Egyszer, egy gyárban, ahol IT-igazgatóként dolgoztam, jelentést kellett készítenünk egy újabb eseményhez. Számolni kellett és be kellett mutatni a megadott lista adatainak a mutatóit, köztük a fluktuációt is. És itt kiderült, hogy nálam ez zéró.
A vezetők közül egyedül én voltam ilyen, ezzel felhívtam magamra a figyelmet. Hát, magam is meglepődtem – kiderült, hogy ha az alkalmazottak nem távoznak tőled, az furcsa és szokatlan.
Összesen kb. 7-10 évig voltam vezető (pontosan nem tudom, hogy mely periódusokat kell ide számítani), de a zéró fluktuáció megmaradt. Senki soha nem távozott tőlem, senkit soha nem rúgtam ki. Csak toboroztam.
A zéró fluktuáció mint mutató soha nem volt a célom. De igyekszem úgy tenni, hogy az emberekbe fektetett erőfeszítések ne vesszenek kárba. Most elmondom, körülbelül hogyan vezetek úgy, hogy az emberek nem távoznak – lehet, hogy találtok benne hasznos dolgokat. A téma teljes körű kifejtésére nem tartok igényt, mivel csak a személyes tapasztalataimra alapozok. Elképzelhető, hogy mindent rosszul csinálok.
A vezető felelőssége
Mindig is úgy gondoltam, hogy az alárendelt sikertelensége a vezető sikertelensége is. Ezért mindig mosolygok, amikor hallom, hogy a főnök egy megbeszélésen szidja az alkalmazottait.
Ha vezetek valakit, és ő rosszul teljesít, akkor valamit én csinálok rosszul, és az ő elérési szintjére való emelése az én feladatom. Szóval nekem kell gondolkodnom, hogy hogyan tegyem őt emberré, nem neki.
Többször is beleütköztem ebbe a pontra. Jön hozzám valaki, és egy hónap múlva fel akar mondani. Kérdezem – miért? Ő meg – nem felelek meg a követelményeknek. Mondom – és téged ez miért zavar? Hát, mondja, én rossz vagyok, ki kell rúgni.
El kell magyaráznom, hogy ha ő rosszul teljesít, akkor valami nem stimmel a rendszeremmel, és én azt meg fogom változtatni. Neki nem kell idegeskednie, csak dolgoznia kell. Ki fogok találni valamit.
Az egyéni sajátosságok figyelembevétele
Viccesen hangzik, de én ezt használom. Az emberek nagyon különbözőek, és ezt ki kell használni. Az egyik – jó fejlesztő, és szüksége van a magányra. Szuper, itt vannak a fejhallgatók, a távoli sarok, a feladatokat e-mailben fogod megkapni. A másik szereti és tud beszélgetni, és képes vonzani az embereket – remek, menj követelményeket szerezni és átadni a feladatokat.
A harmadik nehezen értelmez – oké, nincsen dolga a támogatási vonalon. A negyedik 8 a 10-ből a "Szerencse" mutatóban – tehát jöhetnek a legbutább feladatok. Az ötödiknek nem fejlődött az absztrakt gondolkodása, nem tudja elképzelni a megoldást a fejében – remek, használjuk a koreai reggelit.
És így tovább. Volt idő, amikor mindenki egy kalap alá akartam venni – nem működik, belső ellenállást vált ki. Mindenki saját magának szeretne lenni.
Az emberek a munkatársak
Mindig próbálom látni az embereket a munkatársaimban, és velük beszélni, nem pedig a munkatársakkal. Ez két teljesen különböző entitás.
A munkatársnak el kell végeznie a tervet, bizonyos módon kell viselkednie, vállalati rendezvényekre kell mennie, stb.
Az embernek hitelt kell törlesztenie, a gyereket edzésre kell vinnie munkaidő alatt, meg kell osztania a nehéz pillanatait, több pénzt szeretne keresni, magabiztosabbá válni, a jövőre gondolnia kell.
Egy emberrel próbálok dolgozni, nem pedig az ő vállalati normáira vonatkozó vetületével.
Elbocsátás a munkából
Miként meglepően, sokaknak ez problémát jelent – nehéz eljönni a munkából, különösen, ha ezt rendszeresen kellene csinálni. Vissza kell dolgozni, szabadságot kell kérni, egyéni munkarendet kell egyeztetni.
Nekem is vannak gyerekeim, akik mindig valamilyen edzésre járnak. Már négy éve soha nem dolgozom egész nap.
Ugyanígy bánok a munkatársaimmal is. Volt egy srác, akinek a gyereke logopédiai óvodába járt, ahonnan 17-00 óráig el kell hozni – nem sajnálom, hagy menjen el egy órával korábban minden nap. Aztán jönnek különböző alkalmak, orvoshoz menni, iskolai karácsonyi ünnepségre menni, biztosítást venni – ez sincs problémás.
Miként meglepően, soha senki nem élt vissza. Nagyon értékelik.
Vállalati értékek és normák
Magasról teszek rá. Régebben hittem ebben a hülyeségben, amikor az első cégnél dolgoztam, aztán rájöttem, hogy marhaság. Mint az üzletek berendezése – az egyik kék, a másik piros, a harmadikban lehet kóstolni a kolbászt, a negyedikben friss kenyér van. Nem fogok azért bemenni egy boltba, mert az piros?
Én is rászoktam, és ezt ajánlom az alárendelteknek. Persze nem tiltom, ha valakinek nagy szüksége van a hovatartozásra, és részt szeretne venni a musical színpadon, de támogatni sem fogom.
Védelem
Általában a cégnek kell megvédenie az alkalmazottait saját magától. Például a bürokráciától. Ha mindenkit arra köteleznek, hogy írjon valamilyen jelentést, akkor én megpróbálom megszabadítani az enyémet ettől, néha átvállalom ezt a jelentést.
Előfordul, hogy emberek – menedzserek, megrendelők, más főnökök – ellen is védekezni kell. A programozók gyakran introvertáltak, és nincs sok tapasztalatuk az irodai veszekedésekben, ezért a konfliktust magamra vállalom, és megpróbálom valahogy rendezni.
Jövedelmek
Problémám van a programozókkal – nem mindig világos, hogy miért fizetnek nekik. Ezért nehéz úgy ügyeskedni, hogy többet keressenek. De én próbálkozom.
Általában a motivációs rendszer megváltoztatásán keresztül megyek – kitalálom azt, ami lehetővé teszi, hogy többet keressenek, ha több energiát fektetnek bele vagy növelik a hatékonyságot. Tehát mindenkinek ugyanaz a motivációs rendszere van, a sajátjaim viszont más. Aztán kérik, hogy más osztályoknak is találjak ki motivációs rendszert, amikor látják a programozók hatékonyságát.
Munkaidőn kívüli munka
Utálom a munkaidőn kívüli munkát. Ezért mindenkinek határozottan ajánlom, hogy ne csinálja. Gyárban ez állandó konfliktusok melegágyát jelentette más vezetőkkel.
Ők hozzászoktak, hogy a saját munkatársaikat bent hagyják munka után és hétvégén is előfrissítik. Ha szükségük van programozóra vasárnap – jönnek, és követelik. Én pedig elküldöm őket. Mondom, hogy ostoba rénszarvasok, hogy nem tudják megtervezni a munkájukat úgy, hogy beleférjenek a 8 órás munkanapba.
Manipuláció
Bármelyik embert meg lehet manipulálni, beleértve a vezetőket is. Szörnyűnek tartom ezt. Ezért visszaszorítom az általam történő manipulációs kísérleteket.
Nincs soha kedvencem, csúnya kiskacsa, jobb kezem vagy kedvencem. És aki próbál ilyenné válni, az manipulációról szóló leckét kap.
Célok
A vállalat által kitűzött célokat mindig kiegészítem vagy teljesen helyettesítem. Az én végső célom mindig magasabb és szélesebb.
Egyébként, őszintén szólva, egyetlen cégnél sem fogalmazzák meg rendesen az alkalmazottak céljait. Vannak valamilyen általános, jelentéktelen célok, és ezért nem motiválnak.
Én viszont ambiciózusakat tűzök ki. Nos, valami olyasmit, mint a hatékonyság megduplázása.
Személyes célok
Megpróbálom megismerni mindenki személyes céljait, és segítek azok elérésében a munkájuk révén. Általában a programozók személyes céljai valahogy kapcsolódnak a szakmához, vagy megvalósíthatók annak segítségével.
Például, ha valaki szeretne vezetővé válni, én segítek neki. Jelenleg egy gyakornoki programot indítottam, egy vezetői játszóteret – egyszerűen átadom a csapat egy részét irányításra, segítek, és ha a teljesítmény megfelelő, a személy végleg megkapja a csapatot.
Kényszerített fejlődés
Fejlődni kényszerítem őket. Mivel úgy vélem, a fejlődés csak gyakorláson keresztül lehetséges, mindenki egyszerűen olyan feladatokat kap, amelyek kihívást jelentenek számára.
Nem mindent, csupán körülbelül 30%-ot – valami ismeretlent, újat, nehezet. Ahhoz, hogy az agy folyamatosan munkában legyen, és ne automatikusan működjön.
Jelenleg a fejlődést normává tettem, beépítve a metrikákba. Azaz a nirvána teljesen hiányzik – minden hónapban növekedni kell. Úgy tűnik, ez eddig működik.
Konfliktusok
Imádom a konfliktusokat, mert ezek felszínre hozzák a problémákat. Nem megyek el mellettük, hanem kibogozom őket és keresem a megoldást. Ez vonatkozik a belső és külső konfliktusokra egyaránt.
Valójában örülni kell a konfliktusoknak. Nincs rosszabb, mint a rejtett problémák, amelyek a legrosszabb pillanatban bukkannak fel.
Kapcsolatok munkaidőn kívül
Csökkentem nullára. Nincsenek céges bulik, találkozók, kirándulások és lézerharc. Ha ott találkoznak nélkülem valahol – mindegy, az az ő dolguk.
Úgy gondolom, a csapat és a vezető találkozója informális környezetben – önámítás. Úgy tűnik, mindenki tudja, hogy a vezető ott már nem vezető. De mindenki emlékszik, hogy holnap munka van. És nem tudják teljesen ellazítani magukat. Ezért a helyzet már nem teljesen informális.
Légkör
Itt nehéz megmagyarázni. A csapatban mindig van valamiféle légkör, hangulat, beállítottság, feszültség, lazítás, elektromosság, tompaság, stb. Röviden: légkör.
A légkörért a vezetőnek kell felelnie, azaz nekem. Ezt a légkört folyamatosan figyelem. Jobban mondva: én teremtém. Aztán figyelemmel kísérem és korrigálom. Azaz valami olyasmit csinálok, mint egy animátor, bohóc vagy lagzi-vezető.
Csak észrevettem, hogy a légkör mágikusan hat a hatékonyságra. Még adataim is vannak erről az elmúlt két évből, egyszer írok róla. A megfelelő légkörrel akár duplázni vagy triplázni is lehet, más módszerek alkalmazása nélkül.
Tulajdonképpen elég, ha a légkört átveszem a felelősségi körömbe, és akkor valahogy magától is beindul. Nem tudom, hogyan máshogy magyarázzam.
Mindenféle ceremónia nélkül
Próbálom minimálisra csökkenteni a természetes ceremóniákat és a kommunikációs etikettet. A cél, hogy a kommunikáció a lehető legegyszerűbb és leghatékonyabb legyen.
Eleinte, amikor az alkalmazott újonnan érkezik, ez nagyon nehéz. Az embereknek szokatlan, amikor a „hát ezt a hülyeséget írtad” – nem egy sértés, hanem egyszerűen kódértékelés. Muszáj magyarázni, és figyelni azokra, akik azt hiszik, hogy utalást kapnak a felmondás szükségességére.
A legjobb dolog utána jön, amikor mindenki hozzászokik. Nincs szükség nyafogásra és a beszéd formális keretek közé szorítására. A kód rossz? Akkor így is mondjuk. Az ember lassú? Lassú. Nem jó irányba halad?
Kötelező engedelmesség
Mindig követelem a kötelező engedelmességet. Ha ma azt mondtam, hogy nem dolgozunk – akkor ma nem dolgozunk. Ha azt mondom, hogy egy órát kódolunk, egy órát pedig a szabadban sétálunk – akkor így is van. Ha azt mondtam, hogy el kell venni a második monitort – azt el kell venni. Követelem, hogy cseréljünk helyet – ne nyafogj.
Ez nem hülyeség, hanem kísérletezés és hipotézisek tesztelése. Mindenki tudja ezt, ezért nem ellenállnak. Mint mondani szokták, bármilyen balhé jöhet, csak éhségsztrájk ne legyen. Mert ezek a kísérletek növelik a hatékonyságukat, a bevételüket és fejlesztik a készségeiket. Ezért nem is szükséges magyarázkodni.
Különlegesek
Észrevettem, hogy az emberek szeretnek különlegesnek érezni magukat a cég többi alkalmazottja között. Ezért teszem őket különlegessé.
Nálunk mindig a saját motivációs rendszerünk van, saját céljaink, módszereink, hatékonyságunk, megközelítéseink és filozófiánk.
Különösen szeretik az emberek, amikor a különlegességüket kívülről, vagy akár felülről is figyelik. Igazgatom, hogy így legyen. Mondjuk, hogy a direktor tudja, hogy itt növeljük a hatékonyságot, és sikerül, ő pedig többet keres. Aztán kihívom, hogy jöjjön, dicsérje meg az embereket. Ők meg örülnek, mint a gyerekek, és továbbra is igyekeznek.
Minőségi követelmények
Nekem magas követelmények vannak a minőséggel szemben. Tudod, hogy a srácoknak ne legyen ciki megmutatni. Ezt a követelményt kiterjesztem az alkalmazottaimra.
Csak mert hasznos készségnek tartom. És mert felelős vagyok azért, amit az alkalmazottaim tesznek.
Gyakran átíratom, ha van lehetőség. De gyakrabban próbálok részt venni a tervezési fázisban, hogy azonnal rendben legyen.
Az emberek hozzászoknak, és ez elkezd tetszeni nekik. Elsősorban azért, mert mások követelményei alacsonyabbak, tehát az én követelményeim versenyelőnyt jelentenek.
Nagyon sokat segítek.
Hát, nem hagyom őket magukra. Ha egy feladatot el kell végezni, akkor azt közösen csináljuk, nem pedig egyénileg. Azaz, az egész csapat felelős, és mivel én is része vagyok ennek a csapatnak, rám is vonatkozik ez a szabály.
Ha sürgősen kell megoldani, és valaki nem boldogul – leülök és segítek. Ha nem megy, és szorosak a határidők, kivezetem és elvégzem magam. Aztán, amikor leadtuk, elmagyarázom, hogyan kellett volna csinálni, mi volt a hiba, stb.
Arra ösztönzöm őket, hogy segítsenek egymásnak.
Megint csak, nem csak úgy. A mi területünkön nagyon fontosak a kompetenciák, különösen a szakterületi és módszertani ismeretek. Ezek mindig szétszórva vannak az emberek között. Így a feladatok megoldásának hatékonysága drámaian változik az egyes végrehajtók között.
Valójában elegendő, ha mindenki tudja, hogy mit csinálnak a többiek. Reggel gyorsan átbeszéljük, és azonnal megtaláljuk a kapcsolatokat. Az egyik mondja – ó, én hasonlót csináltam. Kiváló, te fogsz segíteni.
Kb. így. Az egyik srác megcsinálta a feladatot, senki nem tudott segíteni, 10 órát töltött vele. A második alkalommal 1 óra alatt elvégzi. Ha a másik srácnak nem segítenek, ő is 10 órát tölt vele. De ha segítenek neki, akkor 2 órát fog eltölteni. A segítségre pedig 5-10 perc szükséges. Végül időt spórolunk, és két olyan embert kapunk, akik tudják megoldani ezt a feladatot.
Igen, és kötelezővé kell tenni. A programozók nem szeretnek beszélgetni egymással.
Elbocsátási csomag
Valahol már írtam egy cikket az elbocsátási csomagról, nem akarom ismételni. Mindig azt mondom az embereknek: ti itt ideiglenesen vagytok, ezért vegyetek mindent, amit csak tudtok a munkából. Az egyetlen dolog, amit nem tudnak elvenni tőletek, az a kompetenciák, tapasztalatok, kapcsolatok, készségek. Erre kell összpontosítani.
Ne próbálj beépülni a cégbe, tanulmányozni a történetét, kilátásait, hogy ki kivel fekszik, ki mennyit keres stb. Ez értelmetlen információ, mert elküldés után semmire sem használható. Ezért ne is pazarold rá az idődet.
A leépítési csomag fő lényege, hogy az a munkavállaló, aki dolgozik rajta, több hasznot hoz a cégnek, mint az a srác, aki csak a munkahelyén ül. Mert a cég számára hasznot hozni szintén része a leépítési csomagnak. Nagyon hasznos kompetencia.
A világ megmutatása
Nem szervezek buszos túrákat az alkalmazottaknak. Csak igyekszem többet mesélni arról, hogy mi történik az iparágban összességében, más vállalatoknál, más emberekkel. Pont azért, hogy az emberek megértsék a jelenlegi helyzetüket.
Az önértékelés, célmeghatározás szempontjából rendkívül fontos a kontextus, a skála vagy az etalon, amivel összehasonlítja magát. Ha csak két kollégára néz, akkor elképzelhető, hogy ő a legjobb programozó a világon. Viszont ha megnézi, mit csinálnak a szomszédos vállalat srácai, akkor az értékelése azonnal eltolódik.
Azt szeretném, hogy a munkatársaimnak maximálisan adekvát értékelése legyen. Hogy az ország egészének kategóriáiban gondolkodjanak, ne pedig az IT osztály vagy a falu keretein belül. Akkor akarnak fejlődni.
Következtetések
A következtetéseket csak te vonhatod le. Felvázoltam a belépést és a kilépést, de fogalmam sincs, hogy az egyik hogyan befolyásolja a másikat.
Bemenet – ahogyan vezetek.
Kimenet – nulla fluktuáció.
Elképzelhető, hogy az emberek nem mennek el nem azért, mert, hanem a vezetési stílusom ellenére. Akkor egyszerűen csak találgatok, hogy miért ülnek itt.
De vannak jelzők, amelyeket gondosan gyűjtök.
Az első – amikor távozom, a csapat szinte mindig szétszalad. Nem tudnak együtt dolgozni az új főnökkel.
A második – nemrég az egyik korábbi munkatársam állásinterjúra ment egy nagy gyárhoz, és a direktor csak azért akarta őt felvenni, mert a csapatomban dolgozott.
A harmadik – teljesen ismeretlen emberek keresnek meg engem, akiket kifejezetten hozzám küldtek, nem a céghez.
A negyedik – időnként ismeretlen emberek írnak nekem az interneten, és velem akarnak dolgozni.
Az ötödik – emberek kezdenek jönni a szomszédos csapatokból. Olyan számban, hogy a csapat jelentősen nő.
Mit gondoltok?
Forrás: habr.com
