A vezetés művészetében sok ellentmondásos recept létezik, és a világ legjobb menedzserei saját szabályaikat követik. Igazuk van, és miért alakult úgy a toborzási folyamat a piacvezető cégeknél? Mindenáron meg kell próbálni legyőzni a gyengeségeinket? Miért nem működnek gyakran az önigazgató csapatok? Kinek kell több időt szentelnie a vezetőnek - a legjobbnak vagy a legrosszabbnak? Milyen furcsa kérdések vannak a Google interjúin? Igaza van a főnöknek, amikor megmondja, hogyan végezzem a munkámat? Hogyan lehet egyáltalán felmérni, milyen jó vezető vagyok?
Ha érdeklik ezek a kérdések, érdemes elolvasnia Marcus Buckingham és Kurt Coffman "Először törjön meg minden szabályt: Amit a világ legjobb menedzserei másként csinálnak" című könyvét. Ez a könyv lehetett volna a kedvencem, de nincs időm újraolvasni, ezért készítettem belőle egy összefoglalót, amelyet szeretnék megosztani Önnel.
A könyv (, ) 25 éves empirikus kutatások eredményeként született, amelyeket a Gallup Intézet végzett, több mint 80 000 vezető részvételével, és tudományos feldolgozással készült. A Time folyóirat a könyvet a következő lista tagjának sorolta: .
Idézve a kiadványt, ilyen stílusban hivatkozok más könyvekre vagy anyagokra, amelyek átfedik a könyv ötleteit, valamint néhány saját következtetésemre és megfontolásomra. Különösen felfedeztem, hogy a könyv a Google személyzeti alelnöke, L. Bock, gyakorlatilag a könyv gondolatai megvalósításának példája.
1. fejezet. Skála
Sok cég azt kérdezi, hogyan vonzhatók a legjobb munkavállalók, és hogyan tarthatók meg. Vannak cégek, ahol mindenki dolgozni szeretne. Más cégek, éppen ellenkezőleg, nem túl népszerűek. A Gallup Intézet olyan eszközt hozott létre, amely lehetővé teszi, hogy felmérjük egy munkáltató előnyeit egy másikkal szemben.
Hosszan tartó kutatások eredményeként a Gallup Intézet 12 kérdést azonosított, amelyek meghatározzák a legértékesebb munkavállalók vonzását, elkötelezését és megtartását. Ezek a kérdések az alábbiakban találhatók.
- Tudom, hogy mi várható el tőlem a munkahelyemen?
- Megvannak számomra a szükséges anyagok és eszközök a munkám megfelelő elvégzéséhez?
- Van-e lehetőségem a munkában naponta azzal foglalkozni, amit a legjobban tudok csinálni?
- Kaptam-e az utolsó hét során köszönetet vagy elismerést a jól végzett munkáért?
- Van-e olyan érzésem, hogy a közvetlen felettesem vagy valaki más a munkában törődik velem, mint személlyel?
- Van-e a munkámban olyan személy, aki ösztönöz a fejlődésemre?
- Van-e olyan érzésem, hogy a véleményem számít a munkahelyen?
- Hozzájárulnak-e a cégem céljai ahhoz, hogy fontosnak érezzem a munkámat?
- Vannak-e a kollégáimnak olyan kötelezettségeik, hogy színvonalasan végezzék el a feladataikat?
- Dolgozik-e a cégnél az egyik legjobb barátom?
- Az elmúlt hat hónapban beszélt-e velem valaki a munkahelyemen a fejlődésemről?
- Voltak-e lehetőségeim a munkában az elmúlt évben tanulásra és fejlődésre?
Ezekre a kérdésekre adott válaszok határozzák meg a munkavállaló elégedettségét a munkahelyével.
A szerzők állítják, hogy összefüggés van a válaszok (azaz a munkavállalók elégedettsége) és a szervezeti egység kereskedelmi sikeressége között. A kérdésekre adott válaszok legnagyobb hatása a közvetlen felettes személyiségétől függ.
A kérdések sorrendje fontos. A kérdések a fontosság növekvő sorrendjében vannak elhelyezve: először a munkavállaló tudatában van egyéni feladatainak és hozzájárulásának, majd megérti, hogy mennyire illeszkedik a csapatba, majd azon gondolkodik, hogyan fejlődhet a cégen belül és hogyan végezhet innovációt. Az első kérdések az alapvető szükségleteket elégítik ki. Elégedett lehetsz a magasabb szükségletekkel, de az alapvető szükségletek nélkül ez a struktúra nem lesz tartós.
A LANIT-nál nemrégiben elkezdték végezni az alkalmazottak bevonásának értékelésére irányuló felméréseket. ezek a felmérések nagyon erősen megegyeznek az ebben a könyvben leírtakkal.
2. Fejezet. A legjobb menedzserek bölcsessége
A legjobb menedzserek sikerének alapja az alább megfogalmazott gondolat.
Az emberek szinte sosem változnak. Ne pazarold az idődet arra, hogy azokat a dolgokat próbálod meg beléjük ültetni, amik nem adatott meg nekik természetesen. Próbáld meg felfedezni, mi rejlik bennük.
A menedzser szerepe négy alapvető tevékenységből áll: embereket választani, megfogalmazni az elvárásait a munkájukkal kapcsolatban, ösztönözni és fejleszteni őket.
Minden menedzsernek meg lehet a saját stílusa. A cégnek nem szabadna számítania arra, hogy a menedzser hogyan éri el az eredményt – a cégnek nem szabad egységes stílust és szabályokat ráerőltetnie.
Gyakran találkozhatunk az alábbi téves ajánlásokkal a menedzserek számára:
- megfelelő embereket választani a tapasztalatuk, intelligenciájuk és törekvéseik alapján;
- az elvárásokat úgy megfogalmazni, hogy lépésről lépésre leírják a beosztott cselekedeteit;
- ösztönözni az embert, segítve neki azonosítani és leküzdeni a gyengeségeit;
- fejleszteni a munkavállalót, lehetőséget adva neki a tanulásra és a karrier előmozdítására.
Ehelyett a szerzők azt javasolják, hogy tartsuk szem előtt, hogy az emberek nem változnak, és használjuk az alábbi négy kulcsot.
- A munkavállalókat a képességeik alapján kell kiválasztani, nem csupán a tapasztalatuk, intelligenciájuk vagy akaraterejük alapján.
- Az elvárások megfogalmazásakor világosan kell meghatározni a kívánt eredményt, nem pedig lépésről lépésre kidolgozni a munkát.
- A beosztott ösztönzésekor a saját erősségeire kell összpontosítani, nem gyengeségeire.
- Az embert úgy kell fejleszteni, hogy segítsünk neki megtalálni a helyét, nem pedig a következő lépcsőfokra emelni.
3. Fejezet. Első kulcs: válasszon tehetség alapján
Mi az a tehetség?
A szerzők írják, hogy az ember agya 15 éves koráig fejlődik. Ez idő alatt az agy neuronjai között kapcsolatok alakulnak ki, és ennek következtében egy autópálya-szerű hálózat jön létre. Néhány kapcsolat gyorsforgalmi úthoz hasonló, míg mások elhagyott utakra emlékeztetnek. Ez az autópálya-hálózat vagy mentális úttörési rendszer lesz a szűrő, amelyen keresztül az ember észleli és reagál a világra. Formálja a viselkedési mintákat, amelyek minden embert egyedivé tesznek.
Az ember új ismereteket és készségeket sajátíthat el. Azonban semmilyen tréning nem tudja átalakítani az ember száraz, mentális útját gyorsforgalmi autópályává.
A mentális szűrő határozza meg azokat a tehetségeket, amelyek az emberhez tartoznak. A tehetség abban rejlik, amit gyakran teszel. A szerzők véleménye szerint a munka tökéletes végrehajtásának titka az, hogy a munkavállaló tehetségei megfeleljenek a szerepének.
Ahhoz, hogy bármely feladat tökéletesen teljesüljön, tehetség szükséges, mivel minden munkában visszatérnek bizonyos gondolatok, érzések vagy cselekedetek. Ez azt jelenti, hogy a legjobb ápolóknak, úgy mint a legjobb sofőröknek, tanároknak, takarítóknak és légiutaskísérőknek, tehetségük van. Semmilyen mesterség nem létezik tehetség nélkül.
A vállalatok gyakran a sztereotípiák alapján ítélik meg a jelölteket tapasztalatuk, intelligenciájuk és céltudatosságuk szerint. Természetesen mindez fontos és hasznos, de nem veszi figyelembe, hogy csak a keresett tehetségek képezik a sikeres szereplés feltételeit. Az NHL támadójának saját tehetségeire van szüksége, a papnak másokra, az ápolónak pedig harmadik típusúakra. Figyelembe véve, hogy a tehetséget nem lehet megszerezni, fontosabb a tehetség alapján választani.
Megváltoztathatja-e a vezető a beosztottját?
Sokan úgy vélik, hogy igen. A könyv szerzői azt állítják, hogy az emberek szinte nem változnak, és az, hogy megpróbáljuk beléjük táplálni azt, ami nem az ő természetük, időpazarlás. Sokkal jobb felfedezni az emberekben, ami bennük rejlik. Értelmetlen figyelmen kívül hagyni az egyéni sajátosságokat. Azokat fejleszteni kell.
Ebből következik, hogy nagyobb fókuszt kell helyezni a toborzási folyamatra, és kevésbé bízni a képzési programokban. A 3. fejezetében azt írja, hogy a Google a középvállalatok dupláját költi a toborzásra, ha a bérköltség százalékában számoljuk. A szerző meggyőződése: "Ha a forrásokat a toborzás hatékonyságának növelésére fordítja, akkor nagyobb megtérülést kap, mint szinte bármely képzési programtól."
Érdekes gondolatot hallottam a DevOpsPro 2020-on: mielőtt újat tanulnál, nemcsak a változás lényegét kell megértened, hanem először el is kell felejtened (vagy le kellene szoknod) a régit. A szerzők feltételezése szerint mindannyiunk fejében léteznek "mentális utak" — az átképzés folyamata nagyon nehéz lehet, ha egyáltalán lehetséges.
Hogyan fejleszthetünk egy embert?
Először is, segíthetünk felfedezni a rejtett tehetségeket.
Másodszor, segíthetünk új ismeretek és készségek megszerzésében.
A készség – eszköz. A tudás az, amiről az embernek elképzelése van. A tudás lehet elméleti és kísérleti. A kísérleti tudást úgy kell megszerezni, hogy visszatekintünk és levonjuk a tanulságokat. A tehetség – gyorsforgalmi utak. Például egy könyvelő számára ez a precizitás iránti szeretet. A szerzők háromféle tehetséget különböztetnek meg: a teljesítményt, a gondolkodást és az interakciót.
A készségek és tudás segítenek a standard helyzetek kezelésében. A készségek ereje abban rejlik, hogy átadhatók. Azonban ha hiányzik a tehetség, váratlan helyzetek esetén az ember valószínűleg nem boldogul. A tehetséget nem lehet átadni.
A kísérleti tudás példája a postmortem írásának kultúrája, azaz a helyzetek őszinte és nyitott elemzése, amikor valami nem működik.
A Google postmortem kultúrájáról lásd és . A postmortem írása érzékeny pillanat a folyamat résztvevői számára, és csak azokban a cégekben, ahol valóban kiépült a nyitottság és a bizalom kultúrája, az alkalmazott nem félhet tanulni a hibáiból. Azokban a cégekben, ahol nincs ilyen kultúra, az alkalmazottak folyamatosan ugyanazokat a hibákat ismétlik. A Google-nál az hibák nagyon is .
A postmortem kultúra az Etsy-nél — .
Kompetenciák, szokások, életfelfogások, energia
Az életben sok kifejezést használunk, anélkül, hogy igazán megértenénk a jelentésüket.
A "kompetencia" fogalma a brit hadseregben merült fel a második világháború alatt, hogy meghatározzák a legjobb tiszteket. Ma gyakran használják a jó menedzserek és vezetők jellemzőinek leírására. A kompetenciák részben készségekből, részben tudásból, részben tehetségekből állnak. Mindez összekeveredik egymással, egyes jellemzők taníthatók, mások nem.
A legtöbb szokás tehetség. Fejlesztheted őket, kombinálhatod, erősítheted, de a lényeg az, hogy felismerd a tehetségeidet, és ne tagadd meg őket.
Az életfelfogások, például a pozitivitás, cinizmus stb. – ezek tehetségek. Ezek a felfogások nem jobbak vagy rosszabbak másoknál. Különböző szakmákhoz különböző életfelfogások illenek jobban. De ismét csak meg kell érteni, hogy ezeket szinte lehetetlen megváltoztatni.
Az ember belső energiája állandó, és az ő mentális szűrője határozza meg. Az energia a teljesítményekhez szükséges tehetségekkel van összefüggésben.
Az emberi viselkedés leírásakor a szerzők azt tanácsolják, hogy a készségek, tudás és tehetségek pontos meghatározására összpontosítsanak. Ez elkerülheti, hogy megpróbáljanak megváltoztatni valamit, ami lényegében megváltoztathatatlan.
Mindenki képes megváltozni: mindenki tanulhat, mindenki kicsit jobbá válhat. A készségek, tudás és tehetségek fogalma segít a menedzsernek megérteni, mikor lehetséges radikális változás, és mikor nem.
Például az Amazonnál a teljes felvételi folyamat a Az interjú folyamata úgy van strukturálva, hogy minden interjúztatónak feladata van arra, hogy értékelje a jelöltet az egyes elvekkel való összhangban.
Érdemes elolvasni az éves a Jeff Bezos, az Amazon alapítója által írt, ahol ő folyamatosan az alapelvekre utal, és magyarázza, fejleszti őket.
Milyen mítoszokat tudunk megdönteni?
Mítosz 1. A tehetség egy egyedi (ritkán előforduló) tulajdonság. Valójában mindenkinek megvannak a saját tehetségei. Csak gyakran az emberek nem találják meg a módját, hogy felhasználják őket.
Mítosz 2. Néhány szerep annyira egyszerű, hogy nem igényel tehetséget. Gyakran a menedzserek saját maguk alapján ítélik meg az összes embert, és azt hiszik, hogy mindenki a fejjebb lépésre törekszik, míg egyes szerepeket prestízs nélkülinek tartanak. Azonban a szerzők azt gondolják, hogy sok ember rendelkezik tehetséggel a prestízs nélküli szakmák iránt, és büszkék arra, mint például a takarítónők és így tovább.
Hogyan találjunk tehetségeket?
Először is meg kell érteni, hogy milyen tehetségekre van szüksége. Ezt megérteni nehéz lehet, ezért kezdetben korlátozódjunk a kulcsfontosságú tényezőkre a tehetség fő kategóriáin belül (teljesítmények, gondolkodás, interakció). Ezekre összpontosítson az interjú során. Tudjon meg többet a jelölt tehetségeiről, amikor ajánlásokat kér. Bármennyire csodálatos is legyen a jelölt önéletrajza, ne kötözködjön, ha alapvető tehetségek hiányoznak.
Ahhoz, hogy megértsük, milyen tehetségekre van szükségünk, tanulmányozzuk a legjobb munkatársainkat. A sztereotípiák hátráltathatnak minket. Az egyik legfőbb sztereotípia az, hogy a legjobb a legrosszabb ellenkezője. A szerzők szerint ez nem igaz, és a sikert nem lehet a kudarc megfordításával megérteni. A siker és a kudarc meglepően hasonlít egymásra, a semleges eredmény pedig anomáliának számít.
A könyvben a 3. fejezetben írja: «Az ideális toborzási megközelítés nem csak az, hogy híres neveket alkalmazunk a saját területükön, a legjobb értékesítőt vagy a legokosabb mérnököt. Meg kell találni azokat, akik a te szervezetedben fognak sikert elérni, és arra ösztönzik a körülöttük lévőket is, hogy ugyanezt tegyék».
Lásd még és .
4. fejezet. A második kulcs: tűzzünk ki helyes célokat
Távvezérlés
Hogyan kényszeríthetjük a beosztottakat, hogy végezzék el a feladataikat, ha nem tudjuk őket folyamatosan ellenőrizni?
A probléma az, hogy Ön felelős a beosztottai munkájáért, de ők maguk végzik el a munkát közvetlen részvétele nélkül.
Bármely szervezet egy adott cél elérésére létezik – eredményt kell elérni. A menedzser fő feladata az eredmény elérése, nem pedig a csapat potenciáljának kibővítése stb.
Ahhoz, hogy valakit a rezultátumra koncentráljunk, helyesen kell kitűzni a célokat, és törekedni kell azok elérésére. Ha a célok világosan meg vannak fogalmazva, akkor nem lesz szükség «kezekkel lábat mozgatni». Például az iskolaigazgató a diákok rangsorára és értékelésére fókuszálhat, míg a szállodaigazgató az élményekre és az ügyfélvéleményekre.
A cél eléréséhez szükséges eszközöket a beosztottak a saját jellemzőik alapján a legjobban meghatározzák. Ez a megközelítés arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy vállalják a felelősséget a saját cselekedeteikért.
A könyvben A szerző azt írja: „Adjunk az embereknek egy kicsit több bizalmat, szabadságot és tekintélyt, mint amennyire Önök kényelmesnek érzik. Nem idegeskednek? Akkor valószínűleg nem adtak elég bizalmat.” L. Bok is úgy véli, hogy természetesen vannak példák sikeres cégekre, amelyek alacsony szabadsággal működnek, de a jövőben a legjobb, tehetséges és motivált szakemberek preferálni fogják azokat a cégeket, amelyek magasabb szintű szabadságot kínálnak. Ezért adjunk szabadságot – ez pragmatikus. Természetesen ez attól függ, hogy milyen tervezési horizontjuk van, és milyen kategóriákban gondolkodnak.
Gyakori téveszmék
Miért próbál számos menedzser módszereket meghatározni, nem pedig célokat? Egyes szakértők úgy vélik, hogy minden feladat megoldásának csak egy helyes módja létezik.
Minden próbálkozás, hogy a „leghelyesebb módot” rákényszerítsük az emberekre, kudarcra van ítélve. Először is, ez nem hatékony: a „leghelyesebb módszer” ütközhet mindenkinek a tudatában meglévő egyedi utakra. Másodszor, ez destruktív: a kész válaszok megléte gátolja a személy egyedi munkastílusának fejlődését, amiért ő felelősséget vállal. Végül, ez a megközelítés megöli a tanulást: minden alkalommal, amikor szabályt állít fel, megszabadítja az embert a választás szükségességétől, ami minden kiszámíthatatlan következményével tanulás forrása.
Egyes menedzser azt hiszi, hogy az alárendeltjeik nem elég tehetségesek. Valójában valószínűleg a szerepkör sajátosságainak figyelembevétele nélkül alkalmazzák őket, és amikor az emberek rosszul teljesítenek, akkor terjedelmes útmutatókat írnak. Ez a politika lehetséges, de nem hatékony.
Néhány menedzser úgy véli, hogy a bizalmukat ki kell érdemelni: előre elfogultak az emberekkel szemben.
Sokan úgy vélik, hogy nem minden célt lehet pontosan megfogalmazni.
Valóban, sok eredmény nehezen meghatározható. Ugyanakkor a szerzők úgy vélik, hogy azok a menedzserek, akik ezt a megközelítést alkalmazzák, egyszerűen túl korán adták fel. Véleményük szerint a legnehezen kiszámítható aspektusok is eredmény formájában meghatározhatók. Ez nehéz lehet, de jobb időt szánni az eredmény meghatározására, mint végtelen útmutatók írására.
Hogyan biztosítható a célok helyessége? Próbáljon meg válaszolni a kérdésekre: mi a jó az ügyfelei számára? mi a jó a vállalata számára? megfelel-e a cél a munkatársai egyéni jellemzőinek?
5. fejezet. Harmadik kulcs: összpontosítson az erősségekre
Hogyan valósítják meg a legjobb menedzserek minden dolgozó potenciálját?
Összpontosítson az erősségekre, és ne ragadjon le a gyengeségeken. A hiányosságok kiirtása helyett fejlesztenie kell az erősségeket. Segítsen minden egyes embernek többet elérni.
A változások mítosza
Az, hogy mindenkiben egyenlő potenciál rejlik, és mindannyian képesek vagyunk azt kibontakoztatni, ha keményen dolgozunk, – ez egy mítosz. Ez ellentmond annak, hogy mindenkinek megvan a saját egyénisége. Egy másik elterjedt mítosz – hogy keményen kell dolgozni a gyengeségeken és megszabadulni a hiányosságoktól. Valójában azonban nem lehet javítani azon, ami nem létezik. Az emberek gyakran szenvednek a kapcsolatuk miatt, amikor megpróbálják őket javítani, orrukra koppintanak a hibáik miatt stb.
„A tudás és a tanítható készségek, valamint a tehetség, amelyeket nem lehet tanítani, közötti különbségeket nem megértve ezek a 'mentorok' elkezdik 'a megfelelő útra állítani az embert'. Végül mindenki veszít – az alkalmazott és a menedzser is, mivel az eredmény ettől még nem fog megjelenni.
„A legjobb menedzserek igyekeznek meghatározni minden beosztott erősségeit és segíteni azok fejlesztésében. Meggyőződésük, hogy a legfontosabb az, hogy az embernek a megfelelő szerepet találják meg. Nem a szabályok szerint járnak el. És az idejük nagy részét a legjobb munkatársaikra fordítják.”
A legfontosabb – a szerepek elosztása
„Minden ember képes legalább egy dolgot jobban csinálni, mint ezer másik ember. De sajnos, nem mindenki találja meg a helyét a képességeivel.” „A szerep kiválasztása a legkiválóbb képességekhez igazodva – a legjobb menedzserek egy íratlan siker törvénye.”
A jó menedzserek, amikor egy új csapatba kerülnek, a következőképpen járnak el:
„Kérdezik a munkavállalókat az erősségeikről és gyengeségeikről, céljaikról és álmaikról. Tanulmányozzák a csapatdinamikát, figyelik, ki kit támogat és miért. Figyelik a részleteket. Aztán természetesen a csapatot azok szerint osztják fel, akik maradnak, és akiknek a megfigyelések alapján más lehetőséget kell keresniük. De a legfontosabb, hogy bevezetnek egy harmadik kategóriát – a „áthelyezettek”. Ez olyan emberekre vonatkozik, akiknek különleges, de valamilyen okból nem megvalósított képességeik vannak. A legjobb vezetők, amikor mindenkit áthelyeznek egy másik pozícióba, zöld utat adnak ezeknek a képességeknek.
Szabályok nélküli vezetés
A legjobb vezetők naponta megszegik az aranyszabályt – bánj az emberekkel úgy, ahogy szeretnéd, hogy veled is bánjanak. „A legjobb vezetők úgy vélik, hogy az embereket úgy kell kezelni, ahogy ők szeretnék, hogy velük bánjanak.”
Hogyan lehet felmérni a szükségleteket? „Kérdezd meg az beosztottadtól, mik a céljai, mit szeretne elérni jelenlegi pozíciójában, milyen karrier célokat tűzött ki, és milyen személyes célokat szeretne megosztani.”
„Érezd, hogy milyen típusú elismerésre van szüksége a munkavállalónak: szereti a nyilvános elismerést vagy a magán, írásban vagy szóban közöltet? Melyik közönség a legmegfelelőbb számára? Kérdezd meg tőle a legértékesebb elismeréséről, amelyet valaha is kapott. Miért éppen ez maradt meg benne. Tudd meg, hogyan értékeli a veled való kapcsolatát. Hogyan fejleszti a képességeit. Volt-e valaha mentora vagy kollégája, aki segített neki. Hogyan tudott ez sikerülni neki?
Mindez információkat gondosan fel kell jegyezni.
A motivációról:
Tölts több időt a legjobb munkatársaiddal
„Minél több energiát és figyelmet fektetsz a tehetséges emberekbe, annál nagyobb a visszajelzés. Egyszerűen fogalmazva, az idő, amit a legjobbakkal töltesz, a legtermékenyebb időd.”
A legjobbakra invesztálni igazságos, hiszen a legjobb munkatárs nagyobb figyelmet érdemel az eredményei alapján.
A legjobbakra való befektetés a legjobb módja a tanulásnak, hiszen a kudarc nem az ellentéte a sikernek. Az időd elpazarlása a kudarcok feltérképezésével nem fog sikeres megoldáshoz vezetni.
A külső tapasztalatok megismerése kétségtelenül hasznos, de igazán fontos, hogy saját legjobb munkatársaik tapasztalatait tanulmányozzák. Hogyan lehet ezt megvalósítani? Töltsenek minél több időt a legjobban teljesítő alkalmazottakkal. Először is kérdezzék meg, hogyan érik el a sikerüket.
Ne ragadjanak bele az átlagos gondolkodás csapdájába. "Tűzzenek ki magas célt a legjobb eredmény meghatározásakor. Kockáztatják, hogy jelentősen alábecsülik a fejlődés lehetőségeit. Koncentráljanak a legjobbakra és támogassák fejlődésüket."
Mik a rossz teljesítmény okai? A szerzők szerint az alapvető okok a következőek lehetnek:
- tudás hiánya (amely képzéssel orvosolható),
- helytelen motiváció.
Ha ezek az okok nincsenek, akkor a probléma a tehetség hiányában rejlik. "De tökéletes emberek nincsenek. Senki sincs megáldva minden olyan tehetséggel, amely a teljes sikerhez szükséges egy adott szerepben."
Hogyan lehet semlegesíteni a hiányosságokat? Létrehozható egy támogató rendszer vagy találhatunk egy kiegészítő partnert.
Ha egy személy részt vesz egy tréningen, az legalább lehetővé teszi számára, hogy tisztábban lássa a feladatait, megértse, mely képességei fejlődtek, és melyek nem. Ugyanakkor a szerzők véleménye szerint tévedés lenne megpróbálni magunkat egy mintamenedzserhez idomítani. Nem tudják elsajátítani azokat a tehetségeket, amelyekkel nem rendelkeznek. Ehelyett próbáljanak például találni egy kiegészítő partnert, mint Bill Gates és Paul Allen, Hewlett és Packard stb.
Következtetés: keresni kell a módját annak, hogy a saját erényeiket kamatoztassák, nem pedig arra fókuszálni, hogy olyan készségeket fejlesszenek, amelyekkel nem rendelkeznek.
Gyakran azonban a vállalatok ezt a partnerséget akadályozzák azzal, hogy a készségek bővítésére, a gyenge pontok fejlesztésére stb. összpontosítanak. Az egyik figyelemre méltó példa egy önálló csapat létrehozásának kísérlete, amely csak a csapat fontosságán alapul, figyelmen kívül hagyva az egyéni kvalitásokat. A szerzők szerint egy hatékony csapat alapja mégis az egyéniségeknek kell lennie, akik tudják, mik az erősségeik, és ezeket maximálisan kihasználják.
Előfordulhat, hogy egyes esetekben semmi nem működik az adott személlyel. Ilyenkor az egyetlen lehetőség a munkavállaló eltávolítása és más szerepre való áthelyezése lehet.
Ez a rész szorosan összefonódik a könyv 8. fejezetével. .
6. fejezet. Negyedik kulcs: találja meg a megfelelő helyet.
Kimerülve, céltalanul kapaszkodunk felfelé
A megszokott sztereotípiák szerint a karriernek egy előre meghatározott úton kell fejlődnie. A munkavállalónak folyamatosan felfelé kell kapaszkodnia. A karrier szintekhez a jövedelem és a privilégiumok kapcsolódnak. Ezt szolgálati előléptetés elvének nevezik.
1969-ben Lawrence Peter a «Peter Principle» (Peter-elv) című könyvében figyelmeztetett arra, hogy ha esztelenül követjük ezt az utat, végül mindenki eljut a saját inkompetenciája szintjére.
Ez a szolgálati előléptetési rendszer három hamis feltevésen alapul.
Először is, az a vélemény, hogy minden következő lépcsőfok csupán a korábbi bonyolultabb változata, téves. Ha valaki kiválóan teljesített egy szinten, az nem jelenti azt, hogy ugyanezt meg tudja ismételni egy fokozattal feljebb lépve.
Másodszor, a magasabb lépcsőfokokat presztízsnek kell tekinteni.
Harmadszor, úgy tartják, hogy minél változatosabb a tapasztalat, annál jobb.
«Hozz létre hősöket minden szerepben. Tedd úgy, hogy bármelyik szerep, amelyet ragyogóan teljesítenek, elismerésre méltó szakmává váljon.»
«Ha egy vállalat azt akarja, hogy minden alkalmazottja mesterségbeli tudást mutasson, meg kell találniuk a módját, hogy inspirálják őket a szakképzésre. A mesterfokozat szintjének meghatározása minden szerepnél rendkívül hatékony módja ennek a célnak eléréséhez.» A mesterfokozatok rendszere alternatíva a karrierlépcsőhöz. Azonban ez nem fog működni, ha a jutalmazási rendszer csupán a karrierlépcsőhöz van kötve, figyelmen kívül hagyva a mesterfokozatok rendszerét.
«Mielőtt nekilátnál a bérsémák kidolgozásának, vegyél figyelembe egy nyúlfarknyi részletet. A rutinfeladatok kiváló teljesítménye értékesebb, mint a gyenge munka a hagyományos karrierlépcső magasabb fokozatán. Egy jó légiutas-kísérő értékesebb, mint egy közepes pilóta.» «Minden pozíciónál létre kell hoznod egy rendszert, amelyben a magas mesterségbeli szintek alacsony pozíciókban azonos jutalmat kapnak, mint az alacsony mesterségbeli szint a karrierlétra magasabb pozícióiban.»
Figyelembe véve, hogy a munkavállalók bármikor átmehetnek egy másik céghez, és hogy a munkavállalónak általában saját kezébe kell vennie a karrierjét, mi is a menedzser feladata?
A menedzserek kiegyenlítik a játéktér
Ahhoz, hogy sikeresen betöltsék szerepüket, a menedzsereknek olyan módszerekre van szükségük, mint új hősök létrehozása, szintlépések beállítása és jutalmi skálák kidolgozása. Ezek a módszerek lehetővé teszik, hogy olyan munkakörnyezetet teremtsenek, ahol a pénz és a presztízs szétszóródik a cégen belül. Ha minden munkavállaló tudja, hogy számos nyitott út áll előttük, a pénzügyi jólét és a presztízs nem lesznek döntő tényezők a döntéshozatalban. Most bárki kiválaszthatja a karrierjét a saját tehetsége tudomásul vételével.
A menedzser tükröt tart
A legjobb menedzserek rendszeresen kommunikálnak a munkavállalókkal, megvitatják az eredményeket és a terveket. A legjobb menedzserek emellett 360 fokos módszert, pszichológiai portrét vagy ügyfélkérdőíveket is használnak.
A visszajelzésről:
- 7. fejezet
A szerzők három alapvető jellemzőt emelnek ki az ilyen kommunikációban: a beszélgetések rendszeressége, minden beszélgetés a munkavégzés áttekintésével kezdődik, a kommunikáció szemtől szembe zajlik.
Régen a menedzserek arra kérdezett: 'Kell-e röviden beszélni a beosztottakkal? Vagy a baráti kapcsolatok tiszteletlenséghez vezetnek?' A legprogresszívebb menedzserek pozitívan válaszolnak az első kérdésre, és negatívan a másodikra. 'Ugyanez vonatkozik a munkatársakkal való szabadidős tevékenységek lebonyolítására: ha nem akarod, nem kell. Ha azonban nem ellentétes a stílusoddal, egy közös ebéd vagy egy bárban való találkozás nem árt a munkának, amennyiben 'az alkalmazottakat a szakmai teljesítményük alapján értékeled.'
Ha a munkavállaló valamit nem jól csinál, például késik, akkor a legjobb menedzserek első kérdése: 'Miért?'
A kutatásban A Google megpróbálta meghatározni, mi befolyásolja a csapat hatékonyságát. Véleményük szerint a legfontosabb az volt, hogy a csoportban bizalmi és pszichológiai biztonságos légkör alakuljon ki. Ez azt jelenti, hogy a munkavállalók nem félnek a kockázatvállalástól, és tudják, hogy nem fogják őket kritizálni a hibáik miatt. De hogyan érhető el a pszichológiai biztonság? A cikkben Példa arra, amikor a menedzser mesél a csapatának a súlyos betegségéről, ezzel a kommunikációt egy másik szintre helyezve. Szerencsére nem mindenkinek van súlyos betegsége. Tapasztalataim szerint a csapat összekovácsolásának egyik legjobb módja a sport. Ha együtt edzettetek és sikerült eredményeket elérni, akkor a munkahelyen is teljesen másképp fogtok kommunikálni (lásd például, hogy részt vettünk a vagy ).
A menedzserek biztosítják a biztonságot
A karrierlétrának azt feltételezi, hogy visszaút nincs. Ez elveszi az emberek kedvét attól, hogy új dolgokat tanuljanak meg és kísérletezzenek. Egy jó megközelítés, hogy biztonságot nyújtunk a munkavállalónak – ez a próbaidő. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy a próbaidő lehetőséget ad arra, hogy visszatérjen a korábbi pozíciójába, ha az új szerepben nem alakultak jól a dolgok. Ez nem szégyen, ezt nem szabad kudarcnak tekinteni.
A következetes szeretet művészete
Az emberek elbocsátása nem könnyű. Hogyan viselkedjünk, ha valaki folyamatosan nem teljesíti a feladatait? Nincs univerzális megoldás.
A legjobb menedzserek az alárendeltjeik munkáját a legjobb eredmények elérése szempontjából értékelik, ezért a következetes szeretet nem tűr meg kompromisszumokat. A kérdésre: "Melyik teljesítmény szintje elfogadhatatlan?" ezek a menedzserek azt válaszolják: "Bármilyen teljesítmény, ami az átlag szintje körül ingadozik, bármiféle emelkedés nélkül." A kérdésre: "Meddig kell elviselni egy ilyen teljesítmény szintet?" ők azt válaszolják: "Nem túl sokáig."
A legjobb menedzserek nem rejtik el az érzéseiket. Megértik, hogy csak a tehetség megléte vagy hiánya teremt tartós mintázatokat. Tudják, hogy ha minden lehetséges módot kipróbáltak a gyenge teljesítmény kezelésére, és az illető még mindig nem képes ellátni a feladatait, akkor nincs meg a szükséges tehetsége ehhez a munkához. A folyamatos gyenge teljesítmény – „a kérdés nem a butaságról, gyengeségről, engedetlenségről vagy tiszteletlenségről szól. Ez egy megfelelőség kérdése.”
A munkavállalók megtagadhatják, hogy szembenézzenek a valósággal. De a legjobb menedzsereknek meg kell próbálniuk megadni a munkavállalónak, ami a legjobban illik hozzá, még ha ez azt is jelenti, hogy el kell bocsátaniuk őt.
Ez a rész szorosan összefonódik a könyv 8. fejezetével. .
7. fejezet. Kulcsok a gyakorlatban: praktikus útmutató
„Minden tehetséges menedzsernek megvan a saját stílusa, de mindannyiukat egy cél összeköti – a beosztottak tehetségeinek irányítása a kereskedelmi eredmény elérése érdekében. A négy kulcs – a tehetség kiválasztása, a megfelelő célok megtalálása, a erősségekre való összpontosítás és a megfelelő szerep keresése – segít nekik ebben.”
Hogyan lehet kibővíteni a tehetséget egy interjú során?
A cél – a viselkedési minták azonosítása. Ezért jó módszer, ha nyitott kérdéseket teszünk fel azokról a körülményekről, amelyekkel az új munkahelyén szembesülhet, és lehetőséget adunk a válaszadónak, hogy a választásával kifejezze magát. „A válaszokban folyamatosan megjelenő elemek tükrözik a személy cselekvésmódját valós helyzetekben.”
Nagyon jó kérdés – a következő típusú kérdés: „Mondjon példát egy helyzetre, amikor ön…”. Ilyenkor az előnyben kell részesíteni a válaszokat, amelyek elsőként jutnak az ember eszébe. „A részletek kevésbé fontosak, mint a konkrét példa megléte, ami spontán jutott eszébe a jelöltnek.” „Ezért alapozza meg a következtetéseit arra, hogy a példa konkrét és spontán volt-e.”
„A gyors tanulás a tehetség kulcsfontosságú mutatója. Kérdezze meg a jelöltet, hogy mely munkakörben tudott gyorsan megtanulni.”
„Ami örömet okoz az embernek, az a tehetsége kulcsa. Ezért kérdezze meg a jelöltet, hogy mi ad számára a legnagyobb elégedettséget, milyen helyzetek adnak neki erőt, és milyen környezetben érzi magát kényelmesen.”
Egy másik módszer – olyan kérdéseket találni, amelyekre a legjobbak különleges módon válaszolnak. Például a tanárok számára kedves, amikor a diákok megkérdőjelezik a szavaikat. Ezeket a kérdéseket próbálja meg felfedezni a legjobb beosztottjaival folytatott beszélgetések során.
Az Amazon cégnél (és sok más vezető vállalatnál) a toborzási folyamat a szokásos viselkedési kérdéseken alapul – lásd a Személyes interjú szakaszban. Ezen kívül ezek a kérdések a vállalat értékei körül forognak, amelyeket .
Ajánlom továbbá a könyvet és Azoknak, akik szeretnék megérteni, hogyan zajlik a műszaki szakemberek és termékmenedzserek felvétele a Google, Amazon, Microsoft és más cégeknél.
Teljesítménykezelés
A folyamatos kapcsolattartás érdekében a szerzők azt javasolják, hogy legalább negyedévente találkozzon minden munkatárssal. Ezeknek a találkozóknak egyszerűnek kell lenniük, a jövőre kell összpontosítaniuk, és az elért eredményeket rögzíteni kell.
Kérdések, amelyeket érdemes feltenni a munkavállalónak a felvétel után vagy az év elején
- Mi tetszett legjobban az előző munkájában? Mi vezetett ide? Mi tartja itt a cégnél? (Ha a személy régóta dolgozik).
- Mik az Ön erősségei (készségek, tudás, tehetség) szerint?
- És mi a helyzet a gyengeségekkel?
- Mik a jelenlegi munkájában a céljai? (Pontok és határidők pontosítása).
- Milyen gyakran szeretné, hogy beszélgessek a teljesítményéről? Ön szívesen mesélne nekem a munkához való érzéseiről, vagy inkább én kérdezzem önt?
- Van-e valamilyen személyes célja és terve, amit szeretne nekem elmondani?
- Mi volt a legjobb elismerés, amit valaha is kapott? Miért tetszett annyira?
- Voltak olyan partnerei vagy mentora, akikkel produktívan tudott együttműködni? Szerinte miért volt hasznos ez az együttműködés?
- Mik a karrier céljai? Milyen készségeket szeretne elsajátítani? Vannak-e különleges feladatok, amelyeket meg szeretne oldani? Hogyan tudok segíteni?
- Van-e még valami, ami a közös munkánk hatékonyságával kapcsolatos, amit nem érintettünk?
Továbbá minden munkatárssal rendszeresen kell találkozókat tartani az eredmények tervezéséről. A találkozón először a következő kérdéseket kell megvitatni (10 perc).
«A. Milyen lépéseket tett? Ez a kérdés részletes leírást kíván a legutóbbi három hónapban végzett munkáról, beleértve a számadatokat és határidőket.
B. Mit tanult újonnan? Itt az új tudást emelheti ki, amelyet tréningeken, prezentáció előkészítése során, értekezleten vagy akár egy könyv olvasása közben szerzett. Akárhonnan származik ez a tudás, biztosítson róla, hogy a munkavállaló nyomon követhesse a saját tanulását.
C. Kivel sikerült partnerségi kapcsolatokat kialakítania?
Ezután a jövőbeli tervekről beszélnek.
D. Mi a fő célja? Mire szeretne a munkavállaló a következő három hónapban fókuszálni?
E. Milyen új felfedezéseket tervez? Milyen új tudást szeretne a munkavállaló megszerezni a következő három hónapban?
F. Milyen partnerségi kapcsolatokat szeretne kiépíteni? Hogyan kívánja a munkavállaló bővíteni kapcsolatait?
A kérdésekre adott válaszokat érdemes rögzíteni és átnézni minden találkozón. "A sikerek, nehézségek és célok megvitatásakor törekedjen arra, hogy a pozitívumokra fókuszáljon. Formáljon olyan elvárásokat, amelyek pontosan ehhez a személyhez illenek."
Ezután a munkavállaló szeretne alternatív karrierutakat megbeszélni.
"Ehhez használja az ötéves kérdést a karrierfejlesztésről.
- Hogyan tudná leírni a sikerét a jelenlegi munkájában? Mérni tudná? Erről mit gondol (az ön megjegyzései).
- Mi az, ami a munkájában olyanokká teszi, amilyenek? Mit mond ez a készségeiről, tudásáról és tehetségéről? Az én véleményem (az ön megjegyzései).
- Mi a legvonzóbb a jelenlegi munkájában? Miért?
- Mely munkahelyi elemek okozzák a legnagyobb problémákat? Mit mond ez a készségeiről, tudásáról és tehetségéről? Hogyan tudunk megoldani ezt?
- Szüksége van tréningre? Szerepváltoztatásra? Támogatási rendszerre? Kiegészítő partnerre?
- Milyennek kellene lennie az ideális szerepének? Képzelje el, hogy már ebben a szerepben van: csütörtök van, délután három óra — mivel foglalkozik? Miért szereti annyira ezt a szerepet?
Erről mit gondolok (az ön megjegyzései).
"Egyik vezető sem képes arra, hogy a beosztottat produktívan dolgozni kényszerítse. A menedzserek katalizátorok."
Minden munkavállalónak kell:
Minden lehetőséget kihasználva nézzen a tükörbe. Használja az összes rendelkezésre álló visszajelzést, hogy jobban megértse, ki ön és hogyan érzékelik mások."
"Gondolkodjon. Minden hónapban 20-30 percet szánjon arra, hogy átgondolja az elmúlt hetek eseményeit. Mit ért el? Mit tanult? Mit szeret, és mit nem tud elviselni? Mindez hogyan jellemzi önt és tehetségeit?
- Fedezd fel az újat magadban. Az idő múlásával a saját készségeidről, tudásodról és tehetségedről alkotott kép változni fog. Használj ki ezt a bővített megértést, hogy megfelelő szerepekre jelentkezz, jobb partner legyél és válaszd meg a tanulásod és fejlődésed irányát.
- Bővítsd és erősítsd meg a kapcsolatokat. Határozd meg, hogy milyen típusú kapcsolatok illenek hozzád legjobban, és kezdd el azokat kiépíteni.
- Kövesd nyomon az eredményeket. Jegyezd fel, milyen új felfedezéseket tettél.
- Nyerj hasznot. Amikor munkába állsz, nem kerülheted el, hogy hatással légy a cégedre. Általad a munkahelyed egy kicsit jobb vagy kicsit rosszabb lehet. Tedd jobbá.
Ajánlások a cégeknek
A. Koncentrálj az eredményekre. A fő feladat, hogy megfogalmazd a kitűzött célt. Mindenki feladata, hogy megtalálja a legmegfelelőbb eszközöket ennek a célnak az elérésére. A menedzsereknek felelniük kell a munkavállalók 12 kérdésre adott válaszainak eredményeiért (lásd a bejegyzés elejét). Ezek az eredmények fontos mutatók.
B. Értékeld a tökéletes végrehajtást minden egyes munkában. Az erős cégeknél minden tökéletesen elvégzett munkát tisztelet övez. Emellett fontos a mesterségbeli tudás szintjeinek kidolgozása, és a személyes rekordok havi vagy negyedéves nyilvántartása.
C. Tanulmányozd a legjobb dolgozókat. Az erős cégek tanulnak a legjobbjuktól. Az ilyen cégek rendszeresen kutatják a tökéletes teljesítményt.
D. Tanítsd meg a legjobb menedzserek nyelvét.
- Tanítsd meg a vezetőket a legjobb menedzserek négy kulcsának használatára. Különösen hangsúlyozd a különbséget a készségek, tudás és tehetség között. Győződj meg arról, hogy a menedzserek értik, hogy bármely munka tökéletes végrehajtásához szükséges tehetség a gondolkodás, érzések és cselekvések bármilyen megújított modellje, és hogy a tehetséget nem lehet tanítani.
- Módosítsd az új munkavállalók felvételi eljárását, a munkaköri leírásokat és az önéletrajzokra vonatkozó követelményeket a tehetség fontos szerepének figyelembevételével.
- Vizsgáld felül a képzési rendszered, hogy tükrözze a tudás, készségek és tehetség közötti különbségeket. Egy jó cég érti, hogy mi tanítható és mi nem.
- Távolítsa el a tréningprogramból az összes javítóelemet. Küldje el a legtehetségesebb alkalmazottait, hogy új ismereteket és készségeket szerezzenek, amelyek összhangban vannak tehetségükkel. Ne küldjön kevésbé tehetséges embereket olyan tréningekre, ahol „módosítani” kell őket.
- Adjon visszajelzést. Ne feledje, hogy a holisztikus kutatások, egyéni profilok vagy a "munkáért kapott jutalom" rendszere csak akkor hasznos, ha segít az embereknek jobban megérteni önmagukat és előnyöket levonni erősségeikből. Ne használja ezeket a hiányosságok feltárására, amelyeket ki kell javítani.
- Alkalmazza a teljesítménymenedzsment programot.
* * *
A könyv, be kell vallanom, először összezavart. De miután átgondoltam, egy teljes kép állt össze, és jobban kezdtem megérteni, miért működött vagy nem működött valami a munkatársaimmal való kapcsolataimban, és hová kellene továbbhaladnom. Meglepődve tapasztaltam, hogy értem, hogyan működik a legjobb cégek toborzási folyamata, miért virágzik a sport a cégnél, és mit kellene módosítanom a csapatomban.
Örülnék, ha a kommentekben megosztanátok a sikeres cégek gyakorlatainak példáit, amelyek összhangban állnak a könyv ötleteivel.
Forrás: habr.com
