Üdv mindenkinek! Anna Haczko vagyok, az Omega-R HR igazgatója. A munkám a vállalat képzési és fejlesztési stratégiájának megerősítésével foglalkozik, és szeretném megosztani tapasztalataimat és tudásomat arról, hogyan lehet hatékonyan irányítani a munkavállalók szakmai és karrierfejlődését, hogy támogassuk a vállalat egyéb kulcsfontosságú prioritásait.
A következő szerint , 50% orosz vállalat jelezte a megfelelő profilú IT munkatársak hiányát, és 44% a jelöltek elégtelen képesítése miatt aggódik. Ezért minden munkavállaló kincs, ami automatikusan tükröződik a termékek minőségén, amelyekhez kötelező követelmény, hogy a legmodernebb platformokon és nyelveken készüljenek.
Az Omega-R-nél a képzés alapvetően nem a vezetőség követelménye, hanem a piac igénye. Ha egy munkavállaló nem rendelkezik az új IT technológiával, amely a legújabb megrendelés teljesítéséhez szükséges, a cég nem tudja végrehajtani a megrendelést. Egy új munkatárs keresése a szükséges készségekkel hónapokat vehet igénybe, ami elfogadhatatlan. Teljesen reális, kényelmes és önállóan megtanítani a meglévő munkavállalókat, akik már be vannak ágyazva az üzleti folyamatokba. Az a nézetünk, hogy a tehetséges munkatársakat nemcsak lehet, hanem érdemes is a cégen belül fejleszteni.
Az Omega-R már „tehetséggyártó”, sok munkatársunk fejlődött a cégnél gyakornokból magasan képzett szakemberré vagy akár csapatvezetővé, és ma már ők maguk is mentorok és példaképek a kezdők számára. Örömmel fogadjuk a diákokat gyakornoki programba, értékelve a lelkesedés szintjét, és segítünk nekik alkalmazkodni és szakemberekké válni. A diákok között nagyon tehetséges fiatalok is akadnak, és fontos, hogy időben észrevegyük őket. Akármennyi pénzt is fektet a cég a képzésbe és fejlesztésbe, ezek a befektetések a siker garanciáját jelentik.
Miért a munkahelyi képzés?
Az Omega-R belső képzése nem a tanúsítványok megszerzésére irányul, hanem a tanulási és fejlesztési stratégia része, és az új technológiák elsajátítására és a munkafeladatok minőségi végrehajtására összpontosít. A cég irodájában zajlik, és jelentősen eltér a külső képző intézmények által nyújtott képzéstől.
A képzés során a munkavállaló nemcsak tudást és gyakorlati tapasztalatot szerez, hanem egyidejűleg a vállalat értékeit, stratégiáit és céljait is elsajátítja.
Így a képzés a következő modell szerint zajlik:»:
70% időtartam – tanulás a munkafolyamatokban és a napi feladatok során: itt a munkavállaló saját tapasztalatot gyűjt, hibázik és javít, projekteken dolgozik, kollégákat képez, reflektál önmagára;
20% – társas tanulás a kollégákkal és a vezetőséggel folytatott kommunikáció révén;
10% – hagyományos elméleti oktatás: előadások, kurzusok, könyvek, cikkek, szemináriumok, meet-upok, webináriumok, tanúsítványok.
A felvételkor a felkészültség szintjének megállapítása és a karriertervezés
A pályázó először tesztfeladatot végez, hogy megerősítse tudását és készségeit, és csak ezt követően hívják be egy interjúra, ahol szakmai értékelés történik. A tapasztalt középszintű és senior munkavállalók kihagyhatják a tesztfeladatot.
Fontos számunkra, hogy minden munkavállalónknak legyen tudomása a vállalaton belüli egyéni fejlődési tervéről. Rossz katona az, aki nem álmodik arról, hogy tábornok legyen. A sikeres jövő víziója már a munka első napjaiban is legyen világos és érthető.
Természetesen a karriertervezés egy folyamat, amely az iskolapadból kezdődik és életen át tart, nem pedig egy egyszeri eredmény, ezért az egyéni tervek időnként változnak. Azonban a választott karrierút meghatározza, hogy hogyan alakul a tanulás. Általában a technikai vagy menedzsment pályák közötti választás történik.
A karrierút meghatározásához véleményem szerint hét lépés elegendő:
- A munkavállaló értékelésére vonatkozó véleményezők körének megállapítása;
- Kérdőívek kidolgozása, megküldése és összegyűjtése a kompetencia mátrix alapján a pozíciókra vonatkozó mutatók meghatározásához;
- A kérdőívek elemzése és az összes munkavállaló eredményeinek egyeztetése a vezetőséggel;
- A munkavállaló tájékoztatása az értékelése eredményeiről;
- Karriertervezés és egyéni terv kidolgozása.
, a cég, amelyet Bersin & Associates alapított és vezet, a gyenge karrierfejlesztési rendszer egyik nyilvánvaló jele, hogy a cégek külső forrásból hívnak munkavállalókat vezetői pozíciókba. Így az egyéni karrierterv követése nemcsak a munkavállaló, hanem a cég számára is fontos.
A tudásszint folyamatos emelése
A fejlődés, a tanulás és a kompetenciák szintjének emelése szisztematikusan és rendszeresen történik. Minden szakember függetlenül a betöltött pozíciótól és kortól:
1. szakasz – a választás fázisa: a szakma kiválasztása diák vagy más területen dolgozó szakember által;
2. szakasz – a tanuló fázisa: a szakma elsajátítása, a rövid tájékoztatótól a többéves képzésig vagy munkáig;
3. szakasz – az alkalmazkodás fázisa: az alkalmazott hozzászokik a munkához, a csapathoz, a feladatokhoz és a nehézségekhez, valamint kialakít egy bizonyos hűséget a csapathoz;
4. szakasz – a belépés fázisa: az alkalmazott teljes értékű kollégaként belép a szakmába, és önállóan végzi a fő feladatokat;
5. szakasz – a mesterség fázisa: az alkalmazott informális státuszra tesz szert, mint pótolhatatlan vagy sokoldalú munkavállaló, aki képes komplex feladatok elvégzésére;
6. szakasz – a tekintély fázisa: a mester jól ismertté válik a szakmai körökben;
7. szakasz – a mentorálás fázisa (a lehető legszélesebb értelemben): a mester egyesíti maga körül a hasonló gondolkodásúakat és tanítványokat, nemcsak magas szakmai szintje, hanem a legjobb szakemberek nevelésének révén a saját területén.
Az Omega-R-nél a kezdők számára konkrét mentor és egy kiváló szakmai tapasztalattal rendelkező, a cég iránt magas fokú lojalitással rendelkező segítő kerül kijelölésre, akinek tapasztalata nem alacsonyabb, mint a middle szint, és bizonyos munkaviszony van a vállalatnál. Az alkalmazkodás időszakában fontos, hogy ne csak a konkrét technológiákat és a munka sajátosságait ismerjük meg, hanem a vállalati kultúra jellegzetességeit is elsajátítsuk, és a csapat részévé váljunk. A célok és a küldetés megértése kulcsfontosságú a sikeres alkalmazkodáshoz, a hosszú távú eredményes munkához és a cég iránti magas lojalitáshoz.
Minél világosabb és strukturáltabb az új munkatársak első néhány napja és hete a cégnél, annál gyorsabban beilleszkedik a folyamatba és mutat eredményt. Az első napon az új munkatársat megismerkedtetik a mentorával, és átadják a tanulmányi anyagokat, a „belső anyagot” hasznos információkkal, a próbaidőrenddel, amelyet a közvetlen vezető hagyott jóvá. A nulladik értékelést a munkavállaló cégbeli két hétének elteltével tartják, ezt követően állítják be a következő ellenőrzési pontot.
Áttérés a fejlődés következő szintjére
A munkavállaló felemelésének pillanatát az értékelés sikeres teljesítése jelenti, amely a szakmai fejlődés fő mozgatórugója.
Az értékelések között meghatározott időközök vannak, amelyeket az előző értékelés eredményei alapján állapítanak meg, és minden munkatárs tudja a következő értékelés időpontját. A HR-menedzser nyomon követi ezeket az időpontokat, és időben kezdeményezi a felkészülést.
Minden munkavállalónak jogában áll közvetlenül a felelős személyekhez fordulni egy rendkívüli értékelés lebonyolításáért. A rendkívüli értékelés motivációja nemcsak a fokozatváltás ténye, hanem például a projekt nehézsége vagy a bérszint is okozhatja. Valójában sosem becsüljük alá a felelősséget és az érdeklődést a személyes és szakmai fejlődés iránt – a szakképzés beépült a vállalati kultúrába.
A munkatársak fejlesztési folyamatába minden csapatvezető bevonódik – ezzel bizonyítja szakmai szintjét, érdeklődését a tanulás iránt, valamint az oktatási és fejlesztési rendszer előnyeit saját példáján keresztül. Függetlenül attól, hogy ki kezdeményezte az értékelést, a csapatvezetők és más vezetők a kompetenciák mátrixa és saját tapasztalataik alapján határozzák meg a szakember felkészültségét a következő szakmai fejlődési szintre. Ha egy munkatárs az első alkalommal nem tudta teljesíteni az értékelést, azt újra le lehet tenni.
Az értékelés céljai:
- A szakember aktuális szintjének meghatározása;
- Megismerni, hogy az egyén mely területeken szeretne fejlődni;
- Visszajelzés adása a munkavállalónak;
- A fejlődési zónák meghatározása;
- A következő értékelés dátumának meghatározása.
Mindenki számára ismert a munkaerőpiac helyzete, ezért az értékelés lényege nem az, hogy megítéljük az alkalmazottat, hanem hogy segítsünk neki fejlődni.
Teljesítményértékelés
A teljesítményértékelés egy rendszeres és időszakos eljárás, amely értékeli egy adott dolgozó munkahatékonyságát és teljesítményét előre meghatározott kritériumok és szervezeti célok alapján. A teljesítményértékelés évszázados története Frederick W. Taylor tudományos menedzsment elveiből fejlődött ki, és az I. világháború idején alkalmazták a gyenge teljesítményűek azonosítására.
A teljesítményértékelés hasznos az alkalmazott számára, mivel feltárja a karrierfejlődés hiányának okait és a megoldási lehetőségeket. A vállalat átláthatóan és objektíven meghatározhatja azokat az alkalmazottakat, akik érdemesek jutalomra, előléptetésre vagy bérnövelésre. Meg kell említeni, hogy ez az értékelési eszköz eléggé bonyolult, és számos "csapdát" rejteget.
A teljesítményértékelés több lépésben zajlik:
1. szakasz – elősegítés. Rendkívül fontos, hogy az érintett felekkel, a menedzserekkel egyértelműen átbeszéljük az egész eljárást és annak célját. A visszajelzés összegyűjtésének folyamata és annak felhasználásának rendjét világosan közölni kell minden résztvevővel a megbeszéléseken vagy körüzenetben. A gyakorlat azt mutatja, hogy e lépés nélkül a teljesítményértékelés haszontalan időpazarlássá válhat.
2. szakasz – önértékelés. Az alkalmazottnak fel kell idéznie és rögzítenie kell, hogy az utolsó hónapokban vagy évben mivel foglalkozott: feladatok és elvárások az alkalmazottal szemben, beleértve a nem jellemző szerepek ellátásának körülményeit; projektek, alapvető tevékenységek és egyéb aktivitások; munkateljesítmények és sikerélmények; a konkrét feladatokban mutatkozó gyengeségek, kudarcok a részéről és a csapat részéről, önkritika tényekben. Mivel a részletek felidézése egy év távlatából meglehetősen nehéz, érdemes a teljesítményértékelést legalább félévente megtartani.
3. szakasz – a válaszadók meghatározása. Az alkalmazottak önállóan, vagy a teljesítményértékelést végző vezetők kiválasztják azokat, akik értékelni fogják őt: közvetlen vezető; más csapatok vezetői, akik együtt dolgoztak, vagy időszakosan foglalkoznak közösen különböző projektekkel az alkalmazottal, megrendelők; a kollégák (osztályon belüli, ideiglenes vagy állandó projektcsapatok); beosztottak, köztük azok, akik számára az alkalmazott csupán mentor.
4. szakasz – a kérdőívek kiküldése. Az egyik teljesítményértékelést lebonyolító vezető, például az osztályvezető elemzi a dolgozó önértékelését, pontosítja az információkat, ha azokat a dolgozó nem konkretizálta, elkészíti a kérdőívet, és elküldi a válaszadóknak. Mivel minden dolgozó több kérdőívet kap, ésszerű határidőt kell megállapítani az egyes kérdőívekhez, amely időt biztosít a gondos átolvasásra és kitöltésre.
5. szakasz – értékelés lebonyolítása. Minden válaszadó átnézi a dolgozó önértékelését, általános értékelést ad arról, hogy milyennek látja a dolgozó által várt feladatminőség teljesítését, kommentárt fűz, amely feltárja az értékelés konkrét okait, valamint lehetséges részletes fejlesztési javaslatokat tesz.
6. szakasz – adatok elemzése. Az eredmények megvitatása félreértéseket okozhat, ezért fontos, hogy a láthatósági szintet megőrizzük, mivel minden egyes adott értékelés, legyen az pozitív vagy negatív, szubjektív és néha provokatív jellegű. Mindenesetre a teljesítményértékelés szervezőjének a legjobb, ha a beszélgetést az osztályvezetővel a vállalat és az osztály általános adataival kezdi. Ugyanezt a sémát használják az osztályon belüli kommunikáció során is. Sőt, egyes dolgozóknál megalapozottan igazságtalan értékelések is előfordulhatnak, amelyek személyes preferenciák miatt alakultak ki. Ezt a kitöltés formális jellegében, a konkrétumok hiányában vagy az értékeléshez fűzött megjegyzésekben megmutatkozó túlzott érzelmességben lehet észlelni.
7. szakasz – fejlesztési tervet. Az eredmények alapján konkrét intézkedési tervet kell kidolgozni, amely minden dolgozót a fejlődéshez vezet: konkrét képzés, ideiglenes vagy állandó áthelyezés egy másik pozícióba, új projekten való munka, új mentorral való együttműködés, szabadság, időmenedzsment kiigazítása, egyéb tevékenységek.
8. lépés - változások nyomon követése. Ezt a lépést lényegében a következő teljesítményértékelés előkészítéseként és lebonyolításaként lehetne nevezni, mivel az alkalmazottak előre elkezdik figyelemmel kísérni mindazt, amit a kérdőívekben majd meg kell említeniük, és figyelmesebben viszonyulnak saját tevékenységükhöz.
11 ok, amiért a teljesítményértékelés kudarcot vallhat
A teljesítményértékelés során előfordulhatnak kisebb hibák, amelyeket a következő értékelés során lehet csak javítani. Ezért az előkészítés első szakasza ugyanolyan fontos, mint az összes többi. A leggyakrabban előforduló hiányosságok és hibák a következők:
- Nem megfelelő kérdések a kérdőívben. A 10+ kérdésből álló nagy kérdőív, amely a cég általános szempontjait érinti, külön kell, hogy álljon a konkrét osztály vagy dolgozó teljesítményértékelését célzó kérdőívtől.
- A vezető elkerülése a nehéz témáktól. Az önértékelés során feltárulhatnak a dolgozó, az osztály vagy a cég számára ütköző nézetek, amelyek heves vitát igényelnek, de a vezető értékelése figyelmen kívül hagyja ezt. Ilyen esetben arra lehet következtetni, hogy a vezetőnek további képzésre van szüksége a kritikus pontban.
- A válaszok és megjegyzések részletességének hiánya. Ez jelezheti a rosszul megfogalmazott kérdéseket, a résztvevőkkel folytatott elégséges magyarázó munka hiányát, amelyet javítani kell. A válaszadó tartós pszichológiai beállítottságai, amelyek befolyásolják az általa kitöltött kérdőívek értékelését és hasonló értékelések és megjegyzések megadására késztetik, csökkenthetik az értékelések relevanciáját az elemzés során.
- A közvetlen vezető értékelésének hiánya. Ő ismeri a formális és informális kötelezettségeket az osztályban, és a legszigorúbb és legobjektívebb értékelést adhatja. Továbbá, ha egy dolgozó egyértelmű informális vezetővé válik az osztály horizontján, nem szabad teljes mértékben a kollégák értékeléseire támaszkodni.
- Tudatos vagy akaratlan elfogultság. Az egy dolgozóra vonatkozó értékelések tömegében előfordulhatnak olyan kiugró esetek, amelyeket nem mindig érdemes figyelembe venni, ezért elsősorban az átlagos értékelés a mérvadó. Ráadásul az értékelés alapja lehet a személyes szimpátiák és antipátiák, a konfliktusok kerülésének vágya, amely a tények és mennyiségi mutatók hiányában tükröződik a megjegyzésekben.
- Jogi nihilizmus. Ha a cégben létrejött egy szakszervezet, érdemes egyeztetni vele a teljesítményértékelés eljárásait és azok következményeit a munkavállalókra nézve, mivel a munkaügyi hatások, például az elbocsátás, az átirányítás más pozícióba, a fizetésemelés vagy -csökkentés, a munka törvénykezése és az alárendelt jogszabályok által szabályozottak.
- A teljesítménynövelés célja és a teljesítményértékelés célja közötti eltérés.. Ha a teljesítménynövelés célja etikai, jogi vagy a termék és szolgáltatások minőségét sértő következményekhez vezet, akkor ez egyértelműen akadályozni fogja a teljesítményértékelés utáni tanulást.
- Nem komoly / komoly kérdőív. Ha nem mondjuk el a munkavállalóknak a teljesítményértékelés lényegét és célját, lehet, hogy nem veszik elég komolyan, vagy túl komolyan veszik, mert félnek a munkahelyük vagy a fizetésük elvesztésétől, és megpróbálnak mesterségesen javítani az értékeléseken.
- Helytelen értékelések átváltása prémiumokra. Az értékelési rendszernek nem szabad kötelező prémiumokat garantálnia, sem alacsony, sem magas összegben. Ha a prémium mindenki számára adott, a teljesítményértékelés a munkavállalók számára a lazítás jelévé válik.
- Hiányos válaszadói lista. A munkavállaló szándékosan kihagyhatja a válaszadók listájából azokat, akikkel alkalomszerűen vagy folyamatosan dolgozott. Ilyen esetben fontos tisztázni, hogy ha indokolt, bárki felkerülhet a válaszadók listájára.
- Direktív stílus. Néhány menedzser annyira fél a kényelmetlen helyzetektől, hogy nem beszélnek az értékelési eredményekről, csak direkt módon mondják el az alkalmazottaknak, hogy mit és hogyan csináljanak. A teljesítményértékelés a kétoldalú kommunikációról szól a hatékonyság érdekében.
A teljesítményértékelés a képzési és fejlesztési stratégia kialakításának előkészítő része. Minden cégnél saját stratégia készül, a képzési és fejlesztési stratégia fő feladata mindig a munkavállalók fejlődésének a támogatása olyan módon, hogy fenntartsa a vállalat más kulcsfontosságú prioritásait. A képzés és fejlesztés funkciója a szervezetben stratégiai szerepet játszik öt területen:
- A munkavállalók potenciáljának fejlesztése;
- Tehetségek vonzása és megtartása;
- Munkavállalók motiválása és bevonása;
- Munkáltatói márka létrehozása;
- A vállalati kultúra értékeinek kialakítása.
Így a tanulás és fejlődés stratégiája nyolc fő összetevőből álló zárt ciklikus tanulási és fejlesztési ökoszisztéma kialakítását jelenti a vállalatban, amelynek megvalósítását a tanulás és fejlődés üzleti stratégiához való igazításával érdemes elkezdeni. Ahogy a , csupán a cégek 40%-a erősíti meg, hogy a tanulási és fejlesztési stratégia összhangban van a stratégiai célokkal, míg a cégek 60%-ának nincs egyértelmű összhangja a tanulási és fejlesztési stratégiája és az üzleti célok között. Éppen ezért a képzési programokat nem a HR osztály többé-kevésbé önállóan kell kidolgoznia, hanem az szervezeti vezetés alatt álló részlegeknek, együttműködve a HR osztállyal.
Feltételezhető, hogy a tanulási és fejlesztési rendszer bevezetése nemcsak a cég pénzügyi forrásait veszi igénybe, hanem az alkalmazottak munkaidejét is. Valójában a képzésre és fejlesztésre fordított költségek messze alulmúlják a cég számára nyújtott valós előnyöket:
- A munkavállaló teljesítményének javítása: a képzés növeli az önbizalmát és segít a cégnek vezető szerepet betölteni.
- A munkavállalói elégedettség növelése és a csapat moráljának erősítése: a cég megmutatja az alkalmazottaknak, hogy értékelik őket, befektetnek beléjük, és hozzáférést adnak számukra olyan képzésekhez, amelyekről különben lehet, hogy nem is tudtak volna.
- A gyenge pontok kezelése: bármely csapatban vannak gyenge láncszemek, legyenek azok egyes munkavállalók vagy üzleti folyamatok. A képzés és fejlesztés lehetővé teszi, hogy minden munkavállaló egy szintre kerüljön, ahol mindegyikük kölcsönösen helyettesíthető és önálló.
- A termelékenység növelése és a minőségi szabványok betartása: a kollégák folyamatosan zajló képzése belső felelősséget teremt a vállalati folyamatokért és motivál a munkateljesítmény növelésére.
- Új stratégiák és termékek innovációnövekedése: a szakképzés során új ötleteket keresünk, kreatív megközelítéseket nevelünk, és bátorítjuk a különböző nézőpontokkal való kísérletezést.
- A fluktuáció csökkentése: a munkáltató hozzájárulása a munkavállalók megtartásához és a munkaerő felvételi költségek csökkentéséhez vezet.
- A vállalat profiljának és hírnevének megerősítéseA jól kidolgozott képzési és fejlesztési stratégia erősíti a cég márkáját, vonzza a diákokat, diplomásokat és más cégek munkatársait, valamint sorba állítja a jelentkezőket, lehetővé téve ezzel a legígéretesebbek kiválasztását.
A vállalati képzési és fejlesztési rendszer nem valósítható meg egyik napról a másikra. A bevezetés során számos hibát el lehet követni. A legfőbb hiba a fejlődési stratégia és a vállalkozás küldetésének elégtelen összehangolása. Megfelelő megvalósítással a cégnél egészséges versenyt és vezető márkát alakíthatunk ki, amely a profit növekedéséhez, a IT szolgáltatások piaci pozíciójának megerősítéséhez, a valódi külső versenybe való bekapcsolódáshoz és a stratégiai rugalmassághoz vezet.
Forrás: habr.com
