Képzeld el, hogy a bankban eltöltött négy év után a veled együtt dolgozó vezető programozóddal egy olyan hihetetlen ötletet találtatok ki, amelyre a piacnak nagy szüksége van. Kiváló üzleti modellt választottatok, és erős tagok csatlakoztak a csapatotokhoz. Az ötletetek kézzelfogható formát öltött, és a vállalkozás szinte elkezdett profitálni.
Ha egyáltalán nem tartjuk be a higiéniai szabályokat, toxikusak, következetlenek, önzők, és másokat átverünk, akkor az első pénz eléréséhez sem jutunk el. Tegyük fel, hogy minden jól megy, ti mind ügyesek vagytok, és a közeljövőben megérkezik az első komoly profit. Itt dőlnek össze a légvárak, amelyeket a csapat minden egyes tagja gondosan felépített. Az első azt hitte, hogy ő a főnök, és ő viszi el a profit 80%-át, hiszen ő adta el az autót, és a csapat kezdeti időszakában az ő pénzéből éltek. A második úgy gondolta, hogy a két alapító 50%-ot kap, hiszen ő programozó, és elkészítette azt az alkalmazást, amiből most mindenki keres. A harmadik és negyedik azt hitték, hogy üzleti részesedést kapnak, amint elkezdődnek a bevételek, mert szinte non-stop dolgoztak, és jelentősen kevesebbet kerestek, mint amennyit kereshettek volna a bankban.
Végül a vállalkozás szétesés fenyegetésével néz szembe. Pedig mindez elkerülhető lett volna, ha helyesen megbeszélik a dolgokat előre. Hogyan? Kommunikációval és közös partneri megállapodás előkészítésével.
A partneri megállapodás az kapcsolatok alapja, és előfeltétele a szükséges jogi dokumentumok kidolgozásának. Ebben a cikkben nem fogok jogi részletekkel foglalkozni, mert a legfontosabb a megállapodás, a szükséges dokumentumok aláírásához pedig jogászokat kell hívni. Saját tapasztalataim alapján elmondom, hogy a vállalkozás higiéniájának be nem tartása hová vezethet. Végső soron a partneri megállapodás legfőbb feladata, hogy emlékeztesse a megállapodásokra. Ha valami nem úgy halad, ahogy kellett volna, mindig elővehetők a dokumentumok, és megmutathatjuk partnereinknek, hogyan állapodtunk meg. Általában ez elegendő.
Mindenki hallotta már, hogy nem szabad barátokkal céget alapítani, nem szabad a dolgokat előre nem megbeszélni, nem szabad barátokat alkalmazni, stb. Nos, ezeket a hibákat már mind elkövettem, és elmondhatom, hogy ez felbecsülhetetlen tapasztalat, amit szeretnék megosztani veletek.
Dima
A legjobb barátok voltunk. Együtt tanultunk a fizika-matematika szakközépiskolában, részt vettünk olimpiákon, koncertekre jártunk, Metallica-t hallgattunk. Ő a MFTI-re, én a MIFI-ra mentem. Minden időt együtt töltöttünk, barátkoztunk, dalokat írtunk, és kolbászt sütöttünk a nyaralóban. Az egyetem elvégzése után, mindketten kitüntetéssel, egy közös doktori képzésre jelentkeztünk. De pénz nem volt a zsebünkben. Senki sem tervezett a tudományba lépni. Egyszer, amikor a nyaralómban ültünk és azon gondolkodtunk, hogyan lehetne pénzt keresni, úgy döntöttünk, hogy üzletbe kezdünk. Egy hónap múlva bejegyeztük az LLC-t, és 22 évesen én lettem az ügyvezető igazgató. Elkezdünk eladni az elektronikus dokumentumkezelő rendszerek bevezetésére vonatkozó szaktudásunkat a kisvállalkozásoknak, amelyet az egyetem utolsó éveiben szereztünk be. Pontosabban, ez Dima szaktudása volt, én az utolsó évben keveset dolgoztam, inkább tanultam.
Az első év jól telt, de a második év hozta el nekünk a 2008-2009-es válságot, és a dokumentumforgalom iránti kereslet hirtelen csökkenését, különösen a kisvállalkozásokban. Jól jött, hogy volt egy programozónk és SEO szakemberünk, így teljesen átálltunk a weboldalak fejlesztésére és az online marketingre. Válság idején a reklám jól növekedett, és elég sok megrendelésünk volt. De egyszer csak Dima jön hozzám, és azt mondja: "Kolia, bejegyeztem a saját cégemet, eltávolodunk egymástól". Ez akkoriban sokkolt. Olyan volt, mint amikor a kedvenc barátnőm azt mondta: "Kolia, találtam mást, váljunk el!". Vitázni nem volt értelme. Minden civilizáltan történt, különösebb tragédiák nélkül. Nálam ültünk otthon, és felírtuk, mi marad nekem, és mi neki. Most Dima sikeres céget vezet, amely túllép a határainkon, és még mindig barátok vagyunk, aminek nagyon örülök.
Result: mínusz 5 ember a 9-ből, mínusz 5 nagy kliensek a 8-ból és eltűnt az összes internet marketing irány, csak a weboldalak fejlesztése maradt.
Következtetés: keveset beszélgettünk a szívünkről, hogy kinek mi fontos. Nem tudtam, hogy Dima számára fontos, hogy ő legyen az első, ő legyen a márka arca, és teljes mértékben feleljen a saját irányáért. Ha korábban megbeszéltük volna, hogy hová tartunk, hogyan és milyen partnerségi viszonyban, akkor nem lett volna szakadék köztünk. Barátokként folytattuk a beszélgetést, holott partnerként kellett volna. A kommunikáció kulcs mindehhez.
Sasha
A Dima után lehetőségem nyílt egy csodás webstúdióban dolgozni, amelynek vezetője és társtulajdonosa Sanyi volt. Egy irodába ültünk le, náluk 10 ember volt, nálam 4, és elkezdtük a közös projekteket. Én értékesítettem és irányítottam a projekteket. A fejlesztők és tervezők erőforrásai lényegében közösek voltak. Nálam programozók voltak, akik MODx-ra készítettek weboldalakat, náluk pedig Bitrix-re. Nem mondanám, hogy elválaszthatatlan barátok voltunk, de rendszeresen szerveztünk közös bulikat és céges eseményeket. Akkor úgy véltem, hogy jó partnerek vagyunk, és jól megértettük egymást. Akkor csináltunk néhány érdekes projektet: távoktatási rendszert, videokonferencia rendszert a Moszkvai Terület Oktatási Minisztériumának, valamint egy internetes bolt a legnagyobb szuvenírtermék-beszállító számára Oroszországban. Ezen kívül elkezdtem Moszkvával dolgozni és támogattam az oldalaikat. Ez az időm 110%-át elfoglalta, és a MODx-ra történő weboldalgyártási irányt be kellett zárnom. Azt gondoltam, hogy egy közös üzletágban dolgozunk, ahol van támogatás és fejlesztés, hogy ők a partnereim, és mindjárt jönnek a normális bevételek, amiket közösen osztunk majd el. De miután beszéltem Sanyival, rájöttem, hogy valójában két független szervezet vagyunk. Mindkét cég nőtt, és egy iroda már nem volt elég, így külön váltunk.
Result: mínusz a weboldalfejlesztési irány, plusz a növekvő üzlet az információs rendszerek üzemeltetésében.
Következtetés: ismét a kommunikáció hiányából fakadó probléma volt, az én elvárásaim eltértek attól, ami valójában történt. Emellett soha nem beszéltünk meg semmit előre. Ez kisebb konfliktusok forrása volt.
Artem
Arturommal barátságban voltunk, együtt fényképezettünk, aktívan részt vettünk a fotóklubban. Neki volt a saját "felépített" üzlete, nekem a magamé. Nagyon ügyes vezetőnek tartottam Artúrt. És őszintén irigyeltem, hogy neki van egy állandó jövedelemforrása, ahol szinte semmit nem csinál, ahol a felesége segít, ahol a távmunkában pár programozó és rendszergazda dolgozik, és az üzlet szép bevételt hoz. Akkoriban az én üzletem nagyon gyorsan nőtt, és szükségem volt segítségre. Ő felajánlotta, hogy "barátilag" segítene. Azt mondta, hogy neki semmi sem kell, van pénze, saját cége van, szeretne együtt dolgozni és segíteni nekem. Persze, a parton semmit sem beszéltünk meg. Egy év telt el. A cégben már több mint 30 ember dolgozott. A forgalom évi 50 millió körül volt. És hirtelen megjelentek a gyors növekedés űrhajósai — pénzáramlási problémák. Új kötelezettségeket vállaltunk, de a pénzünket nem kaptuk meg, mert akár egy évig is késlekedtek a kifizetések. Akkor valóban válság volt a cégben, és azt gondoltam, hogy én vagyok a felelős érte. Nem tudtunk időben bérfizetést teljesíteni. Nagyon fájó és nehéz volt. A bérkifizetések finanszírozásának terhe rám nehezedett, ahogy csak tudtam, forogtam. Az eredmény az lett, hogy elhagytam az üzletet, Artúr lett a vezérigazgatója. Kifelé léptem az operatív tevékenységekből. Őszintén úgy gondoltam, hogy Artúr tudja majd helyrehozni a helyzetet, lenyugtatni az embereket, diverzifikálni az üzletet. De másképpen alakult. Artúr néhány emberrel új céget alapított, vértelen állami szerződések nélkül, problémák és felesleges ballasztok nélkül. Így született egy újabb kis "felépített" üzlet, amely képes volt stabilan működni és folyamatos jövedelmet biztosítani.
Result: mínusz 15 ember, mínusz a fejlesztési osztály, mínusz az egész vezetői csapat, nekem egy szinte tönkrement üzlet maradt és egy kis spinoff a fejlesztésünkkel belül.
Következtetés: a bizalmam, egocentrizmusom és a rózsaszín szemüveg nem engedte, hogy felismerjem a világos tüneteket. Emellett nem láttam, hogy a csapat akkor valójában csak egy dolgot akart — pénzt itt és most. Én a jövőbeli üzletemet építettem, ők pedig a jelenben éltek. Nagyon eltérő érdekeink voltak, és megint semmiféle megállapodás nem volt, ami bárhol is rögzítve lett volna.
Iván
Moscowra a portáljaikkal és informatikai rendszereikkel dolgozva mindig is arról álmodoztam, hogy valami hasonlót, és legalább ilyen jelentőségteljeset hozzak létre más területeken is. Többször találkoztam kiállításokon kormányzókkal és helyetteseikkel, és ajánlottam a technológiánkat. Ekkor a vállalaton belül kifejlesztettük az „AIKST” nevű platformot, a Java Spring keretrendszerre és más, abban az időben népszerű Java kötegekre alapozva, és megkaptuk rá a tanúsítványt. 2013-ban sikeresen pilóta projektet valósítottunk meg Dubnában, ahol automatizáltuk a közigazgatás néhány folyamatát. Kifejezetten a saját pénzünkből valósítottuk meg mindezt. Néhány hónap elteltével köszöntet nyertünk a vezetőtől és oklevelet a kormányzótól. De a városban akkor nem volt pénz az alkalmazásra. Mindig úgy éreztem magam, mint egy technikai szakember, aki nem tud értékesíteni, különösen a hatóságok felé, de jól tud projekteket végezni. A barátom, Ivan úgy döntött, hogy támogat engem, és vele együtt létrehoztunk egy céget, ahová én a technológiát fektettem be, ő pedig az erejét, tapasztalatát, idejét. Vele együtt megvalósítottunk egy nagy projektet egy megyében. Akkor sok idegességet és energiát fektettünk bele, voltak normális munkahelyi konfliktusaink is. Személy szerint nagyon nehéz volt nekem Ivan mellett dolgozni a személyiségbeli eltéréseink miatt. Mindketten erős vezetők voltunk, saját véleménnyel. Kölcsönösen vádoltuk egymást a kudarcokért, és ritkán örvendtünk a győzelmeknek. Végül feladtam. A projekt elkészült, és párhuzamosan elkezdtem dolgozni egy másik helyen. Ideje volt elválni. Ezúttal minden kifogástalanul zajlott. Leültünk egy étteremben a Novoszlobodskoján, megnéztük azt a papírt, amelyet egy évvel ezelőtt aláírtunk. Megnéztük a menedzsment jelentést és kiszámoltuk, hogy ki kinek tartozik.
Result: mínusz részesedés a cégben, plusz szép készpénz, és barátok maradtunk.
Következtetés: első alkalommal minden rendben volt. Aláírtuk a partnerségi megállapodást. Ebben leírtuk, kinek mi a felelősségi köre, és hogy ki mit kap a cégből való kilépés esetén.
Főbb megállapítások
Ha a parton, egy közös üzlet indítása előtt, minden alkalommal aláírtam volna egy értelmi megállapodást, sokkal kevesebb problémám lett volna az életben. Sokkal később, hallgattam Gor Nakhapetyan előadását a Skolkovo-ban a tandemekről és a partnerkapcsolatokról az üzletben, elolvastam David Gage könyvét, "Partneri megállapodás: Hogyan építsünk közös üzletet megbízható alapokra". Történeteim csak megerősítik, hogy van néhány kötelező szakasz a partneri megállapodásban, és nem szabad őket figyelmen kívül hagyni.
Ezután leírom a partneri megállapodás főbb szakaszait; alapként David Gage könyvében található partneri megállapodást használtam. Emellett bemutatom a fő kérdéseket, amelyeket ajánlok feltenni egymásnak a megállapodás előkészítése során, hogy azokat megkérdezve könnyebb legyen összeállítani ezt a megállapodást.
Útmutató a partneri megállapodás előkészítéséhez
Előszó
- Miért van szüksége partneri megállapodásra?
- Mi volt azelőtt, hogy eldöntötték, hogy megfogalmazzák?
- Mi változhat meg a megfogalmazása után?
- Milyen gyakran nézzük át a partneri megállapodást?
Első szakasz: üzleti szempontok
1. Látás és stratégiai irány
- Mi a mi üzletünk?
- Milyen alapvető értéket képviselünk?
- Mire fókuszálunk?
- Mit akarunk elérni?
- Miért fontos ez mindannyiunk számára?
- Milyen problémákat kell megoldanunk?
- Mi a célkitűzés elérésének kritériuma?
- Mi lesz a kilépési lehetőség mindannyiunk számára?
- Vásárolni fogunk más üzleteket?
- Összenövünk organikusan vagy sem?
- Készen állunk csatlakozni egy nagyobb üzlethez?
2. Tulajdonlás
- Ki milyen részesedést kap az üzletben?
- Ki mivel járul hozzá (pénz, idő, tapasztalat, kapcsolatok stb.)?
- Hogyan történik a cég értékének meghatározása?
- A lehetőségek birtokosa-e a tulajdonos és partner?
- Mik a részesedés átadásának szabályai a cégből való távozás esetén (különböző lehetőségek figyelembevételével)?
- Milyen célokat követünk a tulajdonlással a közös cél elérése érdekében?
- Mik a opciós program szabályai, ha van ilyen?
- Ki felel a finanszírozásért, ha készpénz hiány lép fel?
- Milyen szabályok alapján?
- Hogyan történik az új résztvevők hozzájárulásának bevitele?
- Kinek milyen preferenciái vannak?
- Ki képviseli a bizalmi személyt a befektetőkkel folytatott tárgyalások során?
3. Operatív irányítás: pozíciók, szerepek és elvek
- Ki miért felelős és mit csinál?
- Mik a világos felelősségi területek határai?
- Milyen a szervezeti irányítás struktúrája (igazgatóság, vezérigazgató, szavazási és döntéshozatali formák)?
- Milyen elvek mentén fogjuk felépíteni a vezetési struktúrát?
4. Munka és kompenzációk
- Ki mennyit és hogyan dolgozik?
- Megengedett-e másodállás vagy szabadúszó munka?
- Mit kell egyeztetni a partnerekkel, és mit nem?
- Megengedett-e, hogy valaki a versenytársnál dolgozzon, ha elhagyja a partnerséget?
- Kinek mennyi a fizetése és egyéb juttatásai?
- Hogyan számítják ki a prémiumokat?
- Mik a kiváltságok (például a céges autó használata)?
5. Stratégiai irányítás
- Hogyan befolyásolhatják a tulajdonosok a vállalat döntéshozatalát?
- Hol vannak a felelősségi területek határai?
- Milyen kérdések tartoznak a tulajdonosok kompetenciájába a felügyelőbizottság keretein belül?
- Milyen gyakorisággal vannak találkozók?
- Milyen formáit használjuk a stratégiai irányításnak?
Második rész: kapcsolatok a partnerek között
6. Személyes stílusaink és hatékony együttműködés
- Milyenek vagyunk a DISC típustan szerint?
- Milyenek vagyunk a Myers-Briggs típus szerint?
- Milyen vezetési stílusunk van mindenkinek?
- Mik a félelmeink?
- Mik az erősségeink?
- Mik a gyengeségeink?
- Hogyan lehet a legjobban kommunikálni mindenkivel, és milyen meggyőző eszközöket használjunk?
7. Értékek
- Mi fontos számunkra most?
- Mi fontos hosszú távon?
- Melyik a személyes születési egyensúlyunk a család-önismeret-munka hármasában?
- Mik a személyes értékeink?
- Mik a közös vállalati értékeink?
8. Partnerségi interperszonális igazságosság
- Milyen hozzájárulásokat tesz mindannyian az üzletbe?
- Mi fog változni az idő múlásával?
- Mit ad nekünk a partnerség és a vállalat?
9. Partnerek elvárásai
- Mit várunk el egymástól?
- Mit várunk el magunktól?
Harmadik rész: a vállalkozás és a partnerség jövője
10. Szabályok kidolgozása nem megszokott helyzetekben
- Mi lesz, ha jön a hihetetlen siker?
- Mi lesz, ha komoly veszteségek keletkeznek?
- Mi lesz, ha ajánlatot kapunk a cég megvásárlására a tervezett értékelés előtt?
- Mi lesz, ha az egyikünket súlyosan beteg lesz?
- Mit fogunk tenni a partner halála esetén?
- Mit fogunk tenni, ha az egyik partner személyes konfliktusba kerül a másikkal?
- Mi történik, ha a partnerének családi válsága vagy problémái vannak?
- Mi lesz, ha a alapító úgy dönt, hogy kilép a vállalkozásból?
11. Konfliktusok megoldása és hatékony kommunikáció
- Hogyan fogjuk rendezni a konfliktusokat?
- Hol van a határ a munkahelyi konfliktus és a személyes konfliktus között?
Nagyon ajánlom, hogy mielőtt partnerségbe lépnének egy új vagy meglévő vállalkozásban, üljenek le együtt, és tegyenek fel egymásnak ilyen vagy hasonló kérdéseket. A válaszok alapján létrehozható a partnerségi megállapodás. Ismétlem, ez nem jogi dokumentum. Minden vállalkozás esetében egyedi lesz. A fenti kérdések csupán példák. És ne feledjék — a kommunikáció a legfontosabb.
Hasznos linkek:
Forrás: habr.com
