2019. március 21-22-én kollégáimmal részt vettünk egy konferencián AgileDays 2019, és szeretném egy kicsit mesélni erről.
Helyszín: Moszkva, Nemzetközi Kereskedelmi Központ
Mi az az AgileDays?
Az AgileDays egy éves konferencia a rugalmas folyamatmenedzsment témájában, amely már 13. alkalommal kerül megrendezésre. Ha nem ismered az olyan fogalmakat, mint a "lapos szervezeti struktúra" és a "csapat önszerveződése", javaslom, olvasd el az Agile-ról szóló anyagokat.
Hogyan zajlott?
A konferenciát két napon keresztül tartották: csütörtökön és pénteken (egyetértesz, hogy ez sikeres zárása a munkahétnek szerdán!).
A konferencia programja közel 100 előadásból és workshopból állt különböző témákban. Az előadók olyan cégek munkatársai és vezetői voltak, akik sikeresen alkalmazzák az Agile megközelítéseket (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek és mások).
Általában egy előadó előadása 45 percig tartott, a végén pedig kérdéseket lehetett feltenni. Sajnos fizikailag lehetetlen volt mindegyik előadást végighallgatni — a prezentációk egyszerre zajlottak különböző termekben, ezért mindannyiunknak választania kellett, hova menjünk (nem beszéltünk róla előre, de sokszor az érdeklődési köreink egybeesett).
Hogyan válasszunk, hova menjünk?
Elsősorban az előadás témájára alapozva döntöttünk. Néhány előadás inkább scrum mastereknek, mások termék tulajdonosoknak ideálisak. Vannak olyan témák is, amelyek elsősorban cégek vezetőit érdeklik. Nem tudom, miért, de teltház volt a „Hogyan rombolhatod le a csapatmunkát: útmutató a menedzsereknek”előadáson. Valószínűleg a szervezők nem számítottak ekkora érdeklődésre, mivel az előadás egy viszonylag kicsi sajtóteremben zajlott (mindenki valószínűleg szeretett volna gyorsan megtudni, hogyan rombolhatja le a csapatát).
Az előadások közötti szünetekben kávészünetek voltak, ahol együtt találkoztunk, és megbeszéltük az előadók előadásait.
És hasznos dolgokat tanultunk.
Nem mondanám, hogy a konferencia megváltoztatta a gondolkodásomat és arra késztetett, hogy felülvizsgáljam a munkánkhoz való hozzáállásunkat. Bár valószínűleg pontosan ez történt volna, ha egy évvel ezelőtt a kollégáink (pontosabban a vezetőség) nem vettek volna részt egy hasonló rendezvényen, az AgileDays 2018-on. Pont ettől a pillanattól (talán kicsit korábban) kezdtünk el az Agile átalakulás útjára lépni, és igyekszünk alkalmazni bizonyos elveket és megközelítéseket, amelyeket a előadások során említettek.
Ez a konferencia segített nekem összerakni a fejemben mindazt, amit korábban hallottam a srácoktól.
Íme a főbb (de nem az összes) munkamódszerek, amelyeket a beszélők kifejtettek monológjaik során:
A termék értéke
Minden egyes feladatnak, minden funkciónak, ami a végtermékbe kerül, bizonyos hasznot és értéket kell képviselnie. Minden csapattagnak meg kell értenie, miért és miért csinálja ezt. Nem szabad csak a munka kedvéért dolgozni, inkább menj el kollégáiddal focizni. (Lehet, hogy éppen akkor találjátok ki a valami hasznosat, miközben a labdát rúgjátok.)
Sajnos a közigazgatásban (mivel mi kifejezetten állami megrendelésre dolgozunk) nem mindig sikerül meghatározni a konkrét funkciók értékeit. Néha a feladat „felülről” érkezik, és azt el kell végezni, még akkor is, ha mindenki tudja, hogy ez nem célravezető. De fogunk törekedni arra, hogy még az ilyen helyzetekben is megtaláljuk a „termék értékét”.
Önmenedzsment és autonóm csapatok
Nagyon nagy figyelmet fordítottak az alkalmazottak és a csapatok önmenedzsmentjére. Ha folyamatosan van felettesed, aki feladatokat osztogat, „rúgdos”, és megpróbál mindent ellenőrizni, akkor ebből nem származik semmi jó. Mindenkinek rossz lesz.
Nehézséget okoz, hogy jól fejlődj mint szakember, és a vezető előbb-utóbb úgysem tudja kontrollálni az összes folyamatot (az információk egy része eltorzul a „törött telefon” elve szerint, más részük pedig teljesen eltűnik). Mi lesz, ha egy ilyen ember (menedzser) szabadságra megy vagy megbetegszik? Ó, istenem, a munka megáll nélküle! (Nem hiszem, hogy mindenki ezt akarja.)
A menedzsernek bíznia kell a munkatársaiban, és nem próbálhat meg "egyetlen belépési pont" lenni mindenki számára. A munkatársak pedig viszont próbáljanak kezdeményezni és megmutatni érdeklődésüket a projektek iránt. Ezt látva a menedzsernek sokkal könnyebb lesz eltávolodni a teljes körű ellenőrzéstől.
Az autonóm csapat elsősorban egy önszerveződő csapat, amely képes elérni a kitűzött célokat (projektek). A csapat maga választja ki azokat az utakat, amelyeken eljut a célokhoz. Nincs szüksége külső menedzserre, aki megmondja, hogy mit és hogyan kell csinálni. Minden kérdést és problémát közösen kell megvitatni a csapaton belül. Igen, a csapat elmehet (és el is kell mennie) a menedzserhez, de csak akkor, ha megérti, hogy a kérdést belül már nem tudja megoldani (például szükséges a csapat erőforrásainak növelése a projekt sikeres végrehajtásához/lebonyolításához).
Sík szervezeti struktúra
A „én vagyok a főnök – te vagy a beosztott” elv elhagyása nagyon kedvezően hat a cég belső klímájára. Az emberek szabadabban kezdenek kommunikálni egymással, és abbahagyják a különféle határok felállítását, például hogy „ő a főnök”.
Amikor a cég a „sík szervezeti struktúra” elvét követi, a pozíció formálissá válik. Az ember szerepe kerül első helyre a csapatban, és ezáltal mindenkinek különböző lehet: lehet az a személy, aki kapcsolatot tart az ügyféllel és összegyűjti tőle az igényeket; lehet a scrum-mester, aki figyeli a csapat folyamatait és próbálja azokat fejleszteni és optimalizálni.
A csapat motivációja
A munkavállalók motiválásának kérdése sem maradt figyelmen kívül.
A fizetés nem az egyetlen tényező, amely motiválja az embert a munkavégzésre. Sok más aspektus is hozzájárul a termelékeny munkavégzéshez. Többet kell beszélgetni a munkatársakkal (nem csak munkaügyben), bízni bennük és kikérni a véleményüket, folyamatosan fenntartani a visszajelzést. Nagyszerű, amikor a kollektívában kialakul a „vállalati szellem”. Ki lehet találni saját emblémákat, például pólókat, sapkákat (nálunk egyébként erre már van példa). Próbáljunk közösen céges eseményeket szervezni, kirándulásokat a természetbe és egyéb hasonló programokat.
Amikor az ember számára kellemes és kényelmes a közös munkavégzés, a munka is érdekesebbnek tűnik, és nem jut eszébe a gondolat, hogy "hamarosan 18:00, hogy elhúzzak innen".
Csapatkeresés új munkatársak számára
Úgy tűnik, hogy az új munkatársak keresését elsősorban a HR szolgálatnak (ők azért vannak, hogy ezt csinálják) és a vezetőnek kellene végeznie (neki is tennie kell valamit). De miért is kellene a csapatnak részt venni ebben? Még sok munkájuk van a projekten. A válasz valójában egyszerű: senki sem tudja jobban, mint a csapat maga, hogy mit szeretnének a jelölttől. Végső soron nekik kell együtt dolgozniuk ezzel az emberrel. Szóval miért ne engedjük meg nekik, hogy saját maguk válasszák ki ezt a számukra fontos döntést?
Elosztott csapat
Már a 21. században járunk, és nem szükséges mindannyiunknak 9-kor az irodába mennie (különösen, ha az IT ipar a téma). Hatékonyan lehet otthonról is dolgozni. Ha pedig egy ember otthonról dolgozik, akkor mi akadályozza meg abban, hogy egy másik városból vagy akár egy másik országból dolgozzon? Igaz, semmi nem akadályozza.
Az elosztott csapat előnye, hogy több lehetőség adódik a megfelelő munkatárs keresésére a szükséges kritériumok (készségek, tapasztalat, bérszint) alapján. Egyetértenek, hogy a jelöltek választéka Oroszország egész területén lényegesen nagyobb lesz, mint egyetlen város keretein belül. Emellett jelentősen csökkenthetők a költségek ennek a munkatársnak a fenntartásával (iroda működtetése, technika).
Van egy negatív oldala is ennek a munkának — az emberek nem látják egymást. Nagyon nehéz együtt dolgozni valakivel, akivel személyesen nem ismerjük egymást. A rendszeres videohívások és időszakos közös céges rendezvények (legalább évente egyszer) könnyen megoldhatják ezt a problémát.
Nyitott fizetések és egyéb pénzügyi kérdések a cégnél
Elsőre szokatlanul hangzik, de higgyék el, hogy egyes cégeknél ez működik. A megközelítés lényege, hogy a vállalat minden dolgozója számára látható, hogy mennyit keresnek a kollégái (! és még a vezetőségük is).
Ez egy elég bonyolult folyamat, és a nyílt fizetésekre való áttéréshez nagyon fokozatosan kell haladni. Először is ki kell egyensúlyozni a dolgozók bérét, hogy ne legyen olyan helyzet, ahol Vasja 5 rubelt kap ugyanazért a munkáért, míg Petya 15-öt. Fel kell készülnünk arra, hogy válaszoljunk olyan kérdésekre, mint például: «Miért keres Petya többet nálam?»
Érdemes megjegyezni, hogy a fizetések nyilvánossá tétele csupán a jéghegy csúcsa. Még sok más pénzügyi mutató létezik, amiről hasznos és érdekes információkat kaphatnak a dolgozók.
És végül (majdnem minden előadó így fejezte be a beszédét): nem szabad azt gondolni, hogy bizonyos megközelítés a vállalaton belüli folyamatokhoz és csapatokhoz mindenkinél 100%-ban működni fog. Ha így lenne, már mindenki sikeres lenne. Meg kell értenünk, hogy mindannyian emberek vagyunk, és mindannyian különbözünk. Mindenkihez egyedi megközelítés szükséges. A siker éppen abban rejlik, hogy megtaláljuk a «saját» kulcsunkat. Ha nem kényelmes Scrum-mal dolgozni, nem kell magadat és a csapatodat erre kényszeríteni. Próbáld ki például a kanban-t. Lehet, hogy éppen ez az, amire szükséged van.
Próbálj, kísérletezz, hibázz és próbáld újra, és akkor minden sikerülni fog.
Forrás: habr.com
