavam ako se poklapa ili ne poklapa s nekom od postojećih, uklj. - sa tvojim.
Prvi su oni koji su došli samo raditi, njih je većina. Radnici, skladištari, vozači, računovođe, ekonomisti, dobavljači, dizajneri, tehnolozi itd. – gotovo sve specijalnosti. Mnogi srednji menadžeri koji su imenovani nakon mnogo godina dobre službe također su ovog tipa. Dobri, ugodni, pošteni ljudi. Ali postoji i minus - oni, uglavnom, ne mare za poduzeće u kojem rade. Ne bi željeli da se tvrtka raspadne, da smanji broj zaposlenih, ili da počne provoditi bilo kakve promjene, jer... suočit će se s poremećajem u stabilnosti svojih života – za njih najneugodnijim događajem.
Drugi su oni koji su došli stvarati, usavršavati se i ići naprijed. To je stvarati, a ne pripremati se za stvaranje, pripremati se za stvaranje, raspravljati, planirati ili dogovarati stvaranje nečega. Tiho, ustrajno, s dušom, ne štedeći truda i vremena. Malo je takvih ljudi. Ljudi drugog tipa iskreno vole svoje poduzeće, ali evo što je zanimljivo: oni se ne poboljšavaju zato što vole, već vole zato što se poboljšavaju. Imaju sustav povratnih informacija u kojem počinjete voljeti ono do čega vam je stalo. Također, uzgajivači pasa zavole svakog svog ljubimca, jer ljubavi nema prije kupnje, ona se pojavljuje u procesu. Ljudi drugog tipa vole svaki posao, svako poduzeće i iskreno ga žele, trude se učiniti boljim.
Zapravo, to su proroci koje nitko ne želi primijetiti. Krivo sam rekao – oni su zapaženi, poznati, cijenjeni i voljeni. Ljudi prvog tipa. I mislim da je već jasno zašto nikada ne preuzimaju kormilo. Jer postoje ljudi poput broja tri.
Treća vrsta su oni koji su došli primiti. Zapravo, tu se uklapa još jedna riječ, iz modernog leksikona, ali neću se spustiti na njihovu razinu i pokušat ću izraziti svoje misli na civiliziranom ruskom. Nadam se da razumijete.
Ljudi trećeg tipa uvijek su bili prisutni u poduzećima, ali su se drugačije zvali. U sovjetsko vrijeme to su u pravilu bili politički radnici i djeca drugih, viših političkih radnika. Od njih je bilo malo štete, jer... nisu morali učiniti ništa da... Nema veze. Nisu morali ništa učiniti. Došli su primiti – i dobili su. Samo zato što su iz kaste.
Na rukovodećim mjestima koja su podrazumijevala stvarni rad, odlučivanje i odgovornost tada su bili ljudi ili prvog ili drugog tipa. Drugačije se jednostavno nije moglo – plansko gospodarstvo je funkcioniralo. Sada, uz loše upravljanje, poduzeće može jednostavno nestati, uklj. fizički, pretvarajući se u još jedan trgovački centar. U sovjetskim vremenima, biljka je mogla nestati samo po nalogu - kao, na primjer, tijekom evakuacije 1941-42. To je bila svojevrsna samoobrana sustava od neučinkovitog upravljanja.
U 90-ima je došlo do neuspjeha - ljudi treće vrste praktički su nestali iz radionica. Možemo samo spomenuti “braću” - i oni su došli primiti. Ali, u pravilu, njihovi su posjeti bili ograničeni na visoke urede. Povremeno je dolazilo do nas kada su se dogodila dva napadačka preuzimanja. No, ponavljam, nisu se previše miješali u stvar, samo na razini općeg učinka postrojenja (izostao je tijekom zapljene, iz prirodnih razloga).
Znate treću vrstu ljudi koja sada postoji u gotovo svim poduzećima - to su vrlo "učinkoviti" menadžeri. Dolaze u tvornicu po prijem. Ali nije lako primiti – primiti u okviru “teme”. Ispričavam se, nisam mogao naći pristojan i razumljiv sinonim za ovu “temu”. Riječ, sama po sebi, nije loša, ali značenje koje se u nju stavlja ne podnosi kritiku.
Poanta je jednostavna: vidjeti popularnu "temu", pročitati nekoliko (u najboljem slučaju) knjiga o njoj, zapamtiti prve poteze za implementaciju "teme" (kao što je Ostap Bender znao prvi potez u šahovskoj partiji) i " prodati” sebe kompetentno. Na internetu postoji mnogo informacija za svaku komponentu, posebno o “prodaji” kao univerzalnoj, višetematskoj praksi.
Ima dosta "tema". Prvi su nam došli, koliko se sjećam, kreatori web stranica krajem devedesetih. Ta je usluga u to vrijeme koštala jako puno novca, pa ravnateljica nije ulazila u takvu investiciju.
Zatim je tu bila automatizacija, u ranim verzijama sada popularne platforme. Ovi momci su se već uspjeli uklopiti među nama, a općenito je postojala potreba, pogotovo u računovodstvu.
Slijedila je certifikacija prema međunarodnim standardima serije ISO. Možda nikad u životu nisam vidio ništa nerazumnije, a u isto vrijeme briljantnije. Odmah ćete shvatiti nerazumnost ako razmislite o svrsi sustava standarda: opisati standardne procese većine poduzeća. To je isto kao razvijanje jednog GOST-a za sve industrije.
U principu, ništa nije nemoguće - ako uklonite detalje određene proizvodnje, dobit ćete svojevrsni univerzalni standard. Ali što će ostati u njemu ako se izbace baš ti detalji konkretne proizvodnje? “Radite marljivo, trudite se, volite svoje kupce, plaćajte svoje račune na vrijeme i planirajte svoju proizvodnju”? Dakle, čak iu ovoj formulaciji postoje točke koje nisu relevantne za nekoliko produkcija koje sam osobno vidio.
Što je genije? Činjenica je da se, unatoč objektivnoj nerazumnosti ideje, izvrsno prodala. Ovaj standard primijenila su sva proizvodna poduzeća u Rusiji. Toliko je jaka “tema” i sposobnost ljudi treće vrste da je “prodaju”.
Oko sredine XNUMX-ih, prema mojim zapažanjima, dogodila se radikalna promjena koja je iznjedrila te „najučinkovitije“ menadžere. Primijetili ste da su do sada "teme" dolazile u tvornicu izvana - to su doslovno bile vanjske tvrtke, izvođači s kojima smo sklopili ugovor, radili zajedno na nečemu i, na ovaj ili onaj način, razišli se. A sredinom XNUMX-ih određeni ljudi počeli su se odvajati od izvođača.
Ovi su ljudi uhvatili "temu" - nema smisla sjediti u ugovornoj tvrtki, raditi po ugovoru, primati malu plaću po komadu ili postotak od iznosa. Moramo tamo gdje čeka cijeli iznos - u tvornicu.
Prvi su stigli implementatori 1C. Živjeli smo, sve tvornice su radile, i odjednom se pokazalo da nitko ne može živjeti bez automatizacije, i naravno - na 1C. Niotkuda se pojavila masa stručnjaka koji su savršeno razumjeli poslovne procese, znali odabrati prava rješenja, ali iz nekog razloga nikada nisu postigli značajnije rezultate za tvornicu, a pritom su zahtijevali ogromne svote novca za njihov rad. Čak i sada, pristojan 1C programer košta više od dobrog tehnologa, dizajnera, a često i glavnog inženjera, glavnog računovođe, financijskog direktora itd.
Tada su se programeri odjednom, kao čarolijom, pretvorili u CIO-e. Dok su sjedili za računalom u svom razvojnom okruženju, još se dalo raspravljati o korisnosti njihovog rada - ali barem su nešto radili svojim rukama. Nakon što su postali CIO-ovi, potpuno su prestali raditi. Da budem iskren, moje osobno mišljenje: "najučinkovitiji" menadžeri su CIO-ovi.
Zatim su došli stručnjaci za implementaciju ISO-a. I sam sam vidio kako su pristojni ljudi, inženjeri koji su radili u našem poduzeću, jednom osjetili tu “temu”. Bilo je doslovno tako. Tvornica je odlučila dobiti ISO certifikat - to je bilo potrebno za dobivanje nekih kontakata iz predstavništava stranih tvrtki.
Pozvali smo konzultanta, ovlaštenog revizora. Dolazio je, učio, pomagao, primao svoj novac, ali se i odlučio pohvaliti te inženjerima ispričao koliko je zaradio. Koliko se sjećam, radilo se o tisuću eura po danu rada glavnog revizora na reviziji na terenu. Bilo je to oko 2005. godine, euro je koštao četrdeset rubalja. Zamislite vatru koja je planula u očima inženjera koji su primali, Bože sačuvaj, petnaest tisuća rubalja mjesečno.
Sve što trebate učiniti je dobiti certifikat revizora. Naravno, revizije na licu mjesta nisu svaki dan, ali klijentima još uvijek nema kraja, a stručnjaka nedostaje – uostalom, malo je tko osjetio tu “temu”. I inženjeri su ga slijedili. Pet ljudi je otišlo, dvoje je zapravo postalo revizori - nisam siguran jesu li bili glavni, ali svakako su bili uključeni. Istina, sada vegetiraju negdje u QMS-u ili Odjelu kontrole kvalitete.
S ISO implementatorima dogodila se priča slična transformaciji 1C programera u CIO-e - gotovo svaki pogon imao je direktora kvalitete. Ili bivši revizor, ili bivši konzultant, ili bivši sudionik u implementaciji ISO-a na strani kupca. U svakom slučaju, osoba koja je osjetila “temu”.
Sve "teme", po mom mišljenju, vrlo su slične jedna drugoj. Njihova glavna značajka je da nitko zapravo ne može objasniti zašto ih biljka treba. Bez parola i pokušaja samoprodaje, već jezikom barem ekonomije ili elementarne logike. Vrlo je malo primjera uspješnog rasta financijskih ili ekonomskih pokazatelja jasno uzrokovanih automatizacijom ili uvođenjem standarda. I to, u pravilu, ne iz ruske prakse, već od utemeljitelja tih praksi, ili barem njihovih izravnih sljedbenika.
Primijetio sam da nisu samo inženjeri i programeri ti koji se zakače za "temu". I jedan profesor kojeg poznajem svojedobno je shvatio da treba nešto promijeniti i postao konzultant. On je stvarno pametan čovjek, a od svih popularnih tema izabrao je Goldrattovu Teoriju ograničenja sustava. Proučio sam ga temeljito, iz svih izvora, proučio svu praksu, postao duboko prožet njime i počeo sam se "prodavati".
U početku je bilo vrlo uspješno - "tema" je funkcionirala i stvarala prihod. Ali ubrzo je "tema" nestala - i, prema profesoru, to ni na koji način ne ovisi o uspjehu korištenja određene tehnike. Jednostavno postoji određena moda koju su stvorili ti isti “učinkoviti” menadžeri. Ili hvale TOC, onda stanu i počnu promovirati nešto drugo - lakše za razumijevanje i proučavanje, teže za implementaciju (kako bi se dugo zadržalo u poduzeću), a s difuznijim, skrivenijim i neshvatljivijim rezultatima.
Poduzeća reagiraju na modu i prestaju naručivati isti TOC i traže Scrum. Profesor je prešao na ovu tehniku. Opet sam ga temeljito proučio – kako i dolikuje ozbiljnom znanstveniku. I sama metodologija i oni na kojima se ona temelji. Sada je u svom portfelju imao dva instrumenta za prodaju.
No, začudo, svima je potrebna samo ona koju čuju. Doslovno ovako: dođe profesor kod ravnatelja, prouči probleme i kaže – treba vam TOC. Ne, odgovara redatelj, treba nam Scrum. Profesor potanko, u brojkama, objašnjava da će TOS zbog razumljivih postupaka donijeti stvarno povećanje dobiti u određenim područjima. Ne, kaže direktor, mi želimo Scrum. Jer tamo i tamo već su implementirali Scrum. Profesor to ne može podnijeti i nudi da ide all-in - napravi projekt besplatno, ali dobije mali dio povećanja dobiti. Ne, odgovara redatelj, samo Scrum.
Profesor više nema izbora – ne može prodavati nešto što će pomoći klijentima. On prodaje ono što kupci traže, što je u modi, što je popularno. Štoviše, on savršeno dobro razumije da je suština istog Scruma, blago rečeno... Ne da je kopirana iz nekog izvora. U potpunosti ponavlja nekoliko tehnika koje su postojale još u Sovjetskom Savezu.
Recimo, ako se netko sjeća, postojale su takve brigade za brojanje konja. Upravo Scrum tim (na primjer, autonomna skupina novinara u revolucijom razorenom Egiptu opisana u knjizi Jeffa Sutherlanda). Gotovo potpuno autonomni tim dobiva zadatak izraditi toliko dijelova. Za izdani volumen predradnik će dobiti novac koji će prema vlastitom nahođenju raspodijeliti unutar tima. Brigadir je izborna dužnost. Kako se gradi upravljanje iznutra stvar je samog tima, nitko se izvana ne miješa. Bez metoda, knjiga, seminara, stand-upa, dasaka ili drugih šljokica - ukorijenjuju se samo one metode koje vam pomažu da brže postignete rezultate. I uspjelo je, u svakoj tvornici, bez “učinkovitih” menadžera i samouvjerenih mladića s društvenih mreža, u svijetlim majicama, s bradom preko lica i dobrim znanjem stranih jezika.
Ako vas zanima, pročitajte vrlo zanimljivu studiju Aleksandra Petroviča Prohorova pod nazivom “Ruski model menadžmenta”. Ovo je upravo istraživanje - na svakoj stranici postoji barem jedna poveznica na izvor (članci u znanstvenim časopisima, knjige, studije, biografije, memoari). Nažalost, takve se knjige gotovo više i ne pišu. Moderna knjiga o menadžmentu, ako sadrži reference, odnosi se samo na prethodne knjige istog autora.
Općenito, vrlo je lako razlikovati "učinkovitog" menadžera. On je poput prodavača u trgovini elektroničkom opremom. Je li vam se ikada dogodilo - dođete kupiti npr. telefon ili laptop, dobro pogledate, priđe konzultant i ponudi pomoć. Pitate se, koji telefon ima tvrdi disk velike brzine? Što on radi? Tako je, s vama počinje čitati etikete. Ili izvadi svoj telefon, otvori web stranicu (ne nužno onu svoje tvrtke) i tamo pretražuje.
Usporedite, na primjer, s prodavačem električnih alata na tržnici - nekim tko je i sam vlasnik trgovine dugi niz godina. Za nas, ovo je Sergej Ivanovič, na radijskom tržištu. Poznaje svoj proizvod iznutra i izvana. Uvijek će zamijeniti ako je nešto pokvareno, bez potvrda i potvrda. Uvijek će doći kod kupca kući i pokazati kako se koristi uređaj. Ne zna ništa o telefonima, televizorima i računalima i ne pretvara se da zna. Izabrao sam put električnih alata, temeljito ga proučio i radi. Koliko godina radio tržište radi, toliko vrijedi trgovina Sergeja Ivanoviča. Da, nema isti promet i dobit kao Leroy Merlin ili Castorama. Ali želim raditi s njim, a ne s konzultantom iz trgovine. Jer profesionalnost je i dalje važna, iako je u velikoj mjeri neutralizirana dominacijom “učinkovitih” menadžera.
Na našem institutu bio je jedan učitelj koji se volio šaliti sa svojim studentima. Koliko god godina radio, uvjerava sve oko sebe: vi ste najprosječniji studenti, a svake godine je sve gore. Njegov omiljeni vic: ako vas, inženjere, pošalju u tvornicu po kantu napona, otići ćete! Samo zabave radi, pokušajte pitati konzultanta u trgovini - koja je majorizacija dihotomne matrice ovog telefona? Hoće li otići saznati, što misliš? Pokušao sam - otišao je. Jer ga nisam mogao pronaći na internetu.
“Teme” se mijenjaju, a “učinkovitih” menadžera je sve više. Ja ću biti poput svog učitelja i reći da su i "učinkoviti" menadžeri nekad bili bolji. Svake godine postaju sve mlađi i, nažalost, sve manje talentirani. Čak su zaboravili razgovarati i raspravljati.
Nisam tvrdoglavo staro derište koje se svađa sa svima, samo radi svađe. Stvarno želim razumjeti, pokušati primijeniti i dobiti rezultate od onoga što propovijedaju. Ali, nažalost, ni oni sami ne razumiju što prodaju. Oni su savjetnici iz trgovine elektronikom.
Pročitao sam knjige o svim tehnikama koje su uključene u popis “tema”. Neke sam implementirao u produkciju i dale su rezultate. Na primjer, Kanban nije onaj koji je odjednom postao metodologija za upravljanje razvojem softvera, već onaj koji je izumio Taiichi Ohno u Toyotinim tvornicama, a služio je za ubrzavanje životnog ciklusa proizvoda smanjenjem međuoperacijskih zaliha. Što mislite, kada nam je još jedan “učinkovit” menadžer došao s namjerom da implementira Kanban, o čemu smo razgovarali?
Da je vrijeme da se povučem. Činjenica da se Kanban razvio i pretvorio u... Ovdje se “učinkoviti” menadžer malo zbunio, zamislio, ali nije mogao objasniti u što se pretvorio dobri stari Kanban. Uvidjevši da razgovor ide u krivom smjeru, voditeljica je prešla na agresiju. Optužio me da ometam napredak i vučem pothvat natrag u kameno doba. Prestao je razgovarati sa mnom i prebacio se na redatelja. Znate kako idu takvi čudni razgovori - osoba kao da odgovori na vaše pitanje, ali ne vama, ne spominje vas i gleda u drugu osobu. Nije me više gledao - samo je povremeno pogledavao.
Ovo je prilično karakteristična značajka "učinkovitih" menadžera. Jednom sam naišao na objašnjenje ovakvog ponašanja u filmu koji mi je sin preporučio - “Ovdje puše”. Stvar je jednostavna: ovo je spor, a ne trgovina. Zadatak nije uvjeriti ga da je u pravu, već ga uvjeriti da ja nisam u pravu. Štoviše, ne ja, nego oni oko mene. Onda je logika jednostavna: ako sam ja u krivu, onda je on u pravu. Čudno, radi odlično.
Dovoljno je mene, ili bilo kojeg drugog zaposlenika iz stare garde, optužiti za inertnost, konzervativizam, opstrukciju promjena ili preveliku pozornost na detalje, kako donositelji odluka odmah stanu na stranu “učinkovitog” menadžera. On razumije da se mi, ljudi stare škole, inteligentni i, na žalost, koji već visoko cijenimo svoje mjesto u tvrtki, jednostavno nećemo spustiti na njegovu razinu i svađati se, optuživati, opravdavati se i služiti se lukavim trikovima. Samo ćemo se povući i pričekati.
Jer niti jedan “učinkovit” menadžer u proizvodnom poduzeću u realnom sektoru gospodarstva neće dugo ostati. Njemu samom ovo ne treba - došao je skinuti kajmak i pobjeći prije nego su shvatili da je još jedan prevarant. Mi, proroci, nekako uspijevamo podržati i razviti poduzeće u intervalima između “učinkovitih” menadžera. Iako, da budemo iskreni, ponekad jedino što imamo vremena je da ližemo rane.
Nedavno je još jedan od njih uzeo maha, CIO. Istina, taj isti Kralj je dao naslutiti da tamo nije sve tako jednostavno. Ne volim te tajne madridskog dvora, zato se nisam detaljnije zanimao. Ako želi, sam će vam reći. Ali ne - ništa, i nisu čekali takve kraljeve.
Samo je donio još jednu “temu”. Da, vjerojatno je nekako bolji od prethodnih. Možda će to biti od koristi poduzeću. Moguće je da će ova “tema” zaživjeti. Ali to je još uvijek samo "tema". Moda, ptica selica, šperploča iznad Pariza. A sve te tajne, nadimci, lukave šeme za infiltraciju u tvornicu, redateljeva motivacija za promjenom samo su atributi koji pomažu kralju da se "proda".
Danas imam dogovoren sastanak s kraljem i direktorom. Po svemu sudeći, opet će doći do svađe između troje. Prethodno ću popiti par tableta i pokušati ne ulaziti u besmislene rasprave. Zdravlje više nije isto.
Izvor: www.habr.com