A «Mátrix» — a Wachowski testvérek filmje — tele van jelentésekkel: filozófiai, vallási és kulturális, és néha összeesküvés-elméleteket találni benne. Van még egy jelentése — csapatmunka. A csapatban van egy tapasztalt csapatvezető és egy fiatal szakember, akit gyorsan meg kell tanítani, be kell illeszteni a csapatba és el kell küldeni a feladat végrehajtására. Igen, jelen van a bőrkabátok és napszemüvegek sajátos használata zárt térben, de a film alapvetően a csapatmunkáról és a tudásról szól.
A «Mátrix» példáján elmondom, miért fontos a tudás kezelése a csapatban, hogyan lehet ezt beilleszteni a munkafolyamatba, mi az a «kompetencia» és a «kompetenciamodellek», hogyan lehet értékelni a szakértelmet és átadni a tapasztalatot. Továbbá esettanulmányokat is elemzek: a értékes munkatárs távozása, többet szeretnék keresni, tudásmenedzsment a fejlesztési folyamat során.
A csapatvezetőket különböző kérdések aggasztják. Hogyan lehet gyorsabban és hatékonyabban felépíteni egy szupercsapatot? Úgy tűnik, van költségvetés, és vannak projektek, de nincsenek emberek, vagy lassan tanulnak. Hogyan lehet megőrizni az értékes tudást? Az emberek néha távoznak, vagy a vezetés azt mondja: „Csökkenteni kell a dolgozók 10%-át. De semmi ne törjön össze!” Lesz-e afterparty? Minden ilyen kérdésre válaszol egy tudományág — a tudásmenedzsment.
A tudásmenedzsment — a válaszok kulcsa.
Bizonyára van tapasztalata abban, hogyan lehet csapatot építeni vagy embereket elbocsátani, de tapasztalata nincs abban, hogyan lehet konferenciák után partikat szervezni. Megkérdezi, mi a hasonlóság? A cselekvések tudatosságában.
Tudatosabban fogalmaztam meg, hogyan lehet emberekkel dolgozni, miután az HR azt mondta:
— Neked szenior fejlesztőkre van szükséged, de béreljünk juniorokat, és a szeniorokat te magad neveld fel?
Mennyi időbe telik, hogy egy juniorból szenior legyen? 2 év, 5 év, 25? És mennyi idő alatt — megtervezni a konferencia weboldalát? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Az emberek is dekomponálhatók.Bárki közülünk digitalizálható és elosztható «atomaira» tudásának, képességeinek és készségeinek. Ezt könnyen bemutathatjuk a «Mátrix» című film példáján — amely már 20 éves.
Üdvözöljük a Mátrixban.
Azok számára, akik nem látták vagy már elfelejtették, egy rövid nem kanonikus összefoglaló a cselekményről. Ismerjék meg a hősöket.
A főszereplő — Morpheus. Ez a fickó különböző harcművészetekben járt, és tablettát ajánlott az embereknek.
Furcsa nő, Püthia, van neki süti, és ő a jósnő. De most Oroszországban a helyettesítés divatja van, ezért – jövendőmondó. Püthia arról volt híres, hogy kétséges kifejezésekkel válaszolt a kérdésekre.
Két kidobó, a csapat tagjai – Neo és Trinity.
Egyszer Morpheus-t elkapta a tablettákkal egy "ügynök" Smith, és elvitte magával a bázisra. Trinity és Neo nekiálltak, hogy kiszabadítsák Morpheust a zárkából. Nem értették, hogy tegyék ezt, ezért elhatározták, hogy megkérdezik a bölcset. Elmentek Püthiához:
NiT: – Hogyan tudjuk kiszabadítani Morpheust?
P: – Van-e valami, amivel rendelkeztek, amit tudtok?
A probléma megoldásához bizonyos készségek vagy kompetenciák kellenek – képességek egy adott feladatkör megoldására. Milyen kompetenciák szükségesek a csapatnak ahhoz, hogy elérje céljait?
Kompetencia
Mindannyian sok kompetenciával rendelkezünk, amelyek mindegyike három összetevőből áll.
A kompetencia tudás, készségek és jellem.
Az első két összetevő – ez a mi képességeink vagy Hard Skills. Tudunk valamit, és tudunk csinálni valamit – az egyik tudja, hogyan juthat el Szentpétervárról Moszkvába, a másik pedig tudja, miért kerekek a fedlapok. Vannak gyakorlati készségek is, például gyors gépelés vagy a klikkelő használata. Mindenkinek vannak jellemvonásai – ezek a Soft Skills. Mindez együtt alkotja a kompetenciákat. Neónak és Trinitynek külön kompetenciái vannak: Neo tudott repülni, Trinity pedig jól lőtt.
A kompetenciák szettje lehetővé teszi, hogy tudatosabban, céltudatosabban és sikeresebben cselekedjünk.
Kompetenciamodell
Nézzük meg a programozók példáján, miből áll a kompetenciamodell.
Gyakorlatok és eszközök. A programozáshoz legalább egy programozási nyelvet, a bonyolult rendszerek felépítésének alapelveit kell ismerni, érdemes tesztelni. Emellett különböző fejlesztői eszközöket kell használnunk – verziókezelő rendszereket, IDE-t, valamint ismerni a projektmenedzsment gyakorlatait – Scrum vagy Kanban.
Személyzet és a velük való munka. Ezek olyan kompetenciák, amelyek a csapat kialakításával és a benne végzett munkával, valamint a munkatársak visszajelzésével és motiválásával kapcsolatosak.
Tárgyi terület. Ezek tudás és készségek egy adott területen. Mindenkinek megvan a maga területe, legyen az nagy vagy kicsi: fintech, kiskereskedelem, blockchain vagy oktatás stb.
Térjünk vissza a "Mátrixhoz". Minden kompetencia, amely Neo és Trinity csapatában van, három egyszerű kérdésre ad választ: amit csinálunk, hogyan csináljuk és ki csinálja. Amikor Püthia erről mesélt Neónak és Trinitinak, jogosan észrevették: „Nagyszerű történet, de teljesen nem értjük, hogyan építsük fel a kompetenciáink modelljét.”
Hogyan építsünk kompetenciamodellt
Ha szeretnéd felépíteni a kompetenciákat modelljét, amelyet később a tevékenységed során hasznosíthatsz, kezdd azzal, hogy átgondolod, mit csinálsz.
Építsd a modellt a folyamatokból. Lépésről lépésre bontsd le, milyen készségekre, képességekre és tudásra van szükség ahhoz, hogy elvégezd a munkád egyes szakaszait.
Mi szükséges a folyamat sikeres befejezéséhez
A kompetenciák, amelyekre Neónak és Trinitinak szüksége volt Morpheusz kiszabadításához, magukban foglalták a lövészeti készségeket, trükköket, ugrásokat, és a biztonsági őrök különböző tárgyakkal való megverését. Ezután tudniuk kellett, merre menjenek – ez már a tájékozódás képessége és a lift használata. Végül szükség volt a helikopter pilótázására, géppuska használatára és kötélen való mozgásra. Lépésről lépésre Neó és Triniti megállapították a szükséges készségeket és felépítették a kompetenciák modelljét.
Minden tevékenység a konkrét feladat megoldásához szükséges tudásra és készségekre bontható.
De elegendő-e csupán a modell, hogy használni tudjuk a tudásmenedzsmentben? Természetesen nem. Magában a szükséges készségek listája haszontalan téma. Még egy önéletrajzban is.
Ahhoz, hogy jobban megértsd, hogyan irányíthatod a tudást, szükséges megérteni a tudás szintjét a csapatodban.
A tudás szintjének értékelése
Ahhoz, hogy eldöntsék, ki mit fog csinálni a mentőakció során, Neónak és Trinitinak meg kell értenie, ki rendelkezik a legjobb készségekkel.
Az értékeléshez bármilyen rendszer alkalmas. Mérj bárhol, csak legyen egy rendszer. Ha a csapatod egyes tagjait kígyókkal, másokat pedig papagájokkal értékeled, nehéz lesz összehasonlítani őket egymással. Még x38-as szorzószámmal is.
Találj ki egy egységes értékelési rendszert.
A legegyszerűbb rendszer, amit az iskolából ismerünk – az értékelések 0-tól 5-ig terjednek. A nulla teljes nullát jelent – mit is jelenthetne még? Az ötös – valaki képes valamire tanítani. Például én tudom tanítani a kompetenciák modellezését – az ötösöd van. Ezek között más szakaszok vannak: részt vettem konferenciákon, olvastam könyvet, gyakran gyakorlom.
Lehetnek más értékelési rendszerek is. Nyugodtan választhat egy egyszerűbb megoldást.
Itt összesen 4 lehetőség van, nehéz összezavarodni.
- Nincs tudás, nincs gyakorlat — ő nem a mi emberünk, valószínűleg nem fog megosztani tudást.
- Van tudás és gyakorlat — biztosan meg tudja osztani a tudását. Felvesszük!
- Két köztes lépés — gondolni kell arra, hol lehet hasznosítani az embert.
Lehet bonyolítani. Méri a mélységet és a szélességet, ahogy azt a Cloveri csinálja.
Meghatároztuk a skálát? De hogyan értékeljük az ön vagy a csapat által birtokolt kompetenciák szintjét?
Széles körben elterjedt értékelési módszerek
Önértékelés. A legegyszerűbb módszert Neo találta ki. Azt mondta: „Tudom a kung-fut!”, és sokan hittek neki — ha így mondta, akkor tudja — végül is ő a kiválasztott.
Az önértékelési módszer működik, de vannak árnyalatok. Kérjük meg az alkalmazottat, hogy értékelje, mennyire birtokolja ezt vagy azt a készséget. De amint ennek a tudásnak valamiféle pénzügyi hatása van — a tudás szintje valahogy mindig megemelkedik. Bum! És mindenki szakértővé válik. Ezért, amint a pénz megjelenik az értékelés körül, az önértékelést sürgősen el kell távolítani.
A második árnyalat — Dunning-Kruger hatás.
A nem kompetens emberek nem értik a saját inkompetenciájukat saját inkompetenciájuk miatt.
Interjú szakértőkkel. Arra hívnak minket, hogy értékeljük az alkalmazottak szintjét, hogy aztán fejlesztési terveket készíthessünk. Az alkalmazottak kitöltik az önértékelő kérdőíveket a saját , mi pedig ránézünk: „Szuper, egy újabb szakértő, most beszélgessünk”. De a beszélgetés során az ember gyorsan már nem tűnik szakértőnek. Leggyakrabban ez a helyzet a juniorokkal, néha a middlkkel. Csak egy bizonyos szintű fejlődésnél bízhatunk az önértékelésben.
Amikor Neo azt mondta, hogy tud kung-fut, Morpheus felajánlotta, hogy ellenőrizzük, kinek a kung-fuja a jobb a gyakorlatban. Azonnal világossá vált — Neo csak szavakban Bruce Lee, nem pedig a valóságban.
A gyakorlat — a legbonyolultabb módszer. A kompetenciák szintjének meghatározása gyakorlati esetek alapján nehezebb és időigényesebb, mint az interjú. Például részt vettem a „Oroszország vezetői” versenyen, és összesen 5 napig mértek minket, hogy 10 kompetenciánk szintjét meghatározzák.
Gyakorlati esetek kidolgozása — drága, ezért gyakran az első két módszerre korlátozódnak: önértékelés és interjú szakértőkkelEz lehet külső szakértő, de a csapatod tagjai is. Végül is, minden csapattag valamiben szakértő.
Kompetenciamátrix
Tehát, amikor Neo és Trinity felkészültek Morpheus megmentésére, először is tisztázták, hogy milyen kompetenciák szükségesek a munka folyamatának végrehajtásához. Aztán értékelték egymást és úgy döntöttek, hogy Neo fog lőni. Trinity kezdetben segít neki, de később ő vezeti a helikoptert, mert Neo nem tudja kezelni a helikoptereket.
A modell együtt az értékelésekkel adja nekünk a kompetenciamátrixot.
Így a tudás hatékony kezelése vezette Neót és Trinityt a győzelemhez, és megmentették Morpheus-t.
Hogyan irányítsunk modellek segítségével
A szemüveges és bőr nadrágos kisemberkék története érdekes, de mi köze van ennek a fejlesztéshez? Nézzük meg az alkalmazási eseteket a valós életben, a kompetenciamodell alapján, amely a te folyamataidból épül fel.
Kiválasztás
Mindenki, aki HR-hez fordul új munkatárs miatt, hallja a kérdést: „Mire van szükséged?”. A gyors válasz érdekében a korábbi munkatárs álláshirdetését vesszük és ugyanolyat keresünk. Jól van így? Nem.
A vezető feladata, hogy csökkentse a szűk keresztmetszetek számát a csapatban.Minél kevesebb olyan kompetencia van, amelyet csak egy személy birtokol, annál jobb a csapatnak. Kevesebb szűk keresztmetszet = nagyobb áteresztőképesség = gyorsabb munka. Ezért a megfelelő személy keresésekor használjátok a kompetenciamátrixot.
A legfőbb szempont a kiválasztásnál: milyen szükséges készségeket biztosítasz e személlyel a csapatod számára.
Így növeled a csapatod áteresztőképességét.
A legfontosabb kérdés, amire válaszolni kell egy új állás létrehozásakor: „Kire valóban van szükségünk?” A nyilvánvaló válasz nem mindig a helyes. Amikor azt mondjuk, hogy problémáink vannak a rendszer teljesítményével, szükséges-e az architektát felvenni a megoldáshoz? Nem, néha elegendő megvenni és beállítani egy „hardvert”. És ezek egészen más készségeket igényelnek.
Adaptáció
Hogyan lehet gyorsabban alkalmazni a csapatba újonnan érkezett szakértőket, akik még próbaidőn vannak? Jó, ha van tudásbázis, de ha az naprakész – az még jobb. De van egy árnyoldala. Ez azzal kapcsolatos, hogy az ember három módon tanul.
- Elméleten keresztül – könyveket és cikkeket olvas, konferenciákra jár.
- Megfigyeléseken keresztül. Eredetileg csoportos állatok vagyunk — az első majom fogott egy botot, megütötte a második, a harmadik pedig elindította a "Hét hatékony módszer a bot kezelésére" kurzust. Ezért a mások megfigyelése a tanulás szokásos módja.
- Gyakorlással. A kognitív rendszerekkel foglalkozó tudósok szerint az első módszer jó, a második nagyszerű, de a legvitatottabb — a gyakorlás. Gyakorlat nélkül a hozzáférés lassabb.
Gyakorlat? Azonnal beletesszük az embert a csatába? De egyedül talán nem bírja.
Ezért általában mentorokat biztosítunk neki. Néha ez nem működik:
— Rengeteg dolgom van, és még ezt a terhet is rám rakták. Te vagy a csapatvezető, neked ezért fizetnek, foglalkozz vele!
Ezért az a megoldás, amelyet a csapat fejlődési tervének kidolgozásánál alkalmazunk — sok különböző mentor különböző készségekhez.. A prototípus-készítés szakértője segít a frontend fejlesztőnek a prototípusok elkészítésében, a tesztelés szakértője tanít, hogyan kell teszteket írni, vagy éppen megmutatja, hogy mit szokott csinálni, milyen eszközökkel és ellenőrzőlistákkal.
A mikrooktatás és a sok szakember által végzett mentorálás hatékonyabb, mint egy mentor.
Ez azért is működik jobban, mert a legtöbb probléma a cégeknél a kommunikációval függ össze. Ha azonnal hozzászoktatja az embert a sok kommunikációhoz és az információcseréhez, lehet, hogy nem lesznek problémák a cégen belüli kommunikációval. Ezért minél több embert von be az új ember beilleszkedésébe, annál jobb.
Fejlődés
— Hol találjak időt a tanulásra? Nincs időm dolgozni!
Ha kompetenciamodelleket használsz, könnyebben megérted, hogyan tanulhatsz a munka során. Milyen gyakorlati feladatot kell adni, hogy az ember tudásra tegyen szert.
Sokan tudjátok a Eisenhower-mátrixot, amely megmondja, hogy mit lehet delegálni és mit kell önállóan elvégezni. Íme, az analógja a tudáskezeléshez.
Amikor folyamatosan szeretnétek a tudást ápolni a csapatban, csináljátok ezt legalább néha párokban — ültessétek az embereket, hogy egyszerre végezzenek egy feladatot.. Még ha sürgős és fontos is, engedjétek meg, hogy az újonc közösen foglalkozzon ezzel egy szakértővel — legalább jegyezze fel, miért oldja meg a feladatot így a szakértő, kérdezze meg, ami nem világos — miért indította újra a szervert ezúttal, míg az előző alkalommal nem tette meg.
Minden négyzetben mindig van feladat a második ember számára. A kezdő szinte mindig képes mindent önállóan csinálni, de néha szükség van a felügyeletére, máskor pedig aktívan segíteni kell neki.
Ez az a mód, ahogyan az embereket tanítják, amikor nincs idő az oktatásra, csak idő van a munkára. Vonja be a munkatársakat azokba a feladatokba, amelyekhez éppen most képesek, és fejlődjenek közben.
Karrier
Minden csapatvezetőhöz eljut egyszer egy munkatárs, és felteszi a kérdést: "Hogyan kereshetnék többet?" És sürgősen ki kell találni, mit kell tennie a munkatársnak ahhoz, hogy három hónap múlva emeljék a fizetését.
A kompetenciák mátrixának köszönhetően mindig kéznél van a válasz. Emlékezzünk, hogy a csapatot másolni kell, és a tudást szétszórni különböző emberek között. Ha tudjuk, hol van a probléma a csapatban, akkor természetesen az első feladat a kérdező számára az, hogy javítsa ezt a területet.
Amint elkezdi használni a kompetenciális megközelítést, azonnal egy célzottabb fejlődési irány kezdődik a munkatársak számára. A kompetenciák mátrixával mindig van válasz a kérdésre, hogyan lehet többet keresni.
Ahhoz, hogy többet keressen — fejlessze a csapat számára szükséges kompetenciákat.
De legyünk óvatosak. Gyakori hiba, amit megfigyelünk, amikor cégeket tanácsolunk — irányt adni anélkül, hogy érdeklődnénk az illető vágyairól. Van motivációja? Szeretne fejlődni a terheléses tesztelés terén, vagy inkább a tesztelés automatizálásával szeretne foglalkozni?
Fontos szempont, amikor az ember fejlődéséről beszélünk — megérteni az ő motivációját: mit szeretne tanulni, mi érdekli őt. Ha az ember számára nem érdekes, a tudás nem fog megmaradni. Az agyunk úgy van kialakítva, hogy nagyon fél a változásoktól. A változások drágák, fájdalmasak, és energiát igényelnek.Az agyunk túlélésre törekszik, ezért bármilyen módon próbál menekülni az új tudástól. Elmegy ebédelni vagy dohányozni. Vagy játszik. Vagy közösségi oldalakat olvas. Igen, azt csinálja, amit általában teszünk, amikor valamit tanulni kell.
Ha nincs motiváció — a tanítás haszontalan. Ezért jobb, ha apránként tanítunk, de olyan dolgoknak, amelyek érdeklik. Amikor az agy érdeklődik, nem sajnálja megosztani az energiát az új tudás érdekében.
Távozás
Mi a teendő a távozó munkavállalók tudásával? Vannak esetek, amikor valaki elhagyja a céget. Gyakran, miután aláírta a felmondását és becsapta az ajtót, kiderül, hogy fontos dolgokkal foglalkozott, de ezt elfelejtették. Ez problémát jelent.
Amikor van egy kompetenciamátrixod, megérted, hol vannak a szűk keresztmetszetek, ki az az egyetlen ember, aki tud lövöldözni vagy helikoptert vezetni. Csapatvezetőként neked kell megoldani a problémákat, mielőtt még bekövetkeznének.: ha csak egy ember tud helikoptert vezetni, taníts meg erre valakit másokat is.
Duplikáld az embereket, mielőtt elmennek vagy elüti őket egy busz. A legfontosabb, ne feledd, hogy magadat is duplikálni kell. Jó az a csapatvezető, aki el tud menni, és a csapata tovább tud dolgozni.
És végül.
Ami nem világos számunkra, az félelmet kelt. Ami félelmet kelt, azt mindent megteszünk, hogy elkerüljük.
Vannak eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy értelmesebben foglalkozzunk a menedzsmenttel a szervezetben. Az egyik ilyen vezetési modell a következő alapján a folyamatok és az emberek digitalizálása a menedzserek hétköznapjainak tudatosabb lépései érdekében. E modell alapján jobban toborzunk, fejlesztünk és irányítunk embereket, és termékeket, szolgáltatásokat alkotunk.
Alkalmazd a kompetenciamodelljeidet, légy tudatosabb menedzser.
Ha érdekel a cikk témája, és szükséget érzel a tudáskezelés struktúrájára a cégen belül, várunk április 26-án a — Oroszország első tudásmenedzsment konferenciájára az IT szektorban. Összegyűjtöttünk a sok fontos témát: új munkatársak onboardingja, tudásbázisok kezelése, munkavállalók bevonása a tudásmegosztásba és még sok más. Gyere, és szerezz működő tapasztalatokat a mindennapi feladatok megoldásában.
Forrás: habr.com
