A menedzsment elmélete jelentősen előrehaladt a vezetők viselkedésének elemzésében, a sikereik és kudarcaik okainak tanulmányozásában, és a tudás rendszerezésében arról, hogyan lehet fejleszteni a saját erősségeiket és harcolni a gyengeségeikkel.
Különös figyelem övezi a külföldi teoretikusokat nálunk. Kérdezze meg a főnökét, mit olvasson e témában, vagy kérje, hogy nevezzen meg egy "kedvenc könyvet". Biztosan olyan neveket hall majd, mint Goldratt, Adizes, Machiavelli... Többször tapasztaltam személyesen, hogy ezekből a könyvekből merített "felbecsülhetetlen tudás" örökre kiszorítja a "vezetők" tudatából az iskolai tananyagot. Az ember nehezen, már helytelenül válaszol a kérdésre: "Mi a gyökere 9-nek és -9-nek?..." De ez már egy másik téma.
Szerintem a hazai menedzsment klasszikusa, Vlagyimir Tarasov, aki még a késő szovjet korszakban kezdett foglalkozni ezzel a témával, kiválóan kifejtette műveiben, különösen a "Személyes vezetési művészet" és a "Vezetői mesterség nyolc lépcsője" című könyvekben. A menedzsmenttel való ismerkedést, amely definíció szerint a "Művészet, hogy mások kezeivel végezzük a munkát" (sic), javasolnám az utolsóval kezdeni.
De ha a komoly irodalomhoz nem jutunk el, de meg kell értenünk a témát a "gyors kezdés" érdekében, vagy egyszerűen csak érdekből, érdemes a látszólag zavaros témából világos képet kiemelni. Ezzel foglalkozunk.
Csak két "menedzsert" vizsgálunk. Az első — Tarasov "tökéletes vezetője", akiről csak annyit tudunk, hogy létezik. A második típust nevezzük Gondnoknak — az első ellentéte. Az ő ellentétük, motivációik tanulmányozásán fogjuk felépíteni a elméletet. motívumait — meg fogjuk érteni az elméletet, és ha megértjük őket értékeiket — kiderítjük a különbségeik okát.
Tehát. Mindkettő tudja, hogy a pozíció ideiglenes. Vagy meghagyják / leváltják, vagy fejjebb emelik. De az első magabiztos, tehát — fejjebb emelik, ezért olyan cél elé állítja saját magát, hogy egy világosan működő struktúrát hagyjon maga után, amelyben nem lesz közvetlen szükség rá. A második fél a plafontól, vagy egyszerűen csak fáradt, és szeretne itt maradni. Innen ered a nagy különbség a megközelítésekben.
A delegálásra. Az első célja — nem válni pótolhatatlannáÉs ő delegál, mindig valódi felelősséggel ruházva fel a beosztottakat. Delegálja a delegálást - létrehozza a szervezeti struktúrákat. Végső célja - mindent delegálni. A végső eredményért felelős lesz, de azt mások keze által fogja elérni. Ha nyer, azt fogja mondani a csapatának: ti nyertetek. És őszinte lesz.
A második - delegálhatja a végrehajtást, de nem a felelősséget. Minden papírt át fog nézni, belefog merülni minden apróságba. Hát, mint egy tipikus gazdasági vezető. Tudat alatt vágyik arra, hogy pótolhatatlan legyen.!
A közvetlen beosztottak képzésére. Az első - ő maga is tanul, és arra törekszik, hogy a többieket is oktassa. Mert a képzett beosztottak teljesen szükségesek az ügyhöz és a karrierhez. Az első helyen áll a személyes tapasztalat átadása, a rendszeres találkozók, a „repülések” elemzése. A gazdasági vezető - már régóta nem nyitott könyvet. Lehet, hogy hajlamos irigykedni a sikerekre. Biztosan azt gondolja, hogy a beosztottak már mindent tudnak, ha a posztjaikon vannak. Ha találkozót szervez, az inkább azért van, hogy magát megmutassa, nem hogy tanítson!
A vezetési döntések szabadságára. A beosztottak önállóan dolgoznak, a vezetőre nem figyelve, bár jól tudják, hogy ha jelentős eltérések merülnek fel, akkor ő bele fog merülni a munkájukba, és ezt professzionálisan fogja tenni. Az operatív kérdéseket, beleértve a pénzügyeiket, maguk oldják meg.
A gazdasági vezető - éppen ellenkezőleg. Minimális önállóság, minden döntést ő hagy jóvá. Próbáld meg nem benyújtani az aláírásra és nem egyeztetni a döntésedet, beszerzésedet, jutalmadat!.. A saját és mások hibáiért való felelősség. Az első: kudarcot vallottunk, de ez az én hibám. Valószínűleg nem a hibásat bünteti meg, hanem a vezetőjét.
A második - bizottságot szervez, és amikor a hibásakat kijelöli, nem vonja be magát a büntetésről szóló határozatba.
A dokumentációra. Az első a „tudás a vállalaté” elvet hirdeti. A technológiai és szervezeti folyamatok - dokumentálva vannak. Nem formálisan, hanem valóban. Tudásbázis vezetése, minőségi feljegyzések... A gazdasági vezetőnek nagyon formális a hozzáállása a dokumentációhoz. Tehát az lehet, hogy van - csak hogy legyen. A csapat munkakultúrája „standardok szerint” - gyenge (a tényleges munka eltérhet a dokumentáltaktól).
Az emberekre.
A dokumentációhozAz első azzal a principáléval él, hogy a tudás a vállalaté legyen. A technológiai és szervezeti folyamatok dokumentálva vannak. Nem formálisan, hanem igazán. Tudásbázis, minőségi feljegyzések…
A raktárosnak nagyon formális a hozzáállása a dokumentációhoz. Azaz lehet, hogy van — csak a látszat kedvéért. A csapat munkakultúrája „szabványok szerint” gyenge (a valós munka eltérhet a dokumentáltól).
Az emberek. Ez a legfontosabb. Bár mindkettő arra törekszik, hogy megfelelő emberekkel vegye körül magát, az első nem érez komplexusokat, ha okosabbal/találékonyabbal találkozik. Így könnyebb megtalálni a megfelelő utódot és megoldani a legfőbb feladatot! Azt fogja mondani: "Az emberek mindent elmondanak" (C). Őszintén fogja mondani, mert értékeli és megbecsüli mindegyiket, és a bizalomra támaszkodik. Ha úgy dönt, hogy kirúg, szívfájdalommal, de személyesen fogja megtenni.
A második - hűséget követel. Tőle hallhatjuk: "Nincsenek pótolhatatlan emberek", "találj egy pótolhatatlant és rúgd ki" és ehhez hasonlók. Nagyon valószínű, hogy a kirúgás súlyát megpróbálja a beosztott vállára rakni. Talán utalni fog arra, hogy: "A beosztott nem lehet okosabb a főnöknél" (csendben úszva a totális tisztelettelenség felé). Ezért gyakran nem találunk nála pótlást. Pótolhatatlanná akart válni, és az is lett!
… Lehetne folytatni tovább. Ha az OKOK világosak, a lehetséges következményeket könnyű elképzelni. Azt hiszem, mindent megértettek. A karakterek idealizáltak, valószínűleg csak a literatúrában találkoznak. Elérni a vezetési szintet Tarraszov szerint nagyszerű, de a gondnoki szerep sem rossz, sőt, néha életbevágóan szükséges. Végül is a "menedzser" munkáját az ő eredményhez csapata teljesítménye alapján értékelik: a kibocsátás mennyisége, a vállalat nyeresége...
De egy tisztességes és önmaga előtt is becsületes ember valószínűleg az első úton fog haladni.. A menedzsment legnehezebb része - miközben vezetői szerepet játszik, tisztességes embernek maradni. A pozíciót - saját magunk választjuk, ha választjuk. A tisztesség - az felülről jön, ha jön. (C)
Forrás: habr.com
