Nem vagyok az a próféta, akire talán gondoltak. Én vagyok az a próféta, akit nem ismernek a szülőföldjén. A népszerű „fogj el, ha tudsz” játékot nem játszom. Nem kell elkapni, mindig a közelben vagyok. Mindig elfoglalt vagyok. Nem csak dolgozom, teljesítem a kötelezettségeimet és követem az utasításokat, mint a legtöbben, hanem próbálok valamit javítani a környezetemben.
Sajnos, én egy régi iskola képviselője vagyok. Hatvan éves vagyok, és intelligens. Jelenleg, mint az utolsó száz évben, ez a szó vagy káromkodásként, vagy a tétlenség, gyengeség és infantilizmus igazolásaként hangzik el. De nekem nincs mit igazolnom.
Én vagyok azok közé tartozom, akikre a gyárunk áll. De, ahogy az elmondásom első mondataiból is kiderül, ezt senkit sem érdekel. Vagyis, nem érdekelte. Néhány nappal ezelőtt a környékünkön megjelent egy bizonyos Király (a nevét nem mondta el, így a kommunikáció nem volt könnyű). Tegnap eljött hozzám. Hosszan beszélgettünk - őszintén szólva, nem vártam, hogy ez a fiatalember ennyire művelt, érdekes és mély legyen. Ő magyarázta el nekem, hogy én vagyok a próféta.
A beszélgetés végén a Király egy Jim Collins könyvet, a „Jó és a Nagy között” címűt hagyta nekem, és javasolta, hogy különös figyelmet fordítsak az ötödik szintű vezetőkről szóló fejezetre. Őszintén szólva, engem szórakoztatnak ezek a modern trendek, amelyek különböző rangok, szintek, öveket és egyéb jelöléseket találnak ki, de a Király felkeltette az érdeklődésemet, amikor azt mondta, hogy a könyvet komoly kutatások alapján írták. Ennek a könyvnek köszönhetően megértettem, hogy kiké kellene válnom, de soha nem fogok - vállalatvezetővé.
A könyv világosan és érthetően bemutatja, hogy néhány külföldi vállalat példáján keresztül, az olyan emberek, akiknek sorsa, tapasztalata és világnézete hasonló az enyémhez, hogyan érnek el fényes sikereket a vállalatok irányítása terén. Részletes leírást ad arról, miért történik ez, és miért kell az igazi vezetőnek a vállalat belsejéből kinőnie, nem pedig kívülről bevonzani. Csak az az ember, aki a cégnél nőtt fel, és hosszú utat járt be vele - kívánatos, hogy legalább 15 évig, érti és érzi a vállalatot, szó szerint.
De, ahogy sejthető, nekem nem ilyen sors jutott – nem abban az időben élünk. Most az "értelmes" menedzserek ideje van. Régóta figyelem ezt a jelenséget, és szeretném megosztani néhány gondolatomat ezzel kapcsolatban. És remélem, megbizonyosodnak arról, hogy az idő most pontosan olyan, mint mindig is volt.
A gyárakban, minden szinten, mindig háromféle ember volt. Ez a klasszifikáció az én sajátom, ezért elnézést kérek, ha egybeesik vagy nem egyezik meg valamelyik létezővel, köztük az Önével is.
Az első csoport – akik csak dolgozni jöttek, ők a legtöbben. Munkások, raktárosok, sofőrök, könyvelők, közgazdászok, beszerzők, tervezők, technológusok, stb. – gyakorlatilag minden szakma. Sok középvezető, akit sok éves jó szolgálat után neveztek ki, szintén ebbe a csoportba tartozik. Jó, kedves, becsületes emberek. De van egy hátrány is – számukra lényegében közömbös az a vállalat, ahol dolgoznak. Nem szeretnék, ha a cég összeomlana, vagy csökkentené a létszámot, vagy elkezdene bármilyen változást bevezetni, mert ez megzavarná az élet stabilitását – ami számukra a legkellemetlenebb esemény.
A második csoport – azok, akik azért jöttek, hogy alkossanak, fejlesszenek és előre mozdítsanak. Pontosan alkotni, nem pedig összegyűlni, hogy alkossanak, felkészülni, hogy alkossanak, megbeszélni, tervezni vagy jóváhagyni valaminek a létrehozását. Csendben, kitartóan, lélekkel, nem sajnálva az erőt és az időt. Az ilyen emberekből kevés van. A második típusú emberek őszintén szeretik a vállalatukat, de ami érdekes: nem azért fejlesztenek, mert szeretik, hanem azért szeretnek, mert fejlesztenek. Náluk működik a visszajelzési rendszer, amikor elkezdesz szeretni azt, amiről gondoskodsz. Az emberek, akik sétálnak a kutyájukkal, minden kedvencüket megszeretik, hiszen a vásárlás előtt nincs szerelem, az a folyamat során alakul ki. A második típusú emberek szeretik minden munkájukat, minden vállalatukat, és őszintén szeretnék, igyekeznek és tesznek azért, hogy jobbak legyenek.
Valójában ők a próféták, akiket senki sem akar észrevenni. Rosszul fogalmaztam – észreveszik őket, ismerik, értékelik és szeretik. Az első típusú emberek. És hogy miért nem állnak soha a kormánykerékhez, azt már valószínűleg érti. Mert léteznek a harmadik típusú emberek.
A harmadik típus – azok, akik azért jöttek, hogy kapjanak. Valójában egy másik szó lenne megfelelő a modern lexikonból, de nem süllyedek a szintjükre, és megpróbálom civilizáltan kifejezni a gondolatomat. Remélem, megértenek.
A harmadik típusú emberek mindig is jelen voltak a vállalatoknál, de más néven ismerték őket. A szovjet időkben ezek általában politikai munkatársak voltak, és más, magasabb beosztású politikai munkatársak gyerekei. Tőlük kevés kár származott, mivel nem kellett semmit tenniük… Nem számít. Semmit sem kellett tenniük. Jöttek, hogy kapjanak – és ők kaptak. Csak úgy, mert ők – a kaszt tagjai.
A vezető pozíciókban, amelyek valódi munkát, döntéshozatalt és felelősséget feltételeztek, csak az első vagy a második típusú emberek dolgoztak. Másképp egyszerűen nem működhetett – a tervezett gazdaság működött. Ma, rossz irányítás esetén, egy vállalat egyszerűen eltűnhet, beleértve a fizikai eltűnést is, egy újabb bevásárlóközponttá alakulva. A szovjet időszakban egy gyár csak parancsra tűnhetett el – például az 1941-42-es evakuálás során. Ez volt a rendszerfényvédelme a hatékonytalan irányítással szemben.
A 90-es években volt egy válság – a harmadik típusú emberek gyakorlatilag eltűntek a gyárakból. Csak a „rovott” embereket emelhetjük ki – ők is jöttek, hogy kapjanak. De általában a látogatásaik a magas kabinetekre korlátozódtak. Néha eljutott hozzánk, amikor két részvényes megszállás történt. De hangsúlyozom, ők különösebben nem avatkoztak bele az ügyekbe, csak a gyár általános működőképességénél (a megszállás során az nyilvánvaló okok miatt nem volt jelen).
A harmadik típusú embereket, akik ma gyakorlatilag minden vállalatnál ott vannak, ismerik – ők a „hatékony” menedzserek. Ők a gyárba jönnek, hogy kapjanak. De nem csupán kapni – kapni a „témán” belül. Elnézést kérek, de még mindig nem találtam megfelelő és érthető szinonimát erre a „témára”. A szó önmagában nem rossz, de az a jelentés, amit beleraknak, nem bír el semmilyen kritikát.
A lényeg egyszerű: meglátni egy népszerű „témát”, elolvasni pár (legfeljebb) könyvet róla, megjegyezni az első lépéseket a „téma” bevezetéséhez (ahogy Ostap Bender ismerte a sakkparti első lépéseit), és ügyesen „eladni” magát. Minden egyes összetevőre rengeteg információ található az interneten, különösen a „kibővítésről”, mint univerzális, inter-„témához” tartozó gyakorlatról.
Rengeteg „téma” létezik. Amennyire emlékszem, elsők között érkeztek hozzánk a weboldalkészítők az 1990-es évek végén. Akkor ez a szolgáltatás elég borsos áron kínálkozott, ezért a direktor nem vállalta be az ilyen összegeket.
Ezután következett az automatizálás, a népszerű platform korai verzióin. Ezek a srácok már sikeresen beszivárogtak hozzánk, és egyébként is volt rá igény, különösen a könyvelés területén.
Később jött a nemzetközi szabványosítással kapcsolatos tanúsítvány. Talán soha nem találkoztam ennél ésszerűtlenebb, ugyanakkor zseniálisabb dologgal az életemben. Az ésszerűtlenséget azonnal megértheted, ha elgondolkodsz a szabványosítási rendszerek célján: a többségi cégek tipikus folyamatait leírni. Olyan ez, mintha egy egységes szabványt akarnának kidolgozni minden iparág számára.
Elvileg semmi sem lehetetlen – ha eltávolítjuk a konkrét gyártási részleteket, akkor kapunk egyfajta univerzális szabványt. De mi marad benne, ha eltávolítjuk ezeket a konkrét gyártási részleteket? „Dolgozz jól, igyekezz, szeresd meg a vásárlóidat, időben fizesd ki a számlákat és tervezd meg a termelést”? Még ebben a megfogalmazásban is vannak olyan aspektusok, amelyek nem relevánsak a különböző gyártásokhoz, amiket személyesen láttam.
De mi a zseniális benne? Az, hogy a valódi ésszerűtlenség ellenére, nagyszerűen el tudták adni. Ezt a szabványt minden orosz gyártó vállalat bevezette. Olyan erős a „téma” és az emberek képessége, hogy harmadik típusú eszközként „eladják”.
Körülbelül a 2000-es évek közepén, tapasztalataim szerint, alapvető fordulat történt, ami ezeket az „hatékony” menedzsereket hozta létre. Észrevetted, hogy eddig a „témák” kívülről érkeztek az üzemekbe – gyakorlatilag külső cégek, megbízottak voltak, akikkel szerződést kötöttünk, közösen dolgoztunk valamin, és valamilyen módon elköszönhettünk. A 2000-es évek közepén a megbízottaktól konkrét emberek kezdtek leválni.
Ezek a konkrét emberek megértették a «téma» lényegét – nincs értelme ücsörögni egy alvállalkozónál, szerződés alapján dolgozni, kis bérért vagy a kifizetett összeg egy százalékáért. Menni kell oda, ahol az egész összeg vár – a gyárba.
Elsőként az 1C bevezető szakemberei érkeztek. Éltek, dolgoztak az összes gyárban, és hirtelen kiderült, hogy senki nem tud élni automatizálás nélkül, és természetesen – csak 1C-ra alapozva. A semmiből rengeteg szakértő bukkant fel, akik remekül értették az üzleti folyamatokat, tudtak megfelelő megoldásokat választani, de valamiért soha nem értek el számottevő eredményeket a gyár számára, és eközben óriási pénzösszegeket kértek a munkájukért. Még most is egy jó 1C programozó többe kerül, mint egy jó technológus, tervező, gyakran – főmérnök, főkönyvelő, pénzügyi igazgató stb.
A programozók hirtelen, mintha varázsütésre, IT igazgatókká változtak. Amíg a saját fejlesztői környezetükben ültek a számítógép előtt, még lehetett vitatkozni a munkájuk hasznosságáról – de legalább tettek valamit a kezükkel. Amikor IT igazgatókká váltak, teljesen abbahagyták a munkát. Őszintén szólva, a személyes véleményem az, hogy a leg «hatékonyabb» menedzserek éppen az IT igazgatók.
Ezután az ISO bevezető szakemberei érkeztek. Magam is láttam, ahogy tisztességes emberek, mérnökök, akik a vállalatunknál dolgoztak, egyszer csak megérezték ezt a «témát». Gyakorlatilag így történt. A gyár döntött arról, hogy ISO tanúsítványt szerez – ez szükséges volt ahhoz, hogy néhány kapcsolatot szerezhessenek külföldi cégek képviseleteitől.
Meghívtak egy tanácsadót, egy akkreditált auditort. Ő megérkezett, tanított, segített, megkapta a pénzét, de még dicsekedett is, és elmondta a mérnököknek, mennyit keres. Amennyire emlékszem, egy fő auditor napi díja ezres eurókban mozgott a helyszíni audit alatt. Ez körülbelül 2005 volt, az euró negyven rubelt ért. Képzelje el, milyen tűz gyúlt a mérnökök szemében, akik, ha jól emlékszem, havi tizenöt ezer rubelt kerestek.
Csak annyira van szükség, hogy megszerezzük a auditor certifikátot. Természetesen a helyszíni auditok nem mindennaposak, de a megrendelésekből mégsem van hiány, és a szakértők hiánya nyilvánvaló – hiszen kevesen érzik a "témát". Az mérnökök elindultak utána. Öt ember távozott, kettő tényleg auditorsá vált – nem biztos, hogy a legfontosabbak, de lényegesen benne voltak. Igaz, most valahol a Minőségirányítási Rendszernél vagy a Termelési Ellenőrzésnél tengődnek.
Az ISO-t bevezetőknél hasonló történés zajlott, mint a 1C programozók IT-igazgatókká válása – szinte minden gyárnál megjelent a minőségügyi igazgató. Vagy egy korábbi auditor, vagy egy volt tanácsadó, vagy egy volt ISO bevezetési résztvevő az ügyfél oldaláról. Mindenesetre – egy ember, aki érzékelte a "témát".
Bármilyen "téma", véleményem szerint, nagyon hasonlít egymásra. Fő jellemzőjük – senki nem tudja igazán megmagyarázni, miért szükségesek a gyárnak. Lázadó szólamok és próbálkozások nélkül, hanem legalábbis gazdasági vagy elemi logikai nyelven. A pénzügyi vagy gazdasági mutatók sikeres növekedésének példái, amelyeket egyértelműen az automatizálás vagy a standard bevezetése okozott – egyedülállóak. Rendszerint nem orosz gyakorlatból származnak, hanem ezen gyakorlatok szülőattyaitól, vagy legalábbis azok közvetlen követőitől.
A „témára” való rászoktatást nemcsak mérnököknél és programozóknál figyeltem meg. Egy közeli professzor, egykor azt is felismerte, hogy változtatni kell, és tanácsadónak állt. Ő valóban intelligens férfi, és a népszerű témák közül a Goldratt Rendszerkorlátok Elméletét választotta. Gondosan tanulmányozta, minden forráson átment, átnézte az összes gyakorlatot, mélyen elmerült benne, és elkezdte magát "értékesíteni".
Kezdetben nagyon sikeresen alakult – a „téma” működött és bevételt hozott. De hamarosan a „téma” eltűnt – a professzor szavai szerint ez semmilyen módon nem függ az adott módszertan sikerességétől. Csak létezik egy bizonyos divat, amit azok a "hatékony" menedzserek generálnak. Egyszer az Elméletet éltetik, majd abbahagyják és elkezdenek valami mást népszerűsíteni – amit könnyebb megérteni és tanulmányozni, de nehezebb bevezetni (hogy sokáig ott maradjon a cégnél), és amelynek az eredményei elmosódottak, rejtett és érthetetlenek.
A vállalatok reagálnak a divatra, és abbahagyják a régi TOC megrendelését, inkább Scrum-ot kérnek. A professzor átállt erre a módszerre. Ismételten, alaposan tanulmányozta – ahogyan egy komoly tudósnak kell. Mind a módszert, mind azokat, amelyekre épül. Most már két eszköz volt a portfóliójában az értékesítéshez.
De ami a legmeglepőbb, hogy mindenkinek csak a legmenőbb kell. Szó szerint így: a professzor elmegy az igazgatóhoz, tanulmányozza a problémákat, és azt mondja – Önöknek TOC-ra van szükségük. Nem, válaszolja az igazgató, nekünk Scrum-ra van szükségünk. A professzor részletesen, számadatokkal magyarázza, hogy a TOC valós profitnövekedést hoz bizonyos területeken, érthető lépések révén. Nem, mondja az igazgató, Scrum-ot akarunk. Mert ott és ott már bevezették a Scrum-ot. A professzor nem bírja tovább, és felajánlja, hogy mindent kockára tesz – ingyen dolgozik a projekten, de egy kis részesedést kér a profitnövekedésből. Nem, feleli az igazgató, csak Scrum-ot.
A professzornak már nincs választása – nem tudja eladni azt, ami segítene a klienseknek. Azt értékesíti, amit a kliensek kérnek, ami divatos, ami népszerűsítve van. Ráadásul tökéletesen tisztában van azzal, hogy a Scrum lényege, hogy finoman fogalmazva... Nem úgy van, hogy lemásolták valahonnan. Teljesen tükrözi néhány olyan módszert, amely még a Szovjetunióban létezett.
Például, ha valaki emlékszik, voltak ilyen hordozható brigádok. Pontosan olyanok, mint a Scrum csapat (például, ahogyan Jeff Sutherland könyvében leírták: autonóm újságírócsapat a forradalomra készülő Egyiptomban). A gyakorlatilag teljesen autonóm brigád egy feladatot kap – bizonyos számú alkatrészt kell készítenie. A legyártott mennyiség után a brigádvezető pénzt kap, amelyet a csapaton belül saját belátása szerint oszt szét. A brigádvezető – választott tisztség. Hogyan épül fel a belső irányítás – az a csapat dolga, senki kívülről nem avatkozik be. Nincsenek módszerek, könyvek, szemináriumok, standupok, táblák és egyéb felesleges dolgok – csak azok a módszerek élnek, amelyek segítenek gyorsabban elérni az eredményeket. És ez működött, minden gyárban, „hatékony” menedzserek és magabiztos fiatalok nélkül a közösségi médiából, színes pólókban, hosszú szakállal és jó idegennyelv-tudással.
Ha érdekli, olvassa el Alekszandr Petrovics Prohorov nagyon érdekes tanulmányát, amelynek címe „Orosz irányítási modell”. Ez valóban tanulmány – minden oldalon legalább egy hivatkozás található forrásokra (tudományos folyóiratok cikkei, könyvek, kutatások, életrajzok, emlékiratok). Sajnos, ilyen könyveket már szinte nem írnak.
Valójában nagyon egyszerű megkülönböztetni egy „hatékony” menedzsert. Olyan ő, mint egy eladó-tanácsadó az elektronikai boltban. Volt már úgy, hogy bement egy telefon vagy laptop vásárlására, a termékek között nézelődik, a tanácsadó odamegy, és felajánlja segítségét. Kérdezi: melyik telefon rendelkezik nagysebességű merevlemezzel. Mit csinál? Helyesen, elkezdi együtt olvasni a címkéket veled. Vagy előveszi a telefont, megnyitja a weboldalt (nem biztos, hogy a saját cégéről), és ott keresgél.
Hasonlítsa össze például a piacon lévő szerszámeladóval – aki évek óta tulajdonosa a boltjának. Nálunk ez Szergely Ivanovics a rádiópiacon. Ő az árucikkét tökéletesen ismeri. Mindig kicseréli, ha valami elromlott, nyugták és elismervények nélkül. Mindig eljön a vásárlóhoz, és megmutatja, hogyan kell használni az eszközt. Nem tud semmit a telefonokról, tévékről és számítógépekről, és nem is tesz úgy, mintha tudna. Kiválasztotta a szerszámok területét, alaposan tanulmányozta, és dolgozik. Annyi éven át működik a rádiópiac, annyira kerül a Szergely Ivanovics boltja. Igen, neki nincs akkora forgalma és nyeresége, mint a Leroy Merlinnél vagy a Castoramánál. De vele szeretnék együtt dolgozni, nem pedig a bolt tanácsadójával. Mert a szakmai tudás továbbra is fontos, még ha jelentős mértékben is háttérbe szorítják a „hatékony” menedzserek.
Az intézetben volt egy tanár, aki szeretett viccelődni a diákokkal. Amióta csak dolgozik, mindenkit meggyőz: ti a legtehetségtelenebb diákok vagytok, és évről évre egyre rosszabb a helyzet. Kedvenc vicce: ha nektek, mérnököknek, azt mondják, hogy menjetek a gyárba egy vödör feszültségért – hát mentek! Érdekesség kedvéért, próbáljátok meg megkérdezni egy boltban a tanácsadót, hogy milyen a dichotóm majorálás a mátrixon ezen a telefonon? Gondoljátok, hogy elmegy utána? Én próbáltam – elment. Mert az interneten nem tudott találni.
A „témák” változnak, de az „eredményes” menedzserek száma egyre nő. Így hát hasonlítok a tanáromhoz, és azt mondom – még az „eredményes” menedzserek is régebben jobbak voltak. Évről évre egyre fiatalabbak, és sajnos tehetségtelenebbek. Még beszélni és vitatkozni sem tudnak.
Nem vagyok egy öreg, makacs ember, aki csak úgy vitatkozik mindenkivel, csak a vita kedvéért. Tényleg meg akarom érteni, megpróbálni alkalmazni, és eredményt elérni abban, amit hirdetnek. De sajnos ők sem értik, amit eladnak. Ők a boltban dolgozó tanácsadó fiúk.
Elolvastam a különféle módszerekről szóló könyveket, amelyek szerepelnek a „témák” listáján. Néhányat bevezettem a gyártásban, és eredményt hoztak. Például a Kanban – nem az, amely hirtelen a szoftverfejlesztés irányításának módszereként indult, hanem az, amelyet Taiichi Ohno talált ki a Toyotánál, és amely a termékek életciklusának felgyorsítását szolgálta az intermédia készletek csökkentésével. Ti mit gondoltok, amikor hozzánk jött a következő „eredményes” menedzser a Kanban bevezetésének szándékával, miről beszélgettünk?
Arról, hogy itt az ideje nyugdíjba mennem. Arról, hogy a Kanban evolúciója történt, és átalakult… Itt az „eredményes” menedzser egy kicsit összezavarodott, gondolkodott, de végül nem tudta pontosan elmagyarázni, mivé változott a régi jó Kanban. Miután észrevette, hogy a beszélgetés nem a megfelelő irányba halad, a menedzser agresszióra váltott. Megvádolt, hogy megakadályozom a fejlődést, és visszahúzom a céget a kőkorszakba. Abbahagyta a velem való beszélgetést – a direktorhoz fordult. Tudjátok, milyen furcsa beszélgetések ezek – az ember mintha válaszolna a kérdésedre, de nem neked, nem említve téged, és a másik emberre nézve. Rám már nem is nézett – csak néha pillantott rám.
Ez egy eléggé jellegzetes vonás a "hatékony" menedzserek körében. Egyszer találkoztam a viselkedésük magyarázatával egy filmben, amit a fiam ajánlott – "Itt dohányoznak". A lényeg egyszerű: ez egy vita, nem kereskedelem. A feladat nem az, hogy meggyőzzem, hogy téved, hanem az, hogy meggyőzzem a körülöttem lévőket, hogy én tévedek. Mivel én tévedek, ő igazat mond. Igen furcsa, de csodásan működik.
Elég, ha megvádolsz engem, vagy bármely más régi tagot a konformizmus miatt, a konzervativizmus miatt, a változások elleni fellépés miatt, és azonnal a "hatékony" menedzser oldalára áll a döntéshozó. Ő tudja, hogy mi, az öreg iskola emberei, intelligensek vagyunk, és sajnos már annyira ragaszkodunk a helyünkhöz a cégnél, hogy egyszerűen nem fogunk a szintjére süllyedni, vitatkozni, vádaskodni, vagy ügyeskedni. Csak félreállunk és megvárjuk.
Mert egyetlen "hatékony" menedzser sem marad hosszú ideig a valódi gazdasági szektor gyártóüzemében. Őt magát sem érdekli – csak le akarja húzni a hasznot, majd elmenekülni, mielőtt rájönnek, hogy ő egy újabb csaló. Mi, próféták, valahogy mégis fenntartjuk és fejlesztjük a vállalatot a "hatékony" menedzserek között eltelt idő alatt. Bár, ne áltassuk magunkat – néha csak annyira futja, hogy a sebeket nyalogassuk.
Nemrég egy újabb ilyen menedzser távozott, az IT-igazgató. Igaz, a Király utalt arra, hogy ott nem minden olyan egyszerű. Nem szeretem ezeket a madridi udvari titkokat, ezért nem akartam jobban érdeklődni. Ha akarja, majd ő elmondja. Ha nem – semmi, már ilyen Királyokat is túléltünk.
Csak hozott egy új "témát". Igen, talán ez valamilyen szempontból jobb a korábbiaknál. Lehetséges, hogy hasznot hoz a vállalatnak. Nem lehetetlen, hogy ez a "téma" megmarad. De ez még mindig csak egy "téma". Divat, vándormadár, rétegelt lemez Párizs felett. És mindezek a titkok, nevek, ügyes bevezetési séma a gyárba, a menedzser motivációja a változásokra – csupán attribútumok, amelyek segítenek a Királynak eladni magát.
Ma találkozóm van a Királlyal és a direktorral. Úgy tűnik, megint egy hármas vita vár rám. Igyekszem előre bevenni pár tablettát, és megpróbálok nem belemenni értelmetlen vitákba. Az egészségem már nem az igazi.
Forrás: habr.com
