Peterkin S.V., [e-pošta zaštićena]
Uvod
Zadaća planiranja i upravljanja proizvodnjom jedan je od trenutno najhitnijih i najtajanstvenijih problema za domaća poduzeća. Pojedinačni uspješni primjeri IT aplikacija u obliku ERP sustava, sa zastarjelim tradicionalnim MRP-II ili savršenim, ali “nervoznim” APS algoritmima, više govore “protiv” nego “za” njih; “Vitka proizvodnja” - kod nas implementirana na širokom planu, i to uglavnom na razini 5C, vizualizacije, kaizena itd., također poduzećima ne daje nikakav pravi alat za planiranje i upravljanje proizvodnjom.
Ispod je opis sustava planiranja i upravljanja proizvodnjom, najpopularnijeg u sovjetsko doba - Rodov sustav, te njegovo oživljavanje kako bi se riješili proizvodni problemi sadašnjeg vremena.
Novočerkaski sustav kontinuiranog planiranja proizvodnje, poznat i kao Rodov sustav, nastao je 60-ih godina prošlog stoljeća. I nakon kratkog vremena dobrovoljno ga je prihvatila ogromna većina najzahtjevnije i najkonzervativnije upravljačke javnosti – direktori i voditelji proizvodnje, planeri, dispečeri, voditelji trgovina (za usporedbu, uzmimo široko “prihvaćanje” ERP sustava na sadašnjost...).
To se dogodilo zbog njegove iznimne jednostavnosti i učinkovitosti u rješavanju osnovnih proizvodnih problema: “just in time” proizvodnja, “just in quantity”; ritmički; uz minimalne troškove; osiguravanje maksimalne transparentnosti onoga što se događa. Popularnost i raširenost sustava bila je tolika da se čak i sada "krhotine" sustava, u nedostatku boljih alternativa, još uvijek koriste za kontrolu proizvodnje u mnogim tvornicama. Ali, napominjem, ne najbolje "krhotine" i bez puno učinka.
Ipak, sustav Rodov, barem njegovi glavni elementi, mogu se i trebaju koristiti u suvremenim uvjetima. Kako se raspravlja u nastavku. Uz opis samog Rodov sustava, njegovih komponenti, prednosti i ograničenja, te njegovog oživljavanja korištenjem IT-a i modernih tehnologija upravljanja, uklj. Lean, T.O.C.
Rodov sustav
1. Sastav proizvoda. Kompozicija “generaliziranih” ili uvjetni proizvod, što je kombinacija svih proizvoda koje tvornica proizvodi. Na primjeru tvornice u Novočerkasku, gdje je sustav nastao, električna lokomotiva uzeta je kao „generalizirani“ proizvod, u isti sastav proizvoda dodani su svi mogući, u horizontu planiranja njegove modifikacije, rezervni dijelovi, jedinice i proizvodi proizvedeni prema njihovim planovima dodani su za suradnju u drugim pogonima, te TNP-u. Za složenije slučajeve uzeti su dnevni setovi za uvjetne proizvode.
Komentirati. Uvjetni proizvod nije ništa drugo nego planirana stavka ili buduća stavka modernih ERP sustava.
2. Plan izdanja uvjetni proizvod - raspored proizvodnje. Bio je fiksiran na prilično dugo razdoblje (u vrijeme kada je sustav stvoren - na godinu dana, ali s mogućnošću tromjesečnih promjena), i objavljen u obliku uvjetnih strojeva, s njihovim serijskim brojevima od početka godine ili od početka proizvodnje, te datumi vezani za svaki proizvod - vidi riža. ispod.
3. planiranje. Ciklički raspored uvjetnog proizvoda normaliziran je na datum početka sastavljanja:
a. Koeficijent racioniranja za svaku radionicu bio je različit (ovisno o vremenu izvedbe) i iznosio je "Zaostatak" detaljno.
b. Oduzimanjem zaostatka od cjelokupnog rada u tijeku za tvornicu, radionica je za svaki dio dobila uvjetni broj proizvoda, zatvoreno (završeno).
c. Svrha radionice je rad sa zadanim ritmom, tj. otpuštanje dijela za uvjetni proizvod s brojem sastavljenim danas.
Dakle, pod pretpostavkom ujednačene i konstantne proizvodnje pojedinih konvencionalnih proizvoda tijekom cijele godine, svaka radionica je kao plan proizvodnje dobila plan proizvodnje gotovih proizvoda, izražen u konvencionalnim proizvodima. U tvornicama koje još uvijek pokušavaju prakticirati Rodov sustav, nazivao se i naziva se drugačije: "serijski račun", "serija", "komplet strojeva" itd.
Komentirati
Pogledajmo "zaostatke" malo detaljnije, jer Vjerojatno nema neadekvatnije percipiranog koncepta u ruskoj proizvodnoj teoriji i praksi - naličja popularnosti Rodovljevog sustava. "Zaostatak", u Rodovljevoj ideji, je razina rada u tijeku, ili, točnije, izraženo u kvantitativnom smislu, vrijeme s kojim svaka radionica mora lansirati dijelove za pravovremeni završetak montaže. Ali ovo "sveto" značenje je sada izgubljeno. “Zaostatak” za proizvodne radnike je neka razina zaliha u potrošačkim radionicama, koja im je neophodna za kontinuirani rad, najčešće uzeta iz zraka, ili, još gore, izračunata Rodovljevom metodom pod pretpostavkom kontinuirane i stabilne proizvodnje. plan. Da, tako je, za kontinuirana i ritmička produkcija! Neispunjavanje plana/narudžbe/narudžbi na vrijeme, naime kako bi potrošačka radionica imala što raditi, tj. nemoj stajati besposlen. “Naguravanje” u svom najgorem izdanju! Ali "zaostatak", kako je to Rodov mislio, nije ništa više od broja kanban kartica u optjecaju, tj. povlačenje! Više detalja u nastavku.
4. lansiranje. Za svaku od radionica (i dalje - odjeljake) za svoj raspon dijelova, "Kartoteka proporcionalnosti".
"Kazalo proporcionalnosti" bio je ormar koji se sastojao od tri police (svaka polica je mjesec) s ćelijama, prema broju dana u mjesecu. Iznad svakog "mjeseca" su kalendarski dani u mjesecu s planom koji im je priložen u uvjetnim stavkama. Svaka ćelija sadrži kartice dijelova koje je proizvela radionica. Svaka kartica s dijelom smještena je u ćeliju koja odgovara maksimalnom broju stroja opremljenog ovim dijelom. Prilikom izrade nove serije dijelova, na kartici se napravi oznaka i pomakne udesno, u ćeliju, s brojem stroja za koji nova serija ovog dijela daje kompletan set.
„Kazalo proporcionalnosti“ u Rodovljevom sustavu glavni je, krajnje jednostavan i vizualan objekt međutrgovinske sinkronizacije, upravljanja trgovinom i vizualizacije. Ideološki odgovara kanban upravljačkoj ploči (imajte na umu da se Toyotin sustav tek rađa):
— svaki dan oznaka "danas" pomiče se udesno;
- kartica (kanban) blizu "danas" - vrijeme za lansiranje (kanban se prenosi u proizvodnju), kartica lijevo od "danas" - lansiranje je spojeno.
Komentirati. Ideologija proporcionalne kartoteke slična je ideologiji vizualnih kanban kontrolnih ploča:
1) dio kartice - u optjecaju su kanbani, s tom razlikom što nisu prebačeni u proizvodnju, samo je prebačena informacija da je potrebno krenuti u proizvodnju;
2) broj kanbana u optjecaju - postoji "zaostatak" u sustavu Rodov. Ili - stupanj proizvodnje u tijeku (ne standardne i nestandardizirane!) već ovisno samo o vanjskoj potražnji (tada je potražnja bila jednaka godišnjem planu) i o vremenu isporuke pojedinog dijela.
5. Organizacija proizvodnje. Informacije o karticama (o detaljima) blizu "danas" prenesene su majstorima odgovarajućih odjeljaka. Lansiranje dijelova izravno na radilišta i raspodjela zadataka među radnicima provedena je slično prethodnoj točki.
a. Za svaku sekciju postavljeni su ormarići, svaki s deset radnih mjesta (10 izvođača). Svakom radnom mjestu (svakom radniku) u ormariću odgovarala je polica s brojem ćelija jednakim broju radnih dana u mjesecu. Iznad svake ćelije bio je pričvršćen plan proizvodnje, izražen u uvjetnim proizvodima i vezan uz datume (uz ćelije). Svaka ćelija sadržavala je kartice detaljnih operacija vezanih za određeno radno mjesto. Načelo pomicanja kartica dijela operacija slično je načelu postavljanja kartica dijelova u indeks karata proporcionalnosti trgovine.
b. Svaki je radnik svake večeri odlazio na svoju policu, (sam!) smišljao sebi zadatak za sljedeći dan od kartica blizu “danas” i predavao ga predradniku. Zadatak predradnika bio je opremiti radno mjesto svime što je potrebno za izradu zadatka: materijalima, alatima, opremom, crtežima.
Komentirati
1. Ista vizualna Kanban ploča na razini gradilišta, plus "povlačenje" izravno od strane radnika.
2. Potrebno je obratiti pozornost da se takva shema može koristiti nakon balansiranja kapaciteta i krutog dodjeljivanja dijelova-operacija (ruta) radnim mjestima. Još jedna paralela sa TPS-om...
6. Računovodstvo. Računovodstveni sustav sastojao se od prikupljanja podataka o izvršenju dionica, premještanja dijelova iz radionice u radionicu i unosa, naravno ručno, tih podataka u kartice za obračun dionica i dijelova. Pritom, glavna informacija koja se vodila u karticama nije bila informacija o zalihama, već informacija o serijskom broju sljedećeg zatvorenog uvjetnog proizvoda. Općenito, računovodstveni postupci bili su „uobičajeni“, sa stajališta implementacije u modernim IT računovodstvenim sustavima. Ali ti "obični" postupci razvijeni su 1961.!
7. Opće praćenje rad glavnih proizvodnih radionica odvijao se u jednoj jednostavnoj i logičnoj vizualnoj formi,”Grafika proporcionalnosti" Njegov glavni cilj je pokazati koliko sinkronizirano rade glavne proizvodne radnje i “pomoćni” odjeli u odnosu na ritam montažnih radnji. Svaka radionica treba težiti proizvodnji “Just-in-Time”, tj. siva traka svake radionice, ili konvencionalnih proizvoda koji su njome zatvoreni, mora ostati na "danas". U ovom slučaju, krajnji nezatvoreni proizvod je proizvod koji nema dovoljno osoblja u radionici za barem jedan dio. Kašnjenje svake jedinice od "danas" procjenjuje se u dnevnim pozicijama zaostajanja - sl. ispod.
Preuzeto iz “Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Izdavačka kuća Rostov Book, 1964.
Slični grafikoni konstruirani su za svako mjesto.
8. Posljednji važan element Sustava je promjena plaće i motivaciju za proizvodnju koja je usklađena s rasporedom montaže. Promjene su jednostavne, ali temeljne: ukupan platni spisak radionice smanjuje se proporcionalno danima kašnjenja u rasporedu. Na primjer: 1 dan kašnjenja – 1% smanjenja. Zatim se smanjuje platni spisak područja koja kasne, a zatim se smanjuje platni spisak određenog izvođača. Velika prednost ove promjene bila je njezina jednostavnost i vizualizacija - i inženjeri i operativni odjeli radionice mogli su svaki dan vidjeti koliko mogu izgubiti na plaći.
Pad sustava Rodov
Rodovljev sustav, ili Novočerkaski sustav kontinuiranog operativnog planiranja, vrlo je brzo postao raširen diljem Sovjetskog Saveza - prema nekim podacima, koristilo ga je najmanje 1500 poduzećaZa usporedbu, uzmite naše tvornice koje sada koriste MRP-II ili TPS principe upravljanja proizvodnjom za planiranje i kontrolu proizvodnje!) I to ne čudi, jer Sustav Rodov napravljen je uzimajući u obzir karakteristike upravljanja našim tvornicama i karakteristike vanjske potražnje. U isto vrijeme, u vrijeme kada se TPS tek počeo razvijati, a bilo je teško zamisliti ERP sustave, Rodov je samostalno došao do najboljih Lean principa planiranja i izgradio (bez računala!) "ispravnu" ideologiju računovodstva za moderan ERP. Da, Rodov se nije ciljano borio protiv beskorisnog, ali gdje drugdje ima takvih “naslaga” beskorisnog kao u nepravilnom poperiodnom planiranju i proizvodnji? “Depoziti”¸ ni sada nisu izgubili na važnosti.
No Rodov sustav, kao holistički i korišten za upravljanje proizvodnjom, nije preživio do danas. Sustav je u tim uvjetima bio “izbrušen” i funkcionirao iznimno učinkovito: za etablirane industrije, s racionaliziranim i ne baš brzim procesima razvoja i lansiranja novih proizvoda na tržište; s vanjskom, vrlo stabilnom i sigurnom potražnjom. U kontekstu postperestrojke krize industrije i gubitka mozgova menadžera i inženjera, sustav Rodov počeo je djelovati u potpuno suprotnom smjeru: protiv proizvodnje. I, iako su u sustav ugrađene mnoge rezerve, tada nije bilo „novog Rodova“ koji bi prilagodio sustav novim uvjetima. Ali uvjeti su se doista iz temelja promijenili.
- Pojavila se potražnja na tržištu, a s njom i nemogućnost predviđanja fiksnog i donekle stabilnog plana proizvodnje.
- Pojavio se Kupac sa svojim specifičnim zahtjevima, a s njim i povećanje asortimana gotovih proizvoda i njihovih modifikacija, potreba za prelaskom na maloserijsku ili komadnu proizvodnju te izradu modificiranih osnovnih proizvoda po narudžbi.
- Pojavili su se konkurenti, uklj. Zapadni i Istočni, s njima - potreba za brzom smjenom proizvodnih generacija, brzim razvojem i lansiranjem novih proizvoda na tržište.
- Kao posljedica ovih nesigurnosti, postoji "val" modifikacija i promjena dizajna
- Kao posljedica toga, nemoguće je odrediti fiksni konvencionalni proizvod za traženi horizont planiranja, formulirati i povezati proizvodni plan za konvencionalne proizvode s određenim datumima.
U promijenjenim uvjetima, rad po sistemu Rodov doveo je do toga da je 90% nabavljenih/proizvedenih rezervi završilo u skladištima MTS-a/u radionicama, dajući svoj doprinos, za mnoge - kobni doprinos stavkama "imovine" bilance, uz istovremeno nepoštivanje rokova izvršenja naloga.
Komentirati. "Zaostaci" Rodovskaya sustava toliko su duboko ukorijenjeni u glavama naših proizvodnih radnika da čak i sada mnoge tvornice pokušavaju standardizirati, stvoriti, pratiti "zaostatke" u proizvodnji, raditi "do temelja", "zatvoriti seriju" , žigosanje bezličnih kompleta strojeva u radionice montažnog skladišta PDO/PROSK A domaća “znanost” o upravljanju proizvodnjom i dalje izbacuje udžbenike (a, po svemu sudeći, i znanja) pod zbirnim naslovom “Upravljanje (suvremenom) proizvodnjom”, gdje se rezervama i metodama njihova izračunavanja daje golema uloga.
Još jednom: "zaostatak" Rodov sustava nije zaostatak, to nije standard rada u tijeku, minimalni saldo. Ovo je kvantificirano vrijeme isporuke određenog dijela, izračunato da radi ispred njega kako bi se isporučio "upravo na vrijeme" za sastavljanje!
Upravo u to vrijeme, izgubivši ono što su imali i ne stvorivši ništa novo, Sustavi planiranja proizvodnje su umrli i još uvijek se nisu pojavili u velikoj većini naših tvornica, posebno onih tradicionalnih, postsovjetskih. Umjesto toga: netko se ERP sustavima pokušava ugurati u Prokrustov krevet MRP-II, netko sa zavišću gleda na Kanban i metodu upravljanja just-in-time, shvaćajući da se to ne može postići, netko nije uvijek neuspješan, pokušavaju upravljati vlastitim sustavima, netko - takvih je do sada većina - cijelo upravljanje prepustio je odjelu prodaje i radnicima - potonjima - kroz plaće po komadu.
Rodov sustav. Drugo rođenje.
Ali situacija, uklj. tržište, mijenja se. Sada uspješna poduzeća, uklj. poduzeća u državnom vlasništvu imaju stabilnu potražnju za svojim proizvodima i mogu živjeti ne samo za sutra. Širenje Lean ideja i borba za učinkovitost dovodi do toga da se poduzeća počinju fokusirati na proizvodnju samo onih proizvoda za koje su najsposobnija. I premda se broj preinaka ne smanjuje, barem to više nisu "pegle i helikopteri".
A ako je sustav Rodov tako genijalan, a usuđujem se reći da jest, zašto ga ne ažurirati i koristiti za upravljanje određenim vrstama proizvodnje? Štoviše, Rodov je u to uključio dosta razvojnih rezervi, uklj. mogućnost korištenja u stanju velike nestabilnosti unutarnjeg i vanjskog proizvodnog okruženja.
U nastavku slijedi razvoj Rodov sustava, uz proširenje njegovih mogućnosti IT tehnologijama i Lean/TOC alatima.
1. Uvjetni proizvod. Od uvjetnog proizvoda, u tradicionalnom smislu, morat ćete ispasti. Umjesto toga, postoji proizvod po narudžbi (izrađen po narudžbi), sa svojom specifičnom prilagođenom strukturom. Ili, ili u isto vrijeme (ovo ovisi o konfiguraciji potražnje i proizvodima koje poduzeće proizvodi), može se definirati i koristiti kao uvjetni proizvod i dnevni set (dnevno izdanje) ili takto kit. Oni. proizvod (skupina proizvoda) koji se proizvodi svakodnevno ili prema ciklusu određenom za određeno poduzeće.
2. Kao raspored proizvodnje Postojat će raspored za isporuku narudžbi - narudžba (proizvod po narudžbi) plus datum spremnosti. Ili dnevni (takto) komplet vezan za datum spremnosti.
3. Sljedeća poboljšanja – “osnova" Odbijamo zaostatke, kao i normalizirati raspored izdanja na datum početka montaže. Zamjenjujemo ih dinamičkim (tj. trajnim) planiranjem, čiji je glavni zadatak izračunati dinamičko vrijeme (prilikom planiranja uzimajući u obzir ograničenja), raspored izdanja, lansiranje. U sustavu Rodov praktički nije bilo planiranja, jer vanjski i unutarnji uvjeti mijenjali su se polako. Stoga, nakon instaliranja streama, glavni zadatak je bio njegova podrška i nadzor. Sadašnja situacija je drugačija. Situacija, unutarnja i vanjska, mijenja se i to vrlo brzo. A (pre)planiranje treba raditi svaki dan. Koji softver i hardver rade vrlo dobro.
Koncept planiranja ovisi o poslovnim potrebama svakog poduzeća, ali opći elementi su otprilike sljedeći.
a. Svaki element plana proizvodnje - narudžba (proizvod po narudžbi) planira se zasebno, od gotovog proizvoda, “dolje” i “lijevo”, prema specifikaciji i cikličkom planu montaže. Uz očuvanje veze svakog dijela, sklopa ili obratka, s redoslijedom glave (vidi sliku u nastavku). U tom će slučaju svaka radionica moći vidjeti narudžbu za koju mora proizvesti dijelove, i obrnuto, svaka narudžba "vidi" kako se za nju proizvode određeni dijelovi. Ovo je "direktivni" (prema narudžbama kupaca) plan proizvodnje.
Komentar obračuna kapaciteta. Ovisno o karakteristikama poduzeća, kapacitet se možda neće uzeti u obzir tijekom planiranja (u ovom slučaju takt vrijeme se izračunava za grupe proizvoda, a kapacitet se balansira za takt, uključujući Lean alate), ili se planiranje provodi uzimajući u obzir dostupne resurse , koristeći, uklj. optimizacijski algoritmi.
b. U slučaju izdavanja proizvoda iste vrste i kvazistabilnog proizvodnog rasporeda, moguće je upravljati „zaostacima” organizacijom sheme pokretanja izvlačenja pomoću elektroničkih kanbana. Ovo je implementacija "povuci-povuci" sheme planiranja, poboljšane algoritmima "bubanj-međuspremnik-uže" i TOC signalizacijskim algoritmima boja. Pogledajte sl. ispod.
4. Kartoteka proporcionalnosti. Nakon automatskog planiranja (ili nakon automatskog generiranja "kanbana" za lansiranje radi nadopunjavanja međuskladišta), svaka radionica/stranica/radno mjesto dobiva i plan proizvodnje i plan lansiranja za određene dijelove za određene narudžbe - "karticu proporcionalnosti" u elektronski obrazac (lansiranje - Pogledaj ispod). Kako bi se ograničilo lansiranje veće količine od potrebne (osobito relevantno u slučaju plaća po komadu), plan lansiranja je „otvoren” za pregled od strane svake radionice/područja samo na određeno razdoblje—„prozor lansiranja”—definiran za svaku radionica/područje. Prilikom automatskog generiranja signala povlačenja, plan lansiranja ograničen je samo kanbanom generiranim za nadopunu međuskladišta. U ovom “elektronskom ormariću” ulogu “kartice proizvoda” ima elektronska “kanban” kartica, ispisana (s bar kodom) i koja je i signal za lansiranje i popratni dokument i analogni (ili puni dopisivanje) karte rute.
5. Organizacija proizvodnje. U najboljem slučaju, može se implementirati slično Rodov sustavu: za svako radno mjesto/mužnju svakog radnika, generira se plan pokretanja i objavljuje elektronički. Plan pokretanja sličan je gore prikazanom, ali s naznakom dijelova operacija (ili - unosa mjesta, tj. - grupa operacija), sa signalom u boji spremnosti proizvodnje (dostupnost tehničkog procesa / CNC programa, alati, oprema, materijali/obradaci ili poluproizvodi iz prethodnog odjeljka). Zatim, ili nadzornik gradilišta ili izvršitelj izravno ispisuje kanban (ili, sovjetski analog kanbana - mapu rute) s one koja je dostupna prema prozoru za lansiranje i dostupnosti, i započinje proizvodnju. U ovoj verziji, “Pokretanje po radnom mjestu” se objavljuje na ravnom monitoru radionice/stranice, ili, koristeći zaslone osjetljive na dodir, po analogiji s terminalima za plaćanje mobilnih i komunalnih usluga u supermarketima. U potonjem slučaju, radnik dobiva pristup svojim podacima koristeći svoju magnetsku propusnicu.
6. Računovodstvo lansiranje-otpuštanje, obračunavanje operacija (ako je apsolutno potrebno); daljnje kretanje dijelova po odjelima/trgovinama provodi se pomoću barkodiranja, skeniranja kanbana ili karata rute koje prolaze kroz odjeljak. Ili/i - putem unosa informacija od strane glavnog/izvršitelja/kontrolora BTK putem “terminala za plaćanje”. Ovo značajno smanjuje troškove rada za računovodstvo i osigurava visoku učinkovitost i pouzdanost informacija o provedbi proizvodnog plana u cjelini - u trenutku unosa informacija automatski se izračunava "pokrivenost" narudžbi/ciklusnih kompleta uz vizualizaciju informacija o “Pokretanje” (vidi gore) i “Sinkronicitet” (vidi dolje). Također, u ovom slučaju, bilo koji izvođač odmah vidi što je učinjeno tijekom smjene, a time i novac zarađen tijekom dana (u slučaju obavljenog ili vremenskog bonus sustava).
7. nadgledanje.
a. Svaki dan, na temelju izvršenih proizvodnih zadataka, formira se “kalkulirana” verzija plana proizvodnje, po principu: činjenica + preostali volumen (vrijeme) rada.
b. „Grafikon proporcionalnosti“, odnosno „Sinkronicitet“, glavni alat za praćenje radnog ciklusa radionica, konstruiran je usporedbom „naredbenog“ i „izračunatog“ plana „grafikona proporcionalnosti“ (ispod).
c. I, kao suptilniji alat za opću analizu zaliha, uklj. i međusobno interni dobavljači proizvodnog opskrbnog lanca - “Status dobavljača”.
Zaključak
Ovaj sustav, nazvan Sustav planiranja i praćenja, naš je tim stvarao nekoliko godina, a zaokružen oblik i metodologiju dobio je do 2009. godine. Sljedeće godine, u našoj neprekidnoj potrazi za boljim rješenjima za probleme planiranja proizvodnje, ponovno smo otkrili Rodov sustav. Zatim smo proširili koncept s principima lansiranja i praćenja: "Pokretanje" ("Kartica proporcionalnosti"), trgovina i okrug, "Sinkronicitet" ("Tabela proporcionalnosti"). Tijekom tog vremena opisani koncept uspješno je implementiran kako u bivšim serijskim pogonima tako iu novima: NAZ im. V.P. Chkalov i KnAAZ nazvan po Yu.A.Gagarinu ("Suhoj"), KVZ ("Ruski helikopteri"), "GSS" (u smislu planiranja i praćenja opskrbnog lanca opskrbe na više razina) i neki drugi. Od kojih je prvi aktivno koristio Rodov sustav.
Praksa je pokazala da se navedeni koncept planiranja i praćenja, s elementima Rodov sustava, novoshvaćenim i temeljenim na novim metodama upravljanja, može brzo implementirati i uspješno koristiti za najsloženije industrije. Za one jednostavnije, rješenje će biti jednostavnije, brže i, idealno, "ravno iz kutije" (sada idemo prema tom cilju). Štoviše, mogu ga implementirati same tvrtke - baš kao i izvorni Rodov sustav. Ali kočnica je ovdje, tradicionalno, prisutnost kupca u poduzeću s moći i razumijevanjem, prisutnost mozga i dobrih ambicija na srednjoj razini menadžmenta, au posljednje vrijeme i opća razina proizvodne kulture. Prva dva uvjeta su nužna i dovoljna za uspjeh, posljednji određuje vrijeme prelaska na novi sustav.
Nažalost, razina prvog, drugog i trećeg trenutno je mnogo niža od razine koju su (između redaka) opisali Rodov i Krutyansky 1961. godine. Mnogi od njih imaju novu opremu, naravno, ali postoji ozbiljan nedostatak pameti i kompetentnih menadžera. Baš kao što nedostaje trivijalne proizvodne kulture, od održavanja sastava proizvoda i osnovnog računovodstva u skladištima/u proizvodnji do metoda radioničkog i općeg upravljanja proizvodnjom. Nadajmo se i radimo u tom smjeru da će se ova situacija promijeniti na bolje. Uključujući oživljavanje gore opisanih metoda.
Izvor: www.habr.com