Bullet je sustav nagrađivanja. Ništa nadnaravno, ideja je na površini, rezultati se ne čekaju dugo. Naziv nisam izmislio ja, nego vlasnik tvrtke u kojoj je ovaj sustav implementiran. Samo tako, saslušao je argumente i karakteristike, i rekao: "Ovo je Metak!"
Vjerojatno je mislio da mu se sviđa sustav, a ne da je to mitski srebrni metak. Zapravo, sustav je prilično ograničen, posebice u smislu primjene, uključujući vlasnika i razvojne planove tvrtke.
Princip Bulleta je vrlo jednostavan: platite ljudima dio dobiti. Ne svi, nego samo oni koji su u lancu vrijednosti. Banalno, jednostavno i dosadno. Nije cijela poanta u samom sustavu, ne u podjeli dobiti, nego u... Pa, shvatit ćete sami.
Ne tvrdim najvišu istinu. Naziv "Bullet" ne predstavlja tvrdnju o originalnosti ili jedinstvenosti. Jednostavno je zgodnije raspravljati kada se to zove jednom riječju. Sam sam implementirao Pulija i vidio sam kako drugi to rade. Ne prodajem ništa. samo ti kažem. Ne možete implementirati bez programera. Stoga, kako kažu, žao mi je što vas kontaktiram.
Предпосылки
Metak je rođen u borbi koja je bila neprestana i strahovito iscrpljujuća. Ova borba ima mnogo naziva - razvoj poslovanja, povećanje učinkovitosti, lojalnost i angažman. Ova borba je gotovo uvijek neravnopravna. S jedne strane stoji vlasnik i, ako imate sreće, direktor. S druge strane, svi ostali prijatelji koji rade u tvrtki.
Vlasnik želi razviti posao, pokušava uložiti neke napore u tom smjeru i nailazi na otpor. U početku mu se čini da otpor pruža vanjsko okruženje – klijenti, konkurenti, država itd. Tada shvaća da je glavna prepreka unutar tvrtke – ti isti prijatelji.
Kontradikcija je razumljiva i razumljiva. Ljudi rade nešto i dobivaju plaću. Onda dođe vlasnik i kaže da moramo raditi više, odnosno bolje. Za što? Tako da zaradi više novca. I nema veze što obećava da će sav dodatni profit potrošiti na razvoj tvrtke, kako bi svi bili sretni. Ljudi nisu budale i razumiju da će u najboljem slučaju povećati posao - kupiti će novu radionicu ili izgraditi trgovinu. Njima, narodu, plaća neće biti povećana. Samo će biti više prijatelja.
Grubo rečeno, oni koji danas rade moraju se potruditi da oni koji rade sutra budu dobri. Nešto slično prošli su naši bake i djedovi u prošlom stoljeću. U principu, sudeći po kritikama, nemaju ništa protiv - čak kažu da je bilo zanimljivo. Ali nekako želim nešto za sebe, i to po mogućnosti u ovom životu.
To je, zapravo, kontradikcija. Ne morate zapravo prisiljavati ljude da rade - oni to mogu podnijeti. Ali da nešto promijenite, poboljšate, ubrzate, povećate ili smanjite – nećete stići nikamo. I nitko nije kriv, nema zlotvora, svatko se ponaša strogo u okvirima svojih interesa.
Međutim, postoji mnogo izlaza iz situacije. Jedan od njih je isti Bullet. Samo trebamo riješiti ključno pitanje.
Ključno pitanje
Ključno pitanje je vrlo jednostavno: je li vlasnik spreman plaćati konstantan udio u dobiti svojim zaposlenicima.
Ako pogledate, on već plaća svojim zaposlenicima udio. Za bilo koje razdoblje - mjesec, tromjesečje ili godinu - fond plaća čini određeni udio. Istina, u smislu troškova - tu se obično pripisuje.
Problem je što se taj udio stalno mijenja iz razdoblja u razdoblje. I postoji izvjesna vjerojatnost da će se taj udio smanjiti. Na primjer, radeći nešto korisno s učinkovitošću.
Učinak može biti posebno vidljiv tamo gdje ljudi primaju plaću. Na primjer, vlasnik ima opskrbnu službu koja troši 1 milijun rubalja mjesečno, uzimajući u obzir poreze, amortizaciju, struju te kavu i kolačiće. Ako se iznenada, na neki magičan način, prodaja udvostruči, tada će usluga opskrbe nastaviti trošiti 1 milijun rubalja mjesečno, a njezin će se udio u dobiti (ili troškovima, svejedno) smanjiti.
Cijelo je pitanje sadržano na ovaj vrlo "čaroban" način. Ovdje u pomoć dolazi čitav tabor informatičkih cigana koji svoju verziju pokušavaju prodati "magično".
Vlasnik će popustiti, poslušati ovo "ay-nane-nane", organizirati implementaciju nečega poput Lean-a ili CRM-a, ali neće postići nikakve rezultate. Odnosno, dobiva ga, ali suprotno od onoga što se namjeravalo - računi od informatičkih Cigana dolaze impozantni, i jasno, bez pitanja, ulaze u troškovnik. Ali dobit ne raste.
Ovo može potrajati dosta dugo. Jedne informacijske cigane zamjenjuju druge, nove metode, sustavi, blockchaini i umjetna inteligencija, a vlasnik i dalje očekuje da će se profit “magično” povećati, a udio u profitu koji daje zaposlenicima smanjiti.
Vlasnik ne vidi uvijek da informacijski cigani dodatno zaoštravaju proturječje koje uz njihovu pomoć pokušava prevladati. Imao je problem: ljudi nisu marili za njegovu želju da razvije vlastiti posao. Ali "ne mari" je, kao što razumijete, ravnodušnost, ravnodušnost, ništa i ništa. Nula.
Zato što je vlasnik tražio od samih ljudi da povećaju učinkovitost njegovog poslovanja, a da im za to ne plaća novac. I evo što se događa: budući da ne želite besplatno, evo nekih vrištećih zgodnih muškaraca kojima ću platiti milijune, a oni će to učiniti za vas. Pa, na vama, kao eksperimentalnim subjektima.
Ljudi se prirodno opiru. Tko želi biti temelj uspjeha infogypsija? Opet, bez ikakvog povećanja za to. Uostalom, postoji, doduše mala, mogućnost da infogipsi predlažu nagodbu. Ali oni sami ne mogu implementirati i pokrenuti ovaj posao, potrebna im je pomoć zaposlenika. Postoji li barem jedan razlog da im se pomogne? Pa da se onda počnu pozivati na vas?
Općenito, što prije vlasnik shvati da se njegov udio u dobiti neće “magično” povećati, to bolje. Ne, naravno, ako je vlasnik pametan, ili su informacije cigani pristojne, onda metak nije potreban.
Ali ako ništa ne uspije, onda vlasnik može sjesti i dobro razmisliti. Ne možete sami. Isto vrijedi i za informacijske cigane. Međutim, postoji šansa da će se zaposlenici snaći ako im date dio dobiti.
Vjerojatnost, moram reći, nije velika. Ali ne može biti gore, jer to ne možete učiniti sami, a vaši vanjski prijatelji nisu mogli pomoći. Vi samo trebate sami odlučiti jeste li spremni raditi sa stalnim udjelom dobiti za sebe i stalnim udjelom dobiti za svoje zaposlenike.
U apsolutnim iznosima, prihod poduzeća može porasti. Ako udjeli ostanu nepromijenjeni, tada će i dohodak vlasnika i dohodak zaposlenika porasti u apsolutnom iznosu. Oni. Novaca će biti još, ali morat će se dijeliti.
Ako je vlasnik spreman pokušati, tada možete početi implementirati Bullet.
Samoobrana
Poslovno programiranje uči da samoobrana mora biti ugrađena u svaki sustav. Rizici bi trebali biti minimalni, a u slučaju neuspjeha trebali biste se moći brzo vratiti na početnu točku bez gubitka puno novca i posla.
U Pooleu je samoobrana ugrađena u sam princip. Vlasnik je suglasan da zaposlenicima daje dio dobiti, a taj udio ostaje nepromijenjen. To znači da je u startu potrebno utvrditi je li vlasnik načelno zadovoljan tim udjelom.
Događa se da poduzeće već posluje s gubitkom. U ovom slučaju Bullet se ne može uvesti, prvo se moraju riješiti troškovi.
Ako vam dijeljenje naprijed i nazad odgovara, možete početi. Samo ne zaboravite razgovarati s ljudima i objasniti im bit eksperimenta.
U ovom slučaju ljudi nisu objekt, već subjekt eksperimenta. Grubo rečeno, vlasnik ih uzima u dionicu, a oni dobivaju priliku izravno iu značajnoj mjeri utjecati na ono što se događa. Oni su sada izravno zainteresirani za razvoj tvrtke. Što je veća prodaja i profit, to je njihov prihod veći. Pa, obrnuto.
A vlasnik se, takoreći, makne u stranu, gotovo ravnopravno. E sad, ako firma riskira, onda je sama firma u riziku, dakle cijela firma, a ne samo vlasnik. Ako uspije, svi će se obogatiti. Ako ne ide, svi će ostati bez hlača.
Samoobrana zaposlenika
Preporučam ugraditi samozaštitu zaposlenika u sustav. S jedne strane, dijeljenje dobiti omogućuje vam da zaradite više. S druge strane, postoji veliki rizik da zaradite ne samo manje, nego puno manje.
Običan zaposlenik u pravilu nema baš dobru predodžbu o poslovnim rizicima, jer... Navikao sam biti plaćen. Ako se dogodi mjesec sa slabom prodajom, onda se vlasnik mora izvući iz toga kako bi se nekako odužio zaposlenicima. On će, naravno, smanjiti bonuse i ukinuti korporativni program za posjet bazenu, ali neće doći do bola - svi će dobiti svoju plaću.
Stoga je jednostavno prebacivanje na čisti udio u dobiti previše riskantno. Ljudi će se uplašiti i, ako se nešto dogodi, potrčat će, vičući usput da ih je vlasnik prevario i ostavio bez hlača.
Predlažem jednostavnu opciju: minimalnu plaću. Ako po novom na temelju udjela u dobiti ispadne više od plaće, onda plaćajte po dobiti. Ako je plaća veća, onda platite.
Ali nije sve tako jednostavno - pokazalo se previše zgodnim za zaposlenike. Bolje zapamtite razliku.
Recimo, prvi mjesec je loša dobit, a plaća je isplaćena. Ok, preživjet ćemo. Mi pamtimo samo razliku između plaće i udjela u dobiti, a zaposlenik će nam biti dužan. Sljedeći mjesec su radili dobro - odlično, dobili dobit, ali minus razlika nastala prošli mjesec.
Pa, granica strpljenja se mora postaviti. Na primjer, ako su plaće isplaćene unutar tri mjeseca, eksperiment se može smatrati neuspješnim i otkazati, vraćajući se na početnu točku. U ovom slučaju rizik je, u ukupnom smislu, unaprijed poznat.
Da, ali ne treba se prisjećati pozitivne razlike između iznosa dobiti i plaće. Zaposlenici, kao i vlasnik, moraju biti u stalnoj dobroj formi, inače će iskušenje da se u jednom trenutku opuste i primaju plaću bez osjećaja krivnje biti preveliko.
Početni taktovi
Predlažem da ne brinete o tome ovdje. Pošto je vlasnik u startu odlučio da mu odgovara udio u plaći, onda ga uzmi kao polazište.
Na primjer, ako opskrbna plaća zapravo iznosi 5% dobiti, tada bi se takav postotak trebao uzeti kao udio. Učinite isto s bilo kojim drugim položajima u lancu vrijednosti.
Najlakši način je obično s prodavačima - oni već plaćaju postotak dobiti, prihoda ili plaćanja. Samo ga trebamo dovesti do zajedničkog pokazatelja – dobiti.
Tamo gdje je metak probio, u lanac su ulazili prodavači, dobavljači, skladištari, dizajneri i proizvodnja.
S prodavačima je jasno, neću objašnjavati.
Dobavljači, općenito, također. O njihovom radu ovisi prodaja, proizvodnja, pa čak i razvoj dizajna - prototipovi dijelova moraju se naručiti na vrijeme.
Skladištari - da ne kažem da su direktno u lancu vrijednosti, ali bačeni su na hrpu jer su već imali gotovo komadne plaće.
S proizvodnjom je također jasno. Ti dečki proizvode nešto što onda prodaju.
Dizajneri su uključeni kako bi barem na sekundu u životu razmišljali o prodaji, novcu, zaradi i klijentima. Inače, oni, kao programeri, radije stoje po strani. Ne zaboravljajući, naravno, požaliti se da ne plaćaju dovoljno.
Lukav
Tu dolazi trenutak za važan trik. Udio treba odrediti za funkciju u cjelini, a ne za zaposlenika.
Ako je 5% za ponudu, onda je 5% za ponudu, a ne 0.5% za ponudu (ako je na početku eksperimenta bilo 10 ljudi).
Pa, to jest. Nije bitno da li je tu 10 ljudi ili 50 - oni uvijek dobivaju 5% od dobiti, za sve.
Prvo, to je jedan od elemenata samoobrane sustava od viška zaposlenih. U suprotnom, voditelj opskrbe zaposlit će i ženu i punicu kako bi dobio pozamašan postotak zarade.
Drugo, to je poticaj za poboljšanje učinkovitosti smanjenjem osoblja. Jao, lijepe djevojke koje samo toče kavu šefu i ispisuju zapisnike sa sastanaka (uz pomoć sistem administratora) još uvijek postoje.
Sada će takva djevojka biti teret ne za vlasnika, već za cijeli odjel opskrbe. Uključujući i za šefa. Ne, ako cijeli odjel opskrbe želi vidjeti lijepu djevojku pored sebe - udarajući ih u usta, sami odlučuju gdje će potrošiti svoj postotak zarade.
Dijeljenje
Bitno je izbjeći drugu krajnost - glupo davanje postotka odjelu da ga oni dijele kako hoće. U principu, ponekad je to vjerojatno opravdano. Ali primjeri koje sam vidio u životu govore suprotno.
Ako se udio jednostavno da šefu odjela kako bi ga on mogao podijeliti po vlastitom nahođenju, tada rezultat neće biti učinkovita funkcija, već Overlord s pristašama. Ključni uvjet za visoku zaradu neće biti dobar posao, već dobar odnos sa šefom.
Pristojni ljudi neće moći raditi u takvim uvjetima i otići će, čak i unatoč potencijalno visokim primanjima. Štoviše, ne govorimo samo o prodavačima, za koje je izgradnja odnosa s bilo kim dio njihove profesije, već io istim dizajnerima.
Stoga pravila dijeljenja moraju biti transparentna – kako unutar funkcije tako i izvan nje. I, po mogućnosti, automatizirano. Dat ću vam nekoliko primjera.
Primjeri dijeljenja
S prodavačima je sve jednostavno. Postoji narudžba kupca, u njoj je menadžer. Prema zadanim postavkama, to je upravitelj dodijeljen klijentu, ali može biti i netko drugi (u slučaju godišnjeg odmora ili otkaza glavnog).
Ako postoje dvije vrste prodavača - aktivni i podrška, tada se postotak narudžbe dijeli u dogovorenom omjeru. Aktivan – onaj koji je našao klijenta. Pratnja – osoba koja formalizira i prati transakciju.
Ako su dvije osobe radile na transakciji, obje bi trebale biti uključene u narudžbu. Točnije, dati im priliku da to sami naznače.
Lakše je podijeliti zalihe prema nomenklaturi. Tamo gdje je to provedeno, podijelili su ga u kategorije. Na primjer, sve kovane i lijevane gredice kupuje jedan, sve zupčanike drugi, valjane proizvode treći itd.
Udjeli u dobiti izračunavaju se na temelju udjela troškova materijala i dijelova koje su dobavljači kupili. Grubo rečeno, dobavljačev udio u dobiti jednak je udjelu kupljenih artikala u cijeni koštanja.
Ova metoda nije uvijek prikladna, jer... mogu postojati iskrivljenja u trošku - na primjer, ako neki detalj košta upola manje. Ali u kontekstu u kojem je ovo uvedeno, bilo je malo takvih iskrivljenja - dvije vrste.
Prvi su pozamašni dijelovi tijela. Ali svi su se skupili i zaključili da zbog kvalitete lijevanja/kovanja uvijek imaju toliko hemoroida da ne bi bilo šteta platiti puno novaca osobi koja se njima bavi. Jer primatelja ionako nije bilo.
Drugi su mali skupi dijelovi, neki predmeti povećane tvrdoće. Toliko visoka da nigdje ne možete kupiti hren. Ovdje je još jednostavnije: potrebni su tako rijetko, a ima toliko poteškoća da nije strašno platiti puno.
Zanimljivije je s dizajnerima - dodijeljen im je postotak autorskih prava. Grubo rečeno, postoji udio u dobiti – neka bude 5%. Dakle, uz svaku stavku u nomenklaturi nalazi se pločica s naznačenim udjelima udjela svakog projektanta.
Na primjer, dizajner je nacrtao dio od početka do kraja. Na pločici će biti jedan zapis s njegovim prezimenom i stopostotnim udjelom. To znači da će pri prodaji ovog dijela - odvojeno ili kao dio proizvoda - dobiti 100% dobiti.
Zatim je drugi dizajner napravio poboljšanja i izdao obavijest - na pločici se pojavljuje drugi redak s njegovim prezimenom i, recimo, udjelom od 10%. Prema tome, postotak dobiti će se podijeliti u omjeru 9 prema 1.
Postavlja se pitanje - što učiniti ako dizajner odustane? Odlučili smo da u ovom slučaju njegov dio "izgori". Ako je on “posjedovao” 90% autorskih prava na ovaj detalj, onda će samo 10% biti plaćeno onima koji još rade. A kada se dio ponovno završi, udjeli će se ponovno izračunati.
U to su vrijeme skladištari već imali sustav rada po komadu u rubljama po kilogramu dijelova koje su otpremili/primili/premjestili. Ovaj sustav je ostao, samo rublje po kg sada nisu značile apsolutni prihod, već udio u dobiti.
Automatizacija
Cijelu ovu stvar treba brzo automatizirati. Nema ništa posebno komplicirano - samo trebate dodati odgovarajuća polja u entitet, kao što su narudžbe kupaca i dobavljača, nomenklatura, automatizirati obavijesti itd.
Glavna stvar je da se vaš trošak izračuna što je moguće brže i točnije. Pa, i profit, prema tome. Dok je profit zanimao samo vlasnika, nikoga nije bilo briga što je obračun troškova završavao 20. idućeg mjeseca. Sada je preporučljivo imati ovu brojku u prvim danima mjeseca.
Prvi utikač
Prvo usko grlo na koje nailazi lansiranje Bulleta su poslovne obveze. I to je jedna od glavnih prednosti metka.
Vratimo se malo u našu mračnu prošlost. Bilo je nekih odjela i zaposlenika. Svi su nešto radili - hrpu obaveza. Neki propisani propisi, upute i procesi. Ljudi su drugi dio smislili sami. Treći dio činile su kojekakve naredbe nadređenih i paralelno nadređenih i zaposlenika.
Ljudi nešto rade, pa se dobije neki rezultat. Povežite ono što ljudi rade s ishodom, tj. profit je bio nemoguć. Osim prodavača, naravno. Ali to nikome nije bilo važno - ipak su platili plaću.
Dobavljač je sjeo i naručio potrebne dijelove i materijale. Potreba za tim detaljima bila je određena nekim planom, izvješćem ili Bog zna čime još. Osim toga, sastavljao je i nekakvo izvješće, poput obračuna deficita. Tjerali su ga i da ponekad fotografira svoj radni dan. Također mora odgovarati na pisma, ići na sastanke itd.
A sada - bdyms, i oni plaćaju za profit. Javlja se kognitivna disonanca. Zašto napraviti debitni obrazac? Kako vam pomaže zaraditi više? Zašto odgovarati na pisma računovodstava, ekonomista, programera itd.?
Prvih nekoliko dana ljudi po inerciji nastavljaju raditi kao i uvijek. Ali tada se pojavljuju pitanja - od njih, od njihovog šefa, iz drugih odjela: zašto dovraga to radite?
I tu počinje zabava. Često se nitko ne može sjetiti zašto se neka dužnost obavlja, za koga se sastavlja zapisnik, tko čita dopise ili prati neki glupi pokazatelj.
Postaje smiješno. Dobavljač sjedi i postavlja pitanje - zašto bih ja trebao svaku nabavu bilo kojeg dijela koordinirati s dizajnerima? To pitanje postavlja svom šefu. Ogorčen je - i stvarno, čemu? Počne trčati, derati se, pitati tko je smislio tu glupost. Pretraga vodi do službe za kvalitetu, koja je zadužena za procese, a tu je i komad papira - ispostavilo se da je sam voditelj opskrbe smislio tu glupost kako bi se zaštitio od potraživanja odjela za kontrolu kvalitete tijekom prihvaćanje.
Slijedi teška i brza revizija radnih obaveza, koja podsjeća na talijansku Novu godinu. Ovdje je važno održati ravnotežu. Gluposti koje su nekad izmislili sami zaposlenici na toj funkciji mogu se mirno izbaciti. Ali dužnosti koje su izmislile "ozbiljne" službe, poput računovodstva ili odvjetnika, ne bi se trebale tako lako izbaciti - ipak ih morate bolje pogledati. U suprotnom, poslovni rizici mogu naglo porasti.
A prodavači će hodati okolo i ponavljati "rekli smo vam." Uostalom, uvijek su bili na udaru, uvijek su kukali, bježeći do zadnjeg od neshvatljivih dužnosti koje su dodijeljene drugim službama. Nitko ih tada nije slušao, naravno, jer nisu razumjeli.
Pravo na razvoj
Vlasnik ili direktor mora zadržati pravo odrediti vektore i metode razvoja tvrtke. Jasno je da on to pravo već ima, ali to mora biti jasno rečeno na početku eksperimenta.
Inače bi ljudi mogli steći dojam da je počelo nekakvo samoupravljanje, pa sada sami odlučuju što će s profitom. Nažalost, većina zaposlenika nikada se nije bavila poslom i ne shvaćaju važnost ulaganja.
Ljudi će, prije svega, željeti zaraditi više uz minimalan trud. Lakše im je upravljati postojećim sustavom nego unositi bilo kakve promjene u njega. Ponašat će se kao loši vlasnici (ili obični vlasnici, svejedno) – pokušati uzeti što više novca od posla.
U principu, njihov novac nije potreban za razvoj, tj. nema potrebe pokušavati uzeti dio njihovog udjela u dobiti od ulaganja. Dovoljno je pravo na bilo kakve izmjene. I ljudi su već zarobljeni.
Zamka
Ako se sjećate, krenuli smo od toga da nitko ne želi razvijati tvrtku, uvoditi nove metode rada, povećavati učinkovitost. Ljudima to jednostavno ne treba, jer plaćaju isto – i sada, i u slučaju uspjeha promjena, i u slučaju njihovog neuspjeha.
Nakon lansiranja Pulija, situacija se dramatično mijenja. Ako ostavite sve kako jest, nećete više zarađivati. Možete sjediti tako neko vrijeme, povećavajući svoje prihode samo govoreći "sada ćemo raditi normalno, jer je tako." Ali uskoro će, i neizbježno, biti dostignuta gornja granica kada stari sustav prestane rasti.
Razlika je u tome što ljudi sada vide taj strop, razumiju ga i ne žele ga. Uostalom, oni dobivaju dio dobiti, ali dobit ne raste. I prihvatit će potrebu za promjenom. Pa, morat ćete sudjelovati, možda čak i sa željom.
Također, ljudi više neće biti ravnodušni prema rezultatima promjena. Uspjeh promjena će povećati njihov prihod - pozitivna motivacija. Neuspjeh u promjeni smanjit će njihov prihod – negativna motivacija. Ljudima je stalo do oba ishoda promjene. To je ono što se tražilo.
Štoviše, nije ni potrebno postići suglasnost ljudi s metodama i alatima koji čine bit promjena. Na primjer, direktor želi implementirati CRM (a sjećamo se da on ima pravo izbora). Ljudi ne samo da će morati sudjelovati u tim promjenama, već će biti iu njihovom osobnom interesu da te promjene dovedu do uspjeha. Jasno je da je neispravno implementiran CRM jednostavno teret, mrtav sustav u koji treba unijeti hrpu podataka bez ikakvog izlaza.
Stahanov
Nakon lansiranja Bulleta, isprva će se promatrati čudna slika. Čini se da sada možete zaraditi više, ali to se ne događa. Svi pokazuju otprilike isti rezultat kao i prije, na plaći. Kao da su nešto čekali.
Čekaju primjer. Ljudima su godinama u glavu ubijani pojmovi „norme“ i „plana“ i na njih se, svjesno ili podsvjesno, oslanjaju. Sada, kada smo pokrenuli Bullet, čini se da smo uklonili koncept norme - nema gornje granice. Ali ljudi će pronaći vlastitu normu - "onako kako je bilo prije".
Možete im, naravno, pokušati objasniti i reći im kakve divne mogućnosti sada imaju. Ali bolje je pokazati primjerom.
Na primjer, kao što su radili u SSSR-u. Uzeli su čovjeka po imenu Stakhanov, poslali ga u rudnik (nakon što su sve istjerali odande), dali mu pomoćnike (za manje poslove) i naredili mu da postavi rekord. On je to uspostavio - napravio je 14 standarda po smjeni, ako se ne varam (opis metode provedbe ovog događaja preuzet je iz knjige "Ruski model upravljanja" Prohorova).
Stvar je jasna – stvara se živi, pravi pokazni primjer. Novo normalno. Neka je za sada nedostižno, ili se tako čini, ali barem neki trag za namjeru.
Dešava se da se stahanovac formira sam. Obično je to neki novi zaposlenik koji se još nije naviknuo na sustav, nije se imao vremena priviknuti i nije njegovan po starim pravilima. Na primjer, u jednoj od tvrtki u kojoj je radio prototip Puli, takav je stahanovac uzeo i napravio 4 norme, potpuno promijenivši stvarnost i odnos prema onome što se događalo. Nitko više nije radio na isti način.
Možda možemo pričekati mjesec dana, pa ako se sam stahanovac ne pojavi, stvoriti ga umjetno. Složite se s dobrom osobom, pomozite mu, organizirajte "podvig", podržite ga. Bolje tajno, naravno. Pa meni se tako čini.
Pluta
U primjeru o kojem govorim, Bullet je bio omogućen za cijeli lanac vrijednosti odjednom. Ovo je i dobro i loše.
Dobro – jer drugog načina nema. Naime, Puli je prije lansiranja već djelovao u jednoj karici cijelog lanca – prodaji. Kao rezultat toga, jedna karika je brinula o prodaji i profitu, ali ostale nisu. Dakle, ništa nije uspjelo, ako se gleda cijeli lanac.
Loše je - jer zbog kvarova u jednoj karici, cijeli lanac će se srušiti. Izuzetak su konstruktori, jer oni nisu u glavnoj struji, već u struji ponude - razvijaju nove proizvode, tj. Rade, reklo bi se, za razvoj, odnosno za buduću prodaju.
Ako se tijekom implementacije Pulija dogodi da sve funkcije shvate i prihvate, promijene način rada, ali isti dobavljači ne, onda će odmah nastati gužva. Ovdje će biti na djelu klasična Goldrattova teorija ograničenja, a ukupna brzina/učinak lanca bit će određen brzinom/učinkom najsporije karike.
Ranije to nije bilo važno jer se izvedba svake veze nije posebno mjerila. Pa, bila je gužva u prometu, pa, posvađali smo se na sastanku, pa, napisali smo dopis "da to odmah popravimo". Tri čavla su radila, a na čep su svi zaboravili.
Sad prometne gužve postaju pravi problem. Pogotovo ako prometna gužva nije jednokratna, slučajna, već sustavna. Neki tipovi sjede i ne žele živjeti na novi način. Ili pasivno, ili aktivno, ili aktivno-pasivno, poput talijanskog štrajka.
To, naravno, treba riješiti. Događa se da prometnu gužvu napravi jedna osoba – voditelj funkcije. On je protiv toga, to je sve. I upravlja svojim ljudima onako kako "mislim da je ispravno". U principu, tu nema ništa loše - čovjek sam bira. Samo što sada smeta drugima - i kolegama i poslu. Bolje je učiniti nešto s njim.
Ne morate ga otpustiti; možete ga izolirati. Stavite drugu osobu na njegovo mjesto i dogovorite sniženje brzine za proizvođača čepa. Pa, čini se da, budući da si tako dobar dečko, i znaš kako ispravno raditi, sjedni i radi, prestani upravljati.
Prometne gužve je najlakše pratiti po nedovršenom poslu - sve je u skladu s TOC-om. Gdje se nakupilo najviše zadataka, tu je gužva. I ovdje ne možete bez pristojne automatizacije.
Na primjer, promatramo manjkove opskrbe, tj. nezadovoljene potrebe prodaje/proizvodnje su u tijeku. Ne zaboravite na Iceberg, tj. mjerenje trajanja ovog posla koji je u tijeku (kao što je "ovaj proizvod nedostaje već mjesec dana").
Eksplozija mozga
U početku će ljudi iskusiti kognitivni disonancu zbog primjene esencije Metka na svoj rad. Neće razumjeti/prihvatiti da su plaćeni za ono što se prodaje.
Ovdje je dobavljač koji je uvijek kupovao vijke i matice. Dobio je popis artikala i količine, naručio je, pratio plaćanje i isporuku i čekao sljedeći zadatak. Nije ga posebno zanimalo kome trebaju vijci i matice, zašto i kada. Posao je odvojen, plaća je odvojena, među njima nema puno veze.
I onda - bam, a plaća se samo ono što se proda. Kupili ste vijke, ali se oni ne prodaju, niti u obliku robe niti u obliku komponenti proizvoda, i ne dobivate novac. Samo se nameće pitanje zašto sam kupio ove vijke, iako to prije nije postojalo.
U isto vrijeme, u blizini može postojati zadatak kupnje artikala, bez kojeg nije moguće izvršiti prodaju. Na primjer, klijent je naručio 40 artikala i ne želi ih dobiti u dijelovima - samo odjednom. Jednog artikla nema na stanju, a cijela narudžba je u kutiji i čeka proljeće. Ili, za sastavljanje gotovog proizvoda, nema dovoljno FUM trake, čiju je kupnju netko pogriješio.
Sada, s uvođenjem Bulleta, moramo razmisliti. Poželjno je, naravno, da šef misli – barem za svoje podređene. Samo je ovako uobičajenije. Ali ponekad morate misliti svojom glavom.
Princip je jednostavan: trebate činiti ono što pomaže prodaji. Zvuči otrcano, ali to još nitko nije napravio. To je ono što uzrokuje eksploziju mozga.
Dizajnerima je ovaj princip još teže razumjeti. Uvijek su sjedili po strani od prodaje, i to namjerno. Pa, kao, mi nismo trgovci, nego inženjeri. I onda je tu nekakav Bullet, pa ti sad plaća ovisi o tome kako se proda ono što si nacrtao/razvio/modificirao.
Dizajnerima mozak jednostavno kuha. Nikada nisu razmišljali u takvim kategorijama, nisu radili prema takvom cilju. U prodaji ih je zanimalo samo hoće li se klijentov hardver pokvariti ili ne. Štoviše, interes nije bio inženjering, nego sebičan - grdit će vas.
Nitko od njih više neće modificirati dijelove koje ljudi ionako ne kupuju. I to prije nego su ga dovršavali jer je takav zadatak bio u planu koji je netko napravio prije godinu dana.
Ono što želim reći je da morate biti spremni na eksploziju mozga, pratiti je i voditi u pozitivnom smjeru. Inače će otići u minus – sabotaže, otkazi, otvoreni otpori.
Razvojne ideje
Ponekad se čini da su ljudi puni prekrasnih ideja za razvoj tvrtke, a uz normalnu motivaciju te će ideje ne samo izraziti, već će ih i provesti. To posebno vrijedi za same ljude.
Najvjerojatnije će nakon prelaska na Bullet doista biti više ideja i prijedloga. Ali postoji jedno "ali": što je manje vremena prošlo od tranzicije, to su ideje gore.
Ovdje radi otprilike na isti način kao voda u slavini nakon popravka vodovoda - prvo poteče neka vrsta zamućenja. Prve ideje koje će zaposlenici izraziti odnosit će se na prethodnu stvarnost, drugačiju razinu razmišljanja. Kao što je rekao Einstein, problemi se ne mogu riješiti tako da budu na istoj razini na kojoj su stvoreni.
Samo treba shvatiti: čovjek je cijeli život na plaći. Razmišlja o plaći, malim bonusima, zadacima od šefa, planovima i neodgovornosti. Nakon prelaska na Bullet, on će po inerciji razmišljati na potpuno isti način. On jednostavno preformulira svoje ideje u novim terminima.
Posebno biste trebali biti oprezni s idejama koje počinju riječima "Dugo sam predložio ..." ili "Cijeli svijet radi ovo: ...". Ako je predložena davno, onda je ideja pripadala drugom kontekstu. Ako to radi cijeli svijet, onda će ideja biti sasvim drugačija, jer cijeli svijet sjedi na plaći.
Pustite ljude da se naviknu na novu stvarnost, da se naviknu, pogledaju izbliza, vide prave probleme - one koji se prije nisu pokazivali. Talog starih ideja će se spojiti i otvorit će se normalan, čist tijek korisnih prijedloga.
matematika
Vjerojatno imate pitanje - koju biste dobit trebali uzeti kao osnovu? Marginalno? EBITDA? Čist?
Ne postoji točan odgovor, morate sagledati situaciju. Osobno mi se čini da treba uzeti formulu koja uzima u obzir maksimalne troškove. Uz vlasničke dividende, naravno – ako postoje, kao subjekt.
Ako uzmemo, na primjer, marginalnu dobit, onda možete ostati bez hlača - prihod zaposlenika neće ovisiti o "teškim" troškovima, poput kapitalnih ulaganja, amortizacije ili nabave dugotrajne imovine. Tada će pitanje kupnje novog stroja postati glavobolja samo za vlasnika.
Odgovornost vlasnika
Ne događa se često, ali događa se da uvođenje Pulija dovede do neočekivanog učinka - vlasnik nestane. Ne iz posla općenito, nego iz provedbe Pulija.
Dok su svi primali plaću, vlasnik ili direktor se mogao pretvarati da jedini brine o razvoju posla, da nešto radi, a ostali su odustali. Predlagao je, forsirao, tražio da se nešto promijeni, ali ništa nije išlo. Pa bio je jako ponosan na tu ulogu uvrijeđenog.
Nakon uvođenja Pulija situacija bi se mogla promijeniti. Na primjer, svima postaje jasno koje su promjene potrebne. I, nažalost, dio odgovornosti za provođenje promjena pada na ovog vlasnika/direktora.
Slika se iz temelja mijenja. Svakome je govorio što da radi. I onda mu počnu govoriti što da radi. Samo učinite to, ne iznosite ideje. Ovdje vlasnik nestaje.
Postoji takav efekt, ne znam kako se zove: ljudi nude hrpu ideja za razvoj, ali samo zato što znaju da ih nitko neće provesti. Ravnatelji se tako ponašaju – oni su samo ljudi.
Dok je vlasnik znao da njegove ideje nitko neće, ne može, niti želi provesti, on je prštao tim idejama. Čim okolina postane fleksibilna i savitljiva, spremna na promjene, on se uplaši - što ako je ponudio sranje? I zašuti.
A kad mu okolina dođe s ponudama, on se stopi. I implementacija Pulija se zaustavlja na inicijativu vlasnika. Grubo rečeno, postaje prometna gužva, iako nije karika u lancu vrijednosti.
Svi izbace metak, svi zaborave na eksperiment, svi dobivaju plaću, svi rade nekako, a direktor i dalje kuka kako nitko ne treba ništa osim njega.
Rezime
Ima još puno toga što želim napisati, ali već ima gotovo 30 tisuća pisama. Tema je vjerojatno preopširna za jedan članak.
Bullet sustav plaćanja je učinkovit, ali kompliciran. Prije svega psihički, jer temelji se na principima koji većini ljudi nisu bliski. Stoga se mora provoditi pažljivo, pomno prateći proces i promptno reagirajući na novonastale probleme.
Izvor: www.habr.com